<<
>>

4.1. Выбор товара и конкурентной стратегии

Основная часть бизнес-плана начинается с раздела, в котором описываются те товары или услуги, которые вы хотите предложить будущим покупателям и ради производства которых задумывается весь проект. Никто в мире не дает денег просто на строительство заво­да химических волокон или открытие мастерской по ремонту часов.

Но как выбрать товары или услуги, которые должны стать основой вашего бизнеса или начать новую страницу в истории вашей фирмы?

Конечно, в отечественной экономике, переживающей тяжелый кризис структурной перестройки и спада производства, усугубленный разрывом прежних связей с бывшими республиками СССР, разумно поступает тот, кто для своего бизнеса выбирает товары (или услуги), производство (оказание) которых требует минимальной кооперации и поставок со стороны или достижима широкая заменяемость исходно­го сырья и материалов.

Но эта хозяйственная стратегия не может рассматриваться как универсальная и уж тем более она малопригодна для тех предприятий, которые готовят бизнес-план в связи с освоением продукции, предна­значенной для конкуренции на мировых рынках.

Более глубокий подход — обеспечение себе устойчивой конкурен­тоспособности. Но что это означает на деле? Чем определяется и от чего зависит конкурентоспособность?

Современная теория конкурентоспособности, нашедшая развитие в книгах профессора Гарвардского университета Майкла Портера, по­зволяет осознанно подойти к анализу особенностей того рынка, на котором вы хотите действовать, стратегии конкурентов и, наконец, к определению вашей собственной стратегии.

Пытаясь разобраться в хитросплетениях конкурентной борьбы на интересующем фирму рынке, полезно иметь в виду, что, как правило, эта борьба определяется пятью основными факторами:

1. Соперничеством между конкурирующими на данном рынке продавцами товаров.

2. Стремлением фирм других отраслей привлечь покупателей к по­купке производимых в этих отраслях товаров-заменителей.

3. Возможностью и степенью легкости появления на рынке новых конкурентов.

4. Рыночной силой и соответственно крепостью позиций в перего­ворном процессе, которой обладают поставщики сырья и комплекту­ющих изделий.

5. Рыночной силой и соответственно крепостью позиций в перего­ворном процессе, которой обладают покупатели готовой продукции.

Символически такой подход к анализу конкурентной ситуации может быть описан в виде предложенной М. Портером схемы «алма­за» конкуренции, иллюстрирующей взаимодействие всех пяти сил конкурентной борьбы[3] (рис. 4.1.).

Рис. 4.1. Факторы, влияющие на формирование конкурентоспособности

Использование этой схемы удобно тем, что позволяет более четко представить все те направления, по которым любая фирма должна вы­страивать свою стратегию конкурентоспособности, изыскивая воз­можности нейтрализовать усилия всех соперников и еще более укре­пить собственную позицию.

Борьба с фирмами — поставщиками сырья и комплектующих. Зна­чимость этого фактора весьма отчетливо проявилась в России в 1992— 1993 гг., когда монопольное завышение цен производителями сырья и промежуточной продукции стало одним из главных факторов кризиса сбыта у изготовителей конечной продукции. Многие российские предприятия эмпирически быстро нащупали верную стратегию спасе­ния своей конкурентоспособности — установление контроля над по­ставщиками сырья и комплектующих, в том числе за счет скупки их акций напрямую или через фирмы-посредники.

Стоит упомянуть и о том, что конкурентоспособность японских товаров в немалой степени была достигнута на основе именно таких связей поставщиков промежуточной и изготовителей конечной про­дукции, обеспечиваемых на основе владения акциями друг друга.

Борьба с покупателями. Этот аспект обеспечения конкурентоспо­собности оказывается важен в тех случаях, когда ситуация на рынке близка к монопсонии, т.е. монополии покупателей, и они способны навязывать поставщикам товаров свои условия. Такая ситуация обыч­но возникает при немногочисленности крупных покупателей или ре­гиональной ограниченности сбыта из-за неприемлемо высоких затрат на транспортировку товаров в другие районы страны или мира (это характерно для многих российских предприятий).

