<<
>>

13.2. Деловые переговоры

Переговоры - это средство, взаимосвязь между людьми, предназначены для достижения соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы.

Что предполагает такое определение переговоров? Пере­говоры - это всегда торг.

Посмотрите на переговоры как на процесс обмена - и Вы увидите, насколько важно никогда не давать что-то, не получая чего-то взамен. Если Вы идете на­встречу пожеланиям другой стороны, Вы должны добиться и встречного движения. И Ваша цель состоит в том, чтобы Ваш партнер двигался навстречу быстрее! Нет таких правил, кото­рые бы устанавливали, что шаги навстречу должны быть оди­наковы или что Вы должны предлагать уступки только потому, что это делает другая сторона.

Ничего, абсолютно ничего не должно даваться бесплатно. Этот принцип — основа ведения эффективных переговоров. Если партнер идет на уступки, Вы можете принять их и не беспоко­иться о том, чтобы дать что-либо взамен, ибо Вы не обязаны следить за тем, чтобы интересы Вашего партнера соблюда­лись наилучшим образом.

Переговоры предназначены в основном для того, чтобы с помощью взаимного обмена мнениями (в форме различных пред­ложений по решению поставленной на обсуждение проблемы) получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех его участников. Перего­воры — это менеджмент в действии. Они состоят из выступле­ний и ответных выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Переговоры могут протекать легко или напря­женно, партнеры могут договориться между собой без труда или с большим трудом или вообще не прийти к согласию. Поэтому для каждых переговоров необходимо разрабатывать и приме­нять специальную тактику и технику их ведения.

В связи с разнообразием переговоров невозможно предло­жить их точную модель.

Обобщенную схему их проведения можно представить в виде рис. 13.5.
1 этап Подготовка переговоров
II этап Проведение переговоров
III этап Решение проблемы (завершение переговоров)
IV этап Анализ итогов деловых переговоров
Рис 13.5. Модель проведения деловых переговоров

Подготовка деловых переговоров. Успех переговоров всецело зависит от того, насколько хорошо Вы к ним подгото­вились.

Подготовка к переговорам предполагает не только усвое­ние предмета переговоров, но и достаточное изучение пробле­мы, связанной с предметом контакта.

В современных условиях развития средств связи многие деловые вопросы можно решить оперативно без личных встреч. Обычно такие средства наиболее приемлемы, если партнеры знакомы и между ними уже установлены деловые отношения, которые помогают найти взаимопонимание.

В решении принципиальных вопросов и согласовании усло­вий контракта личные встречи играют исключительную роль.

Переговоры с представителями фирм можно условно под­разделить на две группы:

получение информации по предложению или запросу без подписания контракта;

согласование и подписание контракта. В том и другом случае к переговорам необходимо тща­тельно готовиться, имея в виду выяснение отдельных проблем, возможные вопросы и ответы контрагента. В зависимости от вопросов переговоров, а также с учетом положения прибыва­ющих на переговоры представителей фирмы, проведение пере­говоров может быть поручено оперативному работнику, руко­водству фирмы.

Уровень лиц, участвующих в переговорах, и их компетент­ность являются решающим фактором при обсуждении принци­пиальных вопросов. Поэтому до начала переговоров полезно выяснить организационную структуру фирмы, положение и ком­петентность прибывающих на переговоры представителей.

Иными словами, необходимо иметь разработанную модель переговоров: четко представлять себе предмет переговоров и обсужда­емую проблему. Инициатива на переговорах будет у того, кто лучше знает и понимает проблему;

обязательно составить примерную программу, сценарий хода переговоров. В зависимости от трудности переговоров может быть несколько проектов;

наметить моменты своей неуступчивости, а также пробле­мы, где можно уступить, если неожиданно возникает тупик в переговорах;

определить для себя верхний и нижний уровень компромиссов по вопросам, которые, на Ваш взгляд, вызовут наиболее жар­кую дискуссию.

Реализация данной модели возможна в том случае, если в процессе подготовки переговоров будут изучены следующие вопросы:

1) цель переговоров;

2) партнер по переговорам;

3) предмет переговоров;

4) ситуация и условия переговоров;

5) присутствующие на переговорах;

5) организация переговоров.

Проведение переговоров. В практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются следующие основные методы:

Вариационный метод Метод интеграции Метод уравновешивания Компромиссный метод

Вариационный метод. При подготовке к сложным перего­ворам (например, если уже заранее можно предвидеть негатив­ную реакцию противной стороны) выясните следующие вопросы:

в чем заключается идеальное (независимо от условий ре­ализации) решение поставленной проблемы в комплексе?

