<<
>>

12.2. Организация труда руководителя

В деятельности руководителя принято выделять две составляю­щие: умение возглавить коллектив, умение организовать личную работу.

Умение возглавить коллектив заключается в способности на­правлять усилия коллектива на решение задач, стоящих перед дан­ной организацией (или предприятием).

В этой части в содержание труда руководителя входят:

• определение главных и частных целей деятельности предпри­ятия (организации) и путей их достижения;

• организация функционирования системы управления;

• руководство подготовкой и осуществлением необходимых управленческих решений;

• анализ и оценка эффективности реализации принятых реше­ний в целях внесения необходимых коррективов в текущую деятельность;

• подбор, расстановка персонала и работа с ним.

Организуя работу персонала, менеджер должен руководство­ваться общими правилами, основное содержание которых можно свести к следующему:

• обеспечить использование каждого работника на том участке, где по своим деловым качествам и личным наклонностям он может принести наибольшую пользу организации;

• установить строгую ответственность каждого подчиненного за порученное ему дело и контролировать исполнение;

• поощрять инициативу и добросовестное отношение к труду;

• уметь определять стратегические и тактические цели органи­зации и обеспечивать их достижение.

Важным условием успешного руководства коллективом является умение менеджера не только видеть стратегические цели организа­ции, но и направлять усилия коллектива на достижение этих целей. Необходимо, чтобы руководитель умел опираться на коллектив, привлекать подчиненных к принятию решений. Менеджер должен уметь создавать свою команду, т.е. сплоченный коллектив спод­вижников, способный решать стоящие перед организацией задачи. Наличие такой команды, с одной стороны, позволяет избежать ошибок в принятии ответственных решений, а с другой — повыша­ет активность работников, приобщая их к принятию решений.

Однако создание команды не означает снижения ответствен­ности руководителя и вседозволенности в поступках. Наоборот, хорошему руководителю должны быть присущи нетерпимость к недостаткам и высокая требовательность к себе и своим подчи­ненным. В то же время руководителю должна быть присуща высо­кая культура общения, которая проявляется в такте, вежливости, деликатности в общении с подчиненными.

Руководитель — это не только глава организации (или подраз­деления), но и человек, ответственный за судьбу подчиненных ему людей. Поэтому забота о коллективе и о каждом работнике в от­дельности — неотъемлемая черта хорошего руководителя. Об этом говорится в теории человеческих отношений Э. Мэйо, это доказы­вает практика японского менеджмента. В ответ на заботу руководи­теля работник старается выполнить порученное дело лучше и быст­рее, что в конечном счете повышает эффективность работы органи­зации.

Эффективность работы организации в значительной мере зави­сит от организации труда руководителя, от его умения работать с людьми и от умения организовать свою работу.

Организация личной работы — это прежде всего выработка руко­водителем оптимального применительно к конкретным условиям режима собственного труда.

Правильная организация личной работы — это и владение та­кими основными видами труда руководителя, как работа с доку­ментами, телефонные разговоры, служебные контакты и беседы с посетителями, проведение совещаний, контроль исполнения.

Директора крупных организаций в нашей стране затрачивают на работу с документами до 20% рабочего времени. Существуют различ­ные направления сокращения времени работы с документами: со­кращение избыточной информации, ограничение объема докумен­тов, поступающих к руководителю, делегирование полномочий и пе­редача права подписи документов ответственным исполнителям в рамках, предусмотренных законодательством. Подпись руководителя должна ставиться на наиболее важных документах.

Для экономии времени при составлении документов целесооб­разно шире использовать технические средства.

Например, при­менение диктофонов позволяет избежать написания черновиков документов и сократить время подготовки документов в 2—3 раза, а при возможности можно даже диктовать нужный текст по теле­фону.

Беседы с посетителями могут проводиться по инициативе руко­водителя или по просьбе подчиненного. Руководитель должен учить подчиненных рационально и четко излагать и обосновывать свои предложения, например, по следующей схеме: суть предложения или просьбы сотрудника, что намерен или может сделать он сам по данному вопросу, что мешает или тормозит осуществление его предложений, чего конкретно он хочет от руководителя, кто из ра­ботников непосредственно связан с затронутыми проблемами и сможет содействовать их решению.

При проведении беседы руководитель должен выслушать мне­ние подчиненного и по полученной в ходе беседы информации принять решение.

Для рационализации приема посетителей руководителю необхо­димо установить график их приема в зависимости от перечня слу­жебных вопросов и категорий работников, а также выделить опре­деленные дни, недели и часы для приема сотрудников по личным вопросам.

Телефонные разговоры занимают до 25% времени руководителя. Анализ показывает, что на многие звонки руководитель вообще мог бы не отвечать, доверив решение вопроса секретарю или референту. Телефонные разговоры должны быть деловыми и краткими. Однако следует помнить, что по первому звонку создается впечатление о фирме. Поэтому менеджер должен учить подчиненных лаконично, точно и корректно отвечать на вопросы, задаваемые по телефону.