Особенно трудно сохранить свою конкурентоспособность в усло­виях, когда предлагаемые различными поставщиками товары практи­чески тождественны и покупатели могут менять поставщиков, не об­рекая себя на значительные дополнительные затраты для переналадки технологического процесса. В такой ситуации для поставщиков наи­более выгодна стратегия «уникализации» своих товаров, чтобы поста­вить покупателей в ситуацию, когда смена поставщиков будет для них чревата крупными дополнительными затратами по адаптации к про­дукции иного производителя.

Борьба с фирмами других отраслей, предлагающими товары-замени­тели. Этот аспект конкурентной борьбы часто игнорируется, посколь­ку он находится как бы «за горизонтом» повседневной деятельности фирмы. Между тем отсюда может исходить серьезная угроза для любой фирмы, что можно без труда проследить на двух примерах. Первый из них — вытеснение с потребительского рынка фирм — про­изводителей любительских кинокамер в результате вторжения на этот рынок изготовителей видеомагнитофонов, портативных видеокамер и автоматизированных фотоаппаратов. Второй пример — трудности, возникшие у производителей видеомагнитофонов и видеокассет после появления компакт-дисков и блоков для их проигрывания в персональных компьютерах, что ознаменовало начало эпохи мульти­медиа. Этот фактор конкурентной борьбы требует от фирмы постоян­ного анализа событий на смежных рынках и усилий по приданию

своим товарам таких уникальных свойств, привлекательность которых будет трудно нейтрализовать производителям товаров-субститутов.

Борьба с фирмами, потенциально готовыми выйти на рынок данных товаров. Чем лучше результаты деятельности фирмы, тем более при­влекательным становится ее рынок для фирм других отраслей, спо­собных переориентировать свое производство и попытаться войти на этот рынок. Поэтому при обосновании конкурентной стратегии надо продумывать меры борьбы и с такими соперниками «с трибун». Опыт работы многих фирм показывает, что наилучшим способом решения этой проблемы является возведение барьеров для входа на рынок.

К числу наиболее действенных таких барьеров относятся:

• использование эффекта масштаба, состоящего в том, что увели­чение масштабов производства ведет к снижению условно-постоян­ных, а в итоге и общих затрат на производство товаров. Это означает, что фирма, сумевшая наладить крупномасштабное (серийное, поточ­ное, массовое) производство своих товаров на одном предприятии, ставит потенциальных соперников в трудные условия. Для входа на рынок с шансами на достижение не меньшей прибыльности им необ­ходимо сразу же осуществить крупные инвестиции в создании столь же масштабного производства. В противном случае они должны сми­риться с более высокой себестоимостью и меньшей прибыльностью продаж, а следовательно, и инвестиций.

Следует отметить, что эффект масштаба может проявиться не только в сфере производства, но и в сфере рекламы, маркетинга и сбыта, привлечения финансовых ресурсов, организации послепро­дажного обслуживания, приобретения сырья и комплектующих (крупные покупатели, особенно постоянные, обычно получают боль­шие скидки с цен, чем «фирмы-новички») и даже организации науч­но-исследовательских и проектно-конструкторских работ.

Вместе с тем увлекаться возведением барьеров именно такого типа опасно, поскольку наращивание масштабов концентрации производ­ства и операций с определенным видом товаров вообще сужает грани­цы коммерческих маневров фирмы, что часто вынуждает ее идти на большие уступки покупателям, включая снижение цен ради сохране­ния прежней масштабности операций. Поэтому в инвестиционном проекте желательно взвесить плюсы и минусы опоры конкурентной стратегии на барьеры именно такого типа;

• затруднение доступа к технологии и ноу-хау, обеспечиваемое с помощью патетно-лицензионной защиты этих элементов рыночного успеха фирмы. Для поддержания конкурентоспособности фирмы весьма полезными оказываются не только создание собственных тех­нических решений, но и скупка близких по характеру патентов и лицензий, которые могли бы позволить конкурентам организовать производство подобных товаров. Весьма важным шагом является и концентрация в штате компании лучших специалистов отрасли на ус­ловиях, затрудняющих им переход в конкурирующие фирмы (в каче­стве «золотых наручников» могут использоваться опционы на приоб­ретение ценных бумаг, а также льготные кредиты на приобретение жилья и автомобилей, предоставляемые на условиях отработки в фирме определенного времени после получения таких кредитов);

• создание у покупателей привычки к фирменной марке, что дости­гается многолетней целенаправленной рекламой и основано на при­сущем многим людям чувстве консерватизма. Если такая работа про­водилась достаточно долго и целенаправленно, то фирмам «со сторо­ны» приходится преодолевать этот барьер либо за счет повышенных затрат на рекламу, либо за счет больших скидок с цен. Все это, соот­ветственно, снижает выгодность вторжения на новый рынок;

• захват лучших каналов сбыта, что ставит «новичков» перед не­обходимостью создавать для себя систему организации продаж заново. Особенно сильно такой барьер затрудняет доступ на рынки потреби­тельских товаров, где оптовики опасаются брать для сбыта товары новых фирм, еще не имеющие хорошей репутации у покупателей. По­лезным шагом для защиты рынка является также установление кон­троля над предприятиями оптовой и розничной торговли путем при­обретения их акций.

Имея все это в виду, фирма может и должна четко сформулировать свою конкурентную стратегию и при подготовке инвестиционных проектов исходить именно из нее. Сердцевина этой работы — выбор типа конкурентных преимуществ, которые будут использоваться фир­мой для достижения успеха на рынке.

Мировой опыт свидетельствует о наличии трех основных подходов к обеспечению конкурентоспособности (табл. 4.1.):

1) превращение в изготовителя с самыми низкими издержками (стратегия лидерства в снижении затрат);

2) дифференциация товаров, направленная на создание у покупа­телей представления о существенных отличиях вашего товара от това­ров конкурентов (стратегия дифференциации);

3) фокусировка на обслуживании узкой ниши рынка для обслужи­вания покупателей с четко выраженными особыми видами запросов (стратегия фокусировки на узкой нише рынка).

Более обобщенно можно выделить всего два типа конкурентных преимуществ:

• пониженные издержки;

• специализация.

Под более низкими издержками понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать товар более эффектив­но, чем конкуренты. Иными словами, чтобы достичь этого типа кон­курентного преимущества, вы должны быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром: от его конструкторской проработки до продажи конечному покупателю. Неспособность выстроить всю эту цепочку сведет на нет успех в любом из ее звеньев.

Таблица 4.1. Сопоставительный анализ различных типов конкурентных стратегий
Характеристики конкурентных стратегий Стратегия лидерства в снижении затрат Стратегия дифференциации Стратегия фокусировки на узкой нише рынка
1 2 3 4
Стратегическая цель Завоевание большой доли рынка Завоевание большой доли рынка Завоевание узкой ниши рынка, где нужды и предпочте­ния покупателей су­щественно отлича­ются от других участ­ников рынка
Основа

конкурентного преимущества

Умение обеспечи­вать общий уровень затрат более низкий, чем у конкурентов Способность предло­жить покупателям нечто отличное от товаров конкурентов Более низкие из­держки при удовлет­ворении запросов данной ниши рынка или способность предложить для кли­ентов в этой нише нечто специально адаптированное к их запросам и вкусам
Ассортимент

производимой

продукции

Хороший основной продукт с неболь­шим числом моди­фикаций (хорошее качество при ограни­ченной возможности выбора для покупа­телей) Много разновиднос­тей товаров, возмож­ности широкого вы­бора, упор на рекла­му нескольких особо важных признаков дифференциации то­вара Ассортимент при­способлен к тому, чтобы удовлетворять особые запросы вы­бранного сегмента рынка

Окончание табл. 4.1

Основной прин­цип организа­ции производст­венной деятель­ности

Основной прин­цип организа­ции маркетинго­вой деятельнос­ти

Методы поддер­жания стабиль­ности стратегии

Постоянный поиск возможностей для снижения затрат без потери достигнутого уровня качества и существенных пара­метров товара

Формирование спро­са на товар таким об­разом, чтобы можно было и далее произ­водить товар с теми свойствами, которые обеспечивают усло­вия для сохранения низких издержек

Уделение постоян­ного внимания со­хранению разумного соотношения «цена/ качество»

Все элементы поли­тики фирмы направ­лены на поддержа­ние превосходства над конкурентами по уровню затрат, что достигается постоян­ной работой по сни­жению издержек год за годом и во всех сферах и подразделе­ниях фирмы

Поиск новых спосо­бов лучше удовлетво­рять запросы поку­пателей

Наделение товара всеми свойствами, которые покупатель готов оплатить Взимание с покупа­телей премиальной цены для покрытия дополнительных за­трат на обеспечение товара дополнитель­ными свойствами

Достоверное инфор­мирование покупате­лей об отличиях и преимуществах това­ра

Акцентирование по­стоянства усилий фирмы по совершен­ствованию товаров и использованию но­вейших научно-тех­нических разработок для того, чтобы опе­режать конкурентов Концентрация на не­скольких главных от­личительных свойст­вах товара, чтобы на их основе сформиро­вать репутацию фир­мы и авторитет фир­менной марки

Индивидуализация товара в соответст­вии с особыми за­просами покупате­лей избранной ниши рынка

Акцентирование уникальной способ­ности продавца удов­летворить крайне специфические за­просы покупателя

Сохранение верно­сти клиентам из за­воеванной фирмой ниши, чтобы иметь возможность и далее удовлетворять их по­требности лучше, чем иные фирмы, борьба за поддержа­ние имиджа фирмы и освоение других сегментов рынка и типов производимой продукции, чтобы обеспечить себе бо­лее широкий рынок сбыта

Ha 0CH0Be: Thompson A., Formby J. Economics of the Firm. N.Y. Prentice-Hall Interna­tional. 1993.

Действительно, если вы придумали интересную новинку, вызвав­шую большой спрос, но плохо организовали производство, то затра­ты, а значит, и цена товара окажутся слишком высокими и покупатели отвернутся от вас. Аналогичным образом, если вы хорошо сконструи­ровали новый товар и умело наладили его производство, но не сумели найти умелых торговцев, которые будут его продавать, вас опять ждет неудача. В этом случае неумехи-купцы для покрытия непомерно вы­соких собственных затрат либо потребуют от вас чрезмерно высокой торговой скидки, лишив с таким трудом добытой прибыли, либо уста­новят завышенную торговую наценку, удорожив в конечном итоге товар и сведя на нет всю экономию затрат, которой вам удалось до­стичь за счет удачной конструкции и эффективной технологии произ­водства.

Не так однозначно, как могло бы показаться на первый взгляд, и понимание сути того типа конкурентного преимущества, которое обо­значается словом «специализация». Это вовсе не сосредоточение на выпуске только определенного круга товаров, как можно было бы по­думать, а способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высо­кую, чем у ваших конкурентов. Иными словами, для обеспечения та­кого типа конкурентных преимуществ вы должны научиться искусст­ву выделяться в толпе конкурентов, предлагая покупателям товар, за­метно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

При этом в любой данный момент времени вы можете строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности, опираясь лишь на один из видов конкурентных преимуществ либо на более низкие издержки, привлекая покупателей относительной дешевизной ваших товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производи­телей, либо на специализацию, вызывая интерес у наиболее взыска­тельных и требующих прежде всего высокого качества клиентов. Но совмещать оба вида конкурентных преимуществ нельзя: такая попыт­ка приведет вас только к неудаче, что доказано множеством примеров.

Имея в виду такое толкование видов конкурентных преимуществ, вы можете выбрать для себя наиболее приемлемую стратегию обеспе­чения и поддержания конкурентоспособности. Но прежде чем опи­сать ассортимент таких стратегий, надо ввести еще одно понятие «диапазон конкуренции», обозначающее широту той номенклатуры товаров, которую вы собираетесь изготовлять и продавать. Теперь можно составить схему, сводящую воедино все основные типы страте­гий обеспечения конкурентоспособности (рис. 4.2).

Диапазон конкуренции Вид конкурентного преимущества
пониженные издержки специализация
Широкий А1

Ориентация на издержки

А2

Уникальность и лидерство по качеству товара

Узкий Упор на у

с!

Б1

здержки

ь------ ►

Б2

Выборочная специализация

О

Рис. 4.2. Основные типы конкурентных стратегий

Чтобы лучше понять смысл этих стратегий, рассмотрим их на при­мере одного из мировых рынков — рынка судов, где в соответствии с этими стратегиями действуют четыре группы изготовителей: японские фирмы, фирмы Южной Кореи, скандинавские корабелы и, наконец, судостроители из Китая.

Японские судостроительные фирмы развивают свои операции в соответствии со стратегией А2 «уникальность и лидерство качества». Это означает, что они производят продукцию высшего мирового уров­ня качества, причем по широкой номенклатуре, а также научились изготовлять суда новых типов или с уникальными параметрами (из­вестно, например, что именно Япония выступила пионером в области изготовления супертанкеров).

Естественно, что сходящие со стапелей японских верфей суда до­роги, но зато это лучшее, что может найти состоятельный покупатель, если он хочет получить корабль высшего качества или нестандартное судно.

Рядом с японскими трудятся корабелы Южной Кореи. Как можно понять на основе рис. 4.2, они тоже производят широкую гамму ко­раблей, но их стратегия конкурентной борьбы основана не на специа­лизации, а на более низких издержках производства (А1), т.е. верфи этой страны изготавливают большой ассортимент кораблей стандарт-

ного мирового уровня качества и со стандартной (т.е. заметно более низкой, чем у японцев) ценой.

Судостроители Скандинавии не могут позволить себе выпуск ши­рокой гаммы кораблей: это было бы слишком рискованно при мас­штабе экономики этих стран. Поэтому они сосредоточились на вы­пуске кораблей всего двух типов: круизных лайнеров и ледокольных кораблей, т.е. сделали упор на специализацию при узкой номенклату­ре продукции (стратегия Б1). Их корабли представляют собой высший мировой уровень в своих классах и стоят недешево. Но зато тот поку­патель, которому нужен самый комфортабельный круизный лайнер или самый надежный корабль для плавания во льдах и который не слишком стеснен в деньгах, отправляется заказывать такое судно именно в Скандинавию.

И наконец, китайские судостроители (стратегия Б2). Их верфи тоже пока не могут обеспечить выпуск широкого набора судов, а пото­му свою конкурентоспособность корабелы этой страны обеспечивают за счет выпуска небольшого круга судов, но зато эти суда наиболее дешевые и потому доступные самому малообеспеченному покупате­лю, который, впрочем, и не предъявляет особых требований к качест­ву, лишь бы корабль не тонул и мог двигаться своим ходом.

Конечно, престижнее действовать в соответствии со стратегией А2, выступая в роли законодателя мирового технического прогресса. Но успешно жить (даже на мировом рынке !) можно и при стратегии Б1, если на ваш товарный рынок приходит достаточно много покупа­телей с крайне ограниченными финансовыми возможностями.

Выбор же наиболее подходящей для вас стратегии конкуренции зависит от того, какими возможностями вы располагаете. Так, если у вас устаревшее оборудование, невысокая квалификация работников и нет интересных технических новинок «в загашнике», но зато не слиш­ком высока заработная плата и прочие затраты на производство, то вы можете принять на вооружение стратегии А1 или Б1 (в зависимости от того, сколь широкую номенклатуру товаров вы способны произво­дить).

Если же сырье и материалы обходятся вам очень дорого, но зато у вас есть неплохое оборудование, отличные конструкторские разработ­ки или изобретения, а работники ваши обладают высокой квалифика­цией, то вы можете попытаться достичь конкурентоспособности за счет организации выпуска товаров уникальных или с таким высоким уровнем качества, который окупит в глазах покупателей и вашу нема­лую себестоимость (стратегии А2 и Б2).