от каких аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы в комплексе, партнера и его предположительной реакции) можно отказаться?

в чем следует видеть оптимальное (высокая степень веро­ятности реализации) решение проблемы при дифференцирован­ном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам?

какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать на ожидаемое предположение партне­ра, обусловленное несовпадением интересов и их односторон- 326 ним осуществлением (сужение или соответственно расширение предложения при обеспечении взаимной выгоды, новые аспек­ты материального, финансового, юридического характера и т.д.)?

какое вынужденное решение можно принять на перегово­рах на ограниченный срок?

какие экстремальные предложения партнера следует обя­зательно отклонить и с помощью каких аргументов?

Такие рассуждения выходят за рамки чисто альтернативно­го рассмотрения предмета переговоров.

Они требуют обзора всего предмета деятельности, творчества и реалистичных оценок.

Метод интеграции. Предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития кооперации. Применение этого метода, конечно же, не гарантирует достижения соглашения в деталях; пользоваться им следует в тех случаях, когда, например, парт­нер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуще­ствлению своих интересов с узковедомственных позиций.

Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал необходи­мость интеграции, не упускайте, однако, из виду его законные интересы. Поэтому избегайте нравоучительных призывов, ото­рванных от интересов партнера и не связанных с конкретным предметом обсуждения. Наоборот; изложите партнеру свою позицию и подчеркните, каких действий в рамках совместной ответствен­ности за результаты переговоров Вы от него ожидаете.

Несмотря на несовпадение Ваших ведомственных интере­сов с интересами партнера, особо отметьте необходимость и отправные точки решения обсуждаемой на переговорах проблемы Попытайтесь выявить в сфере интересов общие для всех аспекты и возможности получения взаимной выгоды и доведи­те все это до сознания партнера.

Не предавайтесь иллюзиям и не считайте, что можно прийти к согласию по каждому пункту переговоров; если бы так было на самом деле, то переговоры вообще были бы не нужны: можно было бы сразу переходить к заключению соглашений.

Метод уравновешивания. При использовании этого мето­да учитывайте приведенные ниже рекомендации

Какие доказательства и аргументы (факты, результаты расче­тов, статистические данные, цифры и т.д ) целесообразно исполь­зовать, чтобы побудить партнера принять Ваше предложение?

Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е. посмотреть на вещи его глазами

Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов "за" и доведите до сознания собесед­ника связанные с этим преимущества.

Обдумайте также возможные контраргументы партнера, соответственно "настройтесь" на них и приготовьтесь исполь­зовать их в процессе аргументации.

Бессмысленно пытаться игнорировать выдвинутые на пе­реговорах контраргументы партнера: последний ждет от Вас реакции на свои возражения, оговорки, опасения и т.д.

Прежде чем перейти к этому, выясните, что послужило причиной такого поведения партнера (не совсем правильное понимание Ваших высказываний, недостаточная компетентность, нежелание рисковать, желание потянуть время и т.д.).

Компромиссный метод. Участники переговоров долж­ны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае не­совпадений интересов партнера следует добиваться согла­шения поэтапно.

При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требова­ний (от чего-то отказываются, выдвигают новые предложения)

Чтобы приблизиться к позиции партнера, необходимо мыс­ленно предвосхитить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки.

Может случиться, что предложенное компромиссное ре­шение превышает Вашу компетенцию В интересах сохране­ния контакта с партнером Вы можете пойти на так называе­мое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя).

Трудно быстро прийти к согласию путем уступок, прием­лемым для обеих сторон (например, в отличие от полного 328 отказа одного из партнеров от своих требований или так на­зываемого "гнилого" компромисса); партнеры по инерции будут упорствовать в своем мнении. Здесь необходимы терпение, соответствующая мотивация и умение "поколебать" партне­ра с помощью новых аргументов и способов рассмотрения проблемы при использовании всех вытекающих из перегово­ров возможностей.

Соглашение на основе компромиссов заключается в тех слу­чаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия.

Приведенные методы ведения переговоров носят общий характер. Существует ряд приемов, способов и принципов, детализирующих и конкретизирующих их применение.

1. Встреча и вхождение в контакт. Даже если к Вам при­ехала не делегация, а всего один партнер, его необходимо встретить на вокзале или в аэропорту и проводить в гостиницу. В зависи­мости от уровня руководителя прибывающей делегации ее мо­жет встречать либо сам глава нашей делегации, либо кто-то из участников намечающихся переговоров.