Совещания составляют значительный вес в структуре затрат ра­бочего времени руководителей (15—20%). Их проведение — необхо­димая форма работы менеджера, в ходе которой происходит обмен информацией между руководителем и подчиненными, вырабатыва­ются и выносятся на обсуждение варианты управленческих реше­ний и обычно принимаются решения. Кроме совещаний, на кото­рых принимаются решения, могут проходить совещания, связанные с разъяснением и уточнением задач по реализации решений и оценкой их результатов, а также оперативные совещания.

Проведению совещания предшествует определенная подготови­тельная работа. Приступая к подготовке совещания, важно четко сформулировать повестку дня, определив круг вопросов, подлежа­щих обсуждению. Далее необходимо собрать и подготовить инфор­мацию, необходимую для совещания (часто ее оформляют в виде основного доклада, текст которого раздается участникам совещания заранее), определить круг участников, время и место проведения совещания. Приглашать на совещание следует только работников, компетентных в обсуждаемой проблеме (желательно, чтобы число приглашенных на совещание было не более десяти человек). Время проведения совещания определяется обычно в первой половине дня до обеда. Желательно, чтобы продолжительность совещания не пре­вышала регламента. Оптимальной считается продолжительность со­вещания от 45 минут до одного часа. Совещания лучше проводить в специальном помещении, например в зале заседаний, а не в общей комнате или в кабинете руководителя.

В процессе подготовки совещания обычно участвуют и техниче­ские исполнители (секретари, референты и т.п.). В частности, им поручается оповещение участников совещания о времени, месте и цели совещания, а также подготовка технической базы для прове­дения совещания.

Руководитель открывает совещание кратким вступительным словом, в котором четко формулирует основную цель совещания, напоминает регламент, сообщает о времени работы совещания и предоставляет слово выступающим. Возможны разные способы проведения совещания: слово могут получать участники совещания по заранее составленному списку, по желанию выступить в ходе со­вещания, по решению председательствующего. Оптимальная про­должительность выступления в прениях от трех до пяти минут. Обычно за это время выступающий успевает изложить свои основ­ные соображения по обсуждаемому вопросу и при соблюдении рег­ламента все участники совещания получают возможность выска­заться.

Во время обсуждения вопросов на совещании руководитель сле­дит за регламентом, направляет обмен мнениями по обсуждаемым проблемам путем постановки дополнительных вопросов и предло­жений высказаться. При этом крайне важно фиксировать новые идеи и предложения, способствующие оптимальному решению об­суждаемых проблем.

В заключение совещания руководитель подводит его итоги. По результатам совещания обычно, кроме протокола, составляется еще директивный документ, в котором отражается принятое решение. Реализация принятого решения контролируется обычно компетент­ной комиссией, сформированной из числа участников совещания. По ходу реализации решения также могут проводиться специальные совещания, но они требуют меньшей подготовки и ограничиваются, как правило, выступлениями ответственных за реализацию решения и ответами на вопросы.

Своевременное и качественное выполнение подчиненными ре­шений и распоряжений требует от менеджера контроля за исполне­нием поручений. Это приучает подчиненных к дисциплине и чет­кости в работе. Контрольные функции занимают в бюджете рабоче­го времени руководителя значительное место (до 20%).

<< | >>
Источник: Под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича; Н.Д. Эриашвили и др.. Основы менеджмента учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 271 с.. 2012

Еще по теме 12.2. Организация труда руководителя:

  1. Вопрос 44. Регулирование труда руководителей организаций
  2. Модель оценки труда руководителя
  3. СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ОПТИМИЗАЦИЯ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ
  4. 20.3. Характеристики руководителя, хорошо / недостаточно понимающего особенности управленческого труда
  5. КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТСЯ В ПОНИМАНИИ ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА
  6. Ситуация "Оценка эффективности труда руководителей и специалистов управления в ходеаттестации"
  7. Глава XСТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ОПТИМИЗАЦИЯ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ
  8. Обязанности руководителей проверяемых организаций
  9. Обучение высших руководителей в организации
  10. 4.4. СБЛИЖЕНИЕ ПРИНЦИПОВ ОРГАНИЗАЦИИ И РЕГУЛИРОВАНИЯ НАЦИОНАЛЬНЫХ РЫНКОВ ТРУДА. РОЛЬ МЕЖДУНАРОДНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ И ИНТЕГРАЦИОННЫХ ОБЪЕДИНЕНИЙ
  11. 6.5.4. Организация управленческого труда
  12. 6. Сущность организации труда
  13. 1.1. Решение руководителя (заместителя руководителя) налогового органа о проведении выездной налоговой проверки
  14. 6.5. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА