<<
>>

12.4. Стиль управления

Функции менеджеров. В процессе управления персоналом ме­неджер выполняет различные функции. Прежде всего топ- менеджеры формируют стратегию организации. На основе анали­за исходной ситуации и предвидения они четко определяют стра­тегические цели и этапы их достижения.
Менеджеры ставят зада­чи перед подчиненными, составляют план действий и обеспечи­вают реализацию плана и достижение поставленных целей.

В условиях научно-технической революции менеджеры должны осуществлять и экспертно-инновационную функцию, которая тесно связана со стратегической. Это ориентация руководителя на нововве­дения, создание в организации атмосферы новаторства, развитие внутрифирменного предпринимательства и т.п.

Одна из основных функций руководителя — административная: организация контроля, создание необходимых условий для деятель­ности персонала, координация деятельности подчиненных.

Возрастание человеческого фактора в деятельности современной организации ведет к усилению социальной функции руководителя.

Эта функция включает подбор, обучение и развитие персонала, стимулирование и мотивацию труда работников, создание в органи­зации благоприятного морально-психологического климата.

Все перечисленные функции свойственны руководителям выс­шего, среднего и низшего звеньев управления, но доминирование тех или иных функций в деятельности менеджера во многом зави­сит от его места в управленческой иерархии.

Распределение задач по иерархии управления. Основные задачи руководителей высшего звена управления состоят в формировании организационной культуры фирмы и создании ее делового кредо: определении миссии организации, ее ценностей и политики. Выс­шее руководство формирует структуру и систему управления фир­мы, представляет ее на переговорах. Функции высших руководите­лей чрезвычайно сложны и многоплановы.

Их осуществление тре­бует глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей, а также наличия талантов политика, дипломата, публициста, орато­ра. К высшему звену руководителей относят обычно директора предприятия и его заместителей. Эта «команда» высшего руковод­ства обычно подбирается первым руководителем.

Руководители среднего звена управления — это менеджеры, ко­торые возглавляют основные подразделения фирмы. Например, начальники цехов, отделов и др. Они назначаются и освобожда­ются от должности руководителем предприятия или его замести­телями. Они занимают промежуточное положение между высшим руководством и руководителями низшего звена управления, ко­торые выдают задания исполнителям. Руководители среднего звена управления во многом определяют осуществление на прак­тике стратегии и политики организации, сформированных на высших этажах власти. В рамках своей компетенции руководите­ли среднего звена решают кадровые вопросы в своих подразде­лениях: принимают и увольняют работников, поощряют и нака­зывают своих подчиненных.

Руководители низшего звена управления — это начальники уча­стков, руководители групп, бригадиры, мастера и т.п. Они рабо­тают непосредственно с исполнителями и несут ответственность за их действия. Именно эта категория менеджеров осуществляет непосредственное управление персоналом. В их обязанности вхо­дит организация и координация труда исполнителей, обеспече­ние своевременного и качественного исполнения заданий, кон­троль за использованием оборудования, материалов и других ре­сурсов. От этих руководителей в конечном счете зависят состоя­ние дисциплины и внедрение нововведений. Менеджеры низше­го звена управления имеют право в установленном порядке по­ощрять и наказывать подчиненных, делать соответствующие представления руководителям подразделений и высшему руковод­ству фирмы.

Деятельность социально-психологических служб. Существенную помощь менеджерам всех уровней управления в руководстве персо­налом оказывают социально-психологические службы, функциони­рующие на крупных предприятиях.

Деятельность социально-психологических служб на предпри­ятии протекает по трем основным направлениям.

1. Исследование коллективов и отдельных групп. Постановка проблемы. Проведение наблюдений, опросы и анализ полученных данных.

2. Социальное проектирование, т.е. разработка рекомендаций в части социального развития коллективов и т.п.

3. Консультативная деятельность, т.е. оказание помощи руко­водителям, обучение персонала.

Социально-психологические методы управления связаны с проведением необходимых исследований, которые в зависимости от способа исследования и объема могут быть подразделены на группы:

• изучение работника с помощью других людей по системе «че­ловек о человеке», «коллектив о человеке», «человек о кол­лективе». Это изучение может быть организовано с использо­ванием анкет, интервью, деловых игр и т.д.;

• исследования, проводимые во время исполнения работником служебных обязанностей (наблюдение, эксперимент);

• изучение конечного результата деятельности работника.

В ходе социальных и психологических исследований применя­ется как обычное (открытое) наблюдение, так и включенное на­блюдение, т.е. полное вхождение исследователя в наблюдаемую среду на длительный отрезок времени.

В практике социальной психологии широко применяется экспе­римент для проверки гипотез и методики. Эксперименты проходят как в лабораторных, так и в естественных условиях, т.е. в трудовых коллективах.

Наиболее широко применяемые методы в социально-психо­логических исследованиях — это опрос, интервью, беседа. Они да­ют глубокую и развернутую картину субъективного мира опраши­ваемых.

Одной из сложнейших проблем менеджмента персонала, кото­рую невозможно решить без помощи социальной психологии, яв­ляется проблема управления неформальными группами. Эти группы могут иметь как позитивные, так и негативные установки, форми­рующие соответствующие нормы поведения. Позитивные нефор­мальные группы помогают организации в достижении ее целей, и деятельность этих групп должна поддерживаться администрацией.

Менеджеры должны помогать таким группам ощущать дух единст­ва, укреплять доверие членов группы друг к другу и к лидеру, культивировать чувство престижности принадлежности к группе, а также поддерживать веру в достижимость стоящих перед группой целей.

Неформальные группы с негативными установками мешают работе организации, препятствуют достижению целей фирмы, раз­лагающе действуют на персонал. Социальная психология предла­гает приемы, направленные против деятельности подобных групп. В частности, полезно в драматической форме демонстрировать группе бесперспективность ее деятельности, показывать недости­жимость ее целей, вызывать недоверие между членами группы, и прежде всего недоверие к лидеру, поощрять перебежчиков (лучше всего превратить лидера в перебежчика), принадлежность к группе считать ущербностью, некомпетентностью и т.п.

Индивидуальная работа с персоналом. Нередко менеджеру приходится вести индивидуальную работу с подчиненными. Су­ществуют правила и технология индивидуальной работы с персо­налом, которая включает: профессиональный отбор и обучение, помощь в адаптации, развитие деловых и морально-психоло­гических качеств подчиненных, нейтрализацию вредных склон­ностей и привычек.

В индивидуальной работе с подчиненными обычно выделяются следующие стадии: теоретического обоснования технологии, разра­ботки и реализации процедур-ситуаций, установления критериев и оценки результатов.

На стадии теоретического обоснования технологии индивидуаль­ной работы с персоналом выделяют:

• определение вида технологии индивидуальной работы с пер­соналом. Например, выбор технологии индивидуальной рабо­ты по направленному развитию такого качества работника, как лидерские способности;

• подбор и изучение литературы по психологии и этике лично­сти, консультации у специалистов, осмысление собранной информации и составление плана действий;

• сбор максимально полной информации о работнике с исполь­зованием различных каналов коммуникации (личные наблю­дения, выявление мнений членов коллектива, выявление по­зиции кадровой службы, анализ самооценки работника и т.п.).

На стадии разработки и реализации процедур разрабатываются и реализуются процедуры-ситуации: подготовительные, функциональ­ные, контрольные и итоговые.

Подготовительные процедуры-ситуации включают серию бесед руководителя с подчиненным в целях постепенного расположения работника к себе, привлечения его к формальному и неформально­му сотрудничеству.

Функциональные процедуры-ситуации — это создание условий в коллективе для проявления работником своих качеств (например, лидерских).

Контрольные процедуры-ситуации — использование подготов­ленных руководителем заданий для работника, выполнение которых позволяет судить о направленности и интенсивности его лидерской роли.

В итоговых процедурах-ситуациях обобщают всю информацию и готовят выводы и предложения.

На стадии установления критериев и оценки результатов в каче­стве критериев могут использоваться доброжелательность и заинте­ресованность работника в общении, восприятие работником адре­сованных ему просьб и поручений и добросовестное их исполне­ние, проявление инициативы в решении вопросов, имеющих поло­жительное значение для деятельности коллектива, и т.п.

Для оценки результатов обычно используются тесты, анкетный опрос коллектива.

Стиль руководства. Деятельность менеджера в части управления персоналом выражается в стиле руководства.

Стиль работы руководителя — одна из сторон более широкого понятия: стиля управления как единства стилей различных видов управленческой деятельности (табл. 12.1).

Таблица 12.1. Характеристика стилей управления

Действия руководителя
демократичный
автократический

Стиль управления

либерально-попустительский

Принятие решений

Распределе­ние ответст­венности

Отношение к

инициативе

подчиненных

Отношение к дисциплине

Стимулиро­вание подчи­ненных

Единоличное

Принятие ответ­ственности на себя

Подавление

Установление формальной же­сткой дисципли­ны

Использование преимущественно отрицательных стимулов (нака­заний)

Коллегиальное

Распределение ответственно­сти между ис­полнителями, делегирование полномочий Поощрение

Установление разумной дис­циплины на основе диф­ференциро­ванного под­хода к подчи­ненным Постоянное использование материальных и моральных стимулов

Выполнение решений ли­бо вышестоящего руковод­ства, либо собраний, со­вещаний

Снятие с себя любой от­ветственности

Полная передача инициа­тивы в руки подчиненных

Установление формальной дисциплины

Отсутствие какой-либо сис­темы стимулирования

Процесс управления состоит из следующих элементов, тесно связанных между собой единством взаимодействия: определения целей и осуществления функций управления, стиля управления, ор­ганизации деятельности аппарата управления, обеспечения наибо­лее полного использования потенциала управления, его трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

В этом единстве стиль управления служит системообразующим элементом, формирующим особые качества всех остальных элемен­тов процесса управления. Будучи элементом процесса управления, стиль управления, в свою очередь, объединяет элементы в систему. К таким элементам относятся: традиции управления, формы и пра­вила административного распорядительства, общественные формы управления и самоуправления, контроль исполнения управленче­ских решений и др.

Стиль управления как система может рассматриваться и в другом аспекте: как единство стилей разных видов управленче­ской деятельности, а именно стиля руководства, стиля исполни­тельской деятельности в аппарате управления организации (предприятия), стиля деятельности общественных органов управ­ления.

Большое воздействие на стиль управления оказывают условия организационно-распорядительной деятельности: пределы само­стоятельности предприятий и органов управления, сбалансирован­ность прав и обязанностей, строгая согласованность распоряди­тельных действий.

Стиль управления — это привычная манера поведения руководи­теля по отношению к подчиненным, оказывающая на них влияние и побуждающая их к достижению целей организации.

Обычно выделяют два крайних стиля руководства: автократиче­ское и демократичное.

Автократическое руководство известный ученый в области ли­дерства Дуглас МакГрегор называл теорией «X» и характеризовал ее следующими положениями:

1) люди изначально не любят трудиться и при любой возмож­ности избегают работы;

2) у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от от­ветственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

3) больше всего люди хотят защищенности;

4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Руководитель автократического типа обычно централизует пол­номочия и не дает подчиненным свободы в принятии решений. Он жестко руководит работой и оказывает давление на подчиненных.

Любит угрожать, но иногда может и поощрять своих подчиненных, однако всегда сохраняет за собой фактическую власть и право при­нимать решения.

Демократичное руководство Д. МакГрегор назвал теорией «У». Концепция демократичного руководства состоит в следующем:

1) труд — процесс естественный. Если условия позволяют, лю­ди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;

2) если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

3) приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

4. способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека ис­пользуется лишь частично.

Демократичный лидер считает, что люди мотивированы не только физиологическими потребностями, но и потребностями более высокого уровня: социальным взаимодействием, самовыра­жением. Руководитель стремится создать ситуацию, в которой лю­ди могут проявить себя и их работа сама станет вознаграждением. Демократичные руководители стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации и привлекают их к принятию решений.

На некоторых государственных предприятиях встречается либе­рально-попустительский стиль руководства. Суть этого стиля со­стоит в том, что руководитель уклоняется от принятия решений и ответственности. Он видит свою задачу только в том, чтобы обес­печить своих подчиненных материалами и информацией, выпол­нять указания вышестоящих инстанций. В этой ситуации решения принимаются большинством голосов на собрании, в котором уча­ствуют все, но никто ни за что не отвечает. В результате происхо­дит полная передача инициативы в руки подчиненных. В органи­зации существует лишь формальная дисциплина. Руководитель- либерал не утруждает себя вопросами стимулирования и мотива­ции подчиненных.

Характеристика всех перечисленных стилей управления приве­дена в табл. 12.1.

Автократический, демократичный и либерально-попуститель­ский стили управления в чистом виде встречаются довольно редко. Обычно стиль работы менеджеров фирмы можно определить, поль­зуясь так называемой решеткой менеджмента (рис. 12.2).

ІІ

Учет

интересов коллектива и отдельных работников

Минимальное внимание к нуждам организации при максимальном внимании к нуждам коллектива

Высокий результат при большой заинтересованности людей,

преследующих общую цель

Средний

производственный результат при среднем учете интересов коллектива

Желание получать хорошие

производственные результаты без

внимания к людям --------- ►

Учет интересов организации Рис. 12.2. «Решетка менеджмента»

С помощью «решетки менеджмента» можно соотнести учет в управлении интересов фирмы, персонала и отдельных работников. Оптимальным вариантом руководства фирмой является максималь­ный учет интересов производства и каждого работника. К этому идеалу должен стремиться каждый менеджер.

В Японии разработан особый стиль управления персоналом, который называют теорией

<< | >>
Источник: Под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича; Н.Д. Эриашвили и др.. Основы менеджмента учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 271 с.. 2012

Еще по теме 12.4. Стиль управления:

  1. ГЛАВА 11. стиль управления
  2. Что такое стиль управления?
  3. СИТУАЦИОННЫЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
  4. СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ОПТИМИЗАЦИЯ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ
  5. 15. НАУЧНЫЙ СТИЛЬ
  6. СТИЛЬ ЖИЗНИ
  7. Стиль изложения
  8. Стиль жизни
  9. ДИ «СТИЛЬ»
  10. ФИРМЕННЫЙ СТИЛЬ