Стадия приветствия и вхождения в контакт - начало пря­мого, личного делового контакта. Это общая, но важная ста­дия переговоров.

Процедура приветствия занимает очень короткое время. Са­мая распространенная в европейских странах форма приветствия - рукопожатие, при этом первым руку подает хозяин.

Разговор, предваряющий начало переговоров, должен но­сить характер необременительной беседы. На данном этапе происходит обмен визитными карточками, которые вручаются не во время приветствия, а за столом переговоров.

2. Привлечение внимания участников переговоров (на­чало деловой части переговоров). Когда Ваш партнер уве­рен, что наша информация будет ему полезна, он станет с удо­вольствием Вас слушать. Поэтому Вы должны побудить у оппонента заинтересованность.

3. Передача информации Это действие состоит в том, чтобы на основе вызванного интереса убедить партнера по пе­реговорам в том, что он поступит мудро, согласившись с нашими идеями и предложениями, так как их реализация принесет ощутимую выгоду ему и его организации.

4. Детальное обоснование предложений (аргументация). Партнер может интересоваться нашими идеями и предложени­ями, он может понять и их целесообразность, но он все еще ведет себя осторожно и не видит возможности применения наших идей и предложений в своей организации. Вызвав интерес и убедив оппонента в целесообразности задуманного предприя­тия, мы должны выяснить и разграничить его желания. Поэто­му следующий шаг в процедуре проведения деловых перегово­ров состоит в том, чтобы выявить интересы и устранить сомнения (нейтрализация, опровержение замечаний).

Заключает деловую часть переговоров преобразование интересов партнера в окончательное решение (решение прини­мается на основе компромисса).

Завершение переговоров. Каждая сторона на пере­говорах должна согласиться с принимаемым решением и быть заинтересованной, чтобы и другая сделала это. В ходе переговоров вырабатывается общее решение. Если вы не согласны с тем, что предлагает другая сторона, и не мо­жете достичь согласия относительно других возможных ва­риантов, вы имеете право не принимать предложения, по­скольку переговоры предполагают добровольное согласие с решением обеих сторон. Если вы против вашей воли, под давлением вынуждены согласиться - это не переговоры. Если ход переговоров был позитивным, то на завершающей их стадии необходимо резюмировать, кратко повторить основ­ные положения, которые затрагивались в процессе перего­воров, и, что особенно важно, характеристику тех положи­тельных моментов, по которым достигнуто согласие сторон. Это позволит добиться уверенности в том, что все участ­ники переговоров отчетливо представляют суть основных положений будущего соглашения, у всех складывается убеж­дение в том, что в ходе переговоров достигнут определен­ный прогресс. Целесообразно также, основываясь на пози­тивных результатах переговоров, обсудить перспективу новых встреч.

При негативном исходе переговоров необходимо сохранить субъективный контакт с партнером по переговорам В данном 330 случае акцентируется внимание не на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить деловые кон­такты в будущем. Т.е. следует отказаться от подведения итогов по тем разделам, где не было достигнуто позитивных результа­тов. Желательно найти такую тему, которая представит интерес для обеих сторон, разрядит ситуацию и поможет созданию дру­жеской, непринужденной атмосферы прощания.

Протокольные мероприятия являются неотъемлемой состав­ляющей переговоров, несут значительную нагрузку в решении поставленных на переговорах задач и могут либо способствовать успеху, либо, наоборот, создать предпосылку для их неудачи.

Деловой протокол охватывает широкое поле своей деятель­ности это организация встреч и обслуживание переговоров, ведение записи бесед, обеспечение сувенирами, форма одежды, культур­ная программа и т.п. Для решения этих вопросов целесообразно создать в организации протокольную группу (2-3 чел ), кото­рые будут заниматься протокольными формальностями.

Анализ итогов деловых переговоров. Переговоры можно считать завершенными, если тщательно и ответственно про­анализированы их результаты, когда приняты необходимые меры для их реализации, сделаны определенные выводы для подго­товки следующих переговоров.

Целями анализа итогов переговоров являются:

сравнение целей переговоров с их результатами;

определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров;

деловые, личные и организационные выводы для будущих переговоров или продолжения проводившихся.

Анализ итогов деловых переговоров должен проходить по следующим трем направлениям:

1) анализ сразу по завершении переговоров. Такой анализ помогает оценить ход и результаты переговоров, обменяться впечатлениями и определить первоочередные мероприятия, связанные с итогами переговоров (назначить исполнителей и определить сроки выполнения достигнутого соглашения);

2) анализ на высшем уровне руководства организацией. Такой анализ результатов переговоров имеет следующие цели:

обсуждение отчета о результатах переговоров и выяснение отклонения от ранее установленных директив;

оценка информации об уже принятых мерах и ответ­ственности;

определение обоснованности предложений, связанных с продолжением переговоров;

получение дополнительной информации о партнере по пере­говорам;

3) индивидуальный анализ деловых переговоров — это выяс­нение ответственного отношения каждого участника к своим задачам и организации в целом. Это критический самоанализ в смысле контроля и извлечения уроков из переговоров.

В процессе индивидуального анализа можно получить от­веты на следующие вопросы:

правильно ли были определены интересы и мотивы партне­ра по переговорам?

соответствовала ли подготовка к переговорам реальным условиям, сложившейся ситуации и требованиям?

насколько правильно определены аргументы или предложе­ния о компромиссе? как повысить действенность аргумента­ции в содержательном и методическом плане?

что определило результат переговоров? как исключить в бу­дущем негативные нюансы в процедуре проведения переговоров?

кто и что должен делать, чтобы повысить эффективность переговоров?

Получение объективного и полного ответа на последний вопрос будет иметь решающее значение для будущности организации.

Условия эффективности переговоров. Предпосылки ус­пешности деловых переговоров затрагивают ряд как объектив­ных, так и субъективных факторов и условий. Прежде всего партнеры по переговорам должны выполнить следующие условия:

обе стороны должны иметь интерес к предмету переговоров; они должны иметь достаточные полномочия в принятии окончательных решений (соответствующее право на ведение переговоров);

партнеры должны иметь достаточную компетентность, необходимые знания в отношении предмета переговоров;

уметь максимально полно учитывать субъективные и объек­тивные интересы другой стороны и идти на компромиссы;

партнеры по переговорам должны в определенной мере доверять друг другу. 332

Для обеспечения эффективности переговоров следует со­блюдать определенные правила.

Основное правило состоит в том, чтобы обе стороны пришли к убеждению, что они что-то выиграли в результате переговоров.

Самое главное на переговорах - это партнер. Его нужно убедить в принятии предложения. На него надо ориентировать весь ход переговоров, всю аргументацию.

Переговоры - это сотрудничество. Любое сотрудничество должно иметь общую базу, поэтому важно найти "общий зна­менатель" для различных интересов партнеров.

Редкие переговоры проходят без проблем, поэтому важна склонность к компромиссу.

Любые переговоры должны бьггь диалогом, поэтому важно уметь задать правильно вопрос и выслушать партнера.

Позитивные результаты переговоров следует рассматривать как их естественное завершение, поэтому в заключение необ­ходимо остановиться на содержании договора, в котором на­шли отражение все интересы партнеров

Переговоры считаются завершенными, если их результаты подверглись тщательному анализу, на основе которого сделаны соответствующие выводы.

Задания

1. Составьте идеальную модель общения (с воображаемым собе­седником). Продумайте следующие действия:

1) построение контакта и налаживание отношений доверия;

2) привлечение внимания:

3) аргументация.

2. Вы - руководитель производственно-коммерческой фирмы. Вам следует организовать и провести совещание по результатам работы фир­мы за прошедший год. Разработайте технологию проведения делового со­вещания.

3. На складе Вашей организации скопилось большое количество не­реализованной продукции. Отдел маркетинга провел исследование рын­ка и обнаружил в одном из регионов большую потребность в Вашей продукции. Проведите переговоры с представителями торговли по реа­лизации Вашей продукции, использовав и дополнив рис. 13.5.

<< | >>
Источник: Кабушкин Н.И.. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - 5-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, — 336 с.. 2002

Еще по теме 13.2. Деловые переговоры:

  1. Деловые переговоры
  2. Деловые переговоры
  3. 3. Принципы деловых переговоров
  4. Деловая игра "Переговоры"
  5. 10.2. Продвижение бизнес-плана в процессе переговоров и заключение договоровНачало переговоров
  6. Деловая игра "Оценка деловых и личностных качеств руководителя"
  7. Деловая игра "Деловая оценка и расстановка персонала. Формирование команды"
  8. 53. ПЕРЕГОВОРЫ
  9. 6.3. Переговоры
  10. метод принципиальных переговоров
  11. Переговоры с позиции слабости.
  12. Переговоры по импорту
  13. КОНЕЦ ПЕРЕГОВОРОВ
  14. 1.4. Семь элементов переговоров (Фишер, Эртель)
  15. Переговоры с позиции силы.