Естественно, что вы вовсе не обязаны до конца своих дней придер­живаться только одной, некогда выбранной вами стратегии конкурен­ции. Именно на это «намекают» стрелки, которые показаны на рис. 4.2.

Начав, допустим, со стратегии Б1, т.е. освоив выпуск одного-двух изделий, доступных широкому кругу небогатых покупателей, вы мо­жете начать подготовку к освоению другой стратегии. Если вы пойдете при этом по пути расширения своего ассортимента, сохраняя все столь же низкие цены, оправдывающие не особенно высокий уровень качества, то придете к стратегии А1, которая позволит вам резко уве­личить и объемы реализации, и суммы получаемой прибыли (при до­вольно умеренной рентабельности, т.е. не слишком-то высоком отно­шении этой прибыли к сумме вложенных вами в дело собственных и заемных средств). Этой стратегии сейчас, например, успешно придер­живается Китай, увеличивающий ежегодно свой экспорт на 30% и уже заполнивший мировые рынки своими дешевыми моделями одежды и обуви умеренно стандартного качества.

Если же вы предпочтете не расширять ассортимент, а все доходы направлять на повышение качества своих товаров, то этот путь приве­дет к стратегии Б2 и принесет вам репутацию высококлассного изго­товителя, за товары которого не жалко и заплатить подороже. Вероят­но, что этот путь развития не сулит вам очень большой массы прибы­ли, но зато может обеспечить достаточно высокий уровень рентабельности вложенного капитала. И если вы потом пожелаете ак­ционировать свое дело и выпустить акции в открытую продажу, то цена их может оказаться достаточно высокой: ее будет подкреплять ваша хорошая репутация и приличный уровень рентабельности.

В заключение, говоря о путях достижения конкурентоспособности и значении их для генерации и селекции инвестиционных идей и про­ектов, стоит упомянуть о том, что все виды конкурентных преиму­ществ делятся на две группы:

• преимущества низкого порядка;

• преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка связаны с возможностью исполь­зования дешевых: рабочей силы, материалов (сырья), энергии.

Низкий порядок этих конкурентных преимуществ связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо из-за роста цен и заработной платы, либо из-за того, что эти дешевые про­изводственные ресурсы точно так же могут использовать (или переку­пить) ваши конкуренты. Иными словами, преимущества низкого по­рядка — это преимущества с малой устойчивостью, не способные обеспечить преимущество над конкурентами надолго.

Иное дело преимущества высокого порядка. К ним принято отно­сить:

• уникальную продукцию;

• уникальную технологию и специалистов;

• хорошую репутацию фирмы.

И действительно, если конкурентное преимущество достигнуто вами за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для уничтожения та­кого преимущества вашим конкурентам надо либо разработать анало­гичную продукцию, либо придумать что-то лучшее, либо, на худой конец, выкрасть ваши секреты с помощью промышленных шпионов. Согласитесь, что все три варианта недешевы и уж, по крайней мере, требуют немалого времени для своей реализации. А значит, вы на не­которое время оказываетесь на рынке в особом положении — вы ус­тойчиво конкурентоспособны.

Все это справедливо и применительно к уникальной технологии, ноу-хау и специалистам. Их трудно воспроизвести или переманить вашим конкурентам, а значит, ваше положение на рынке оказывается очень устойчивым.

Особенно ценное конкурентное преимущество — хорошая репута­ция фирмы. Это преимущество достигается с большим трудом, мед­ленно и требует крупных затрат на его поддержание. Недаром же аме­риканские автомобильные компании при обнаружении малейших де­фектов отзывают на свои заводы тысячи ранее проданных машин для бесплатного устранения этих дефектов. Ими движет желание сохра­нить доброе имя фирмы, а не только опасение перед будущими иска­ми страховых компаний по возможным авариям! Неудивительно поэ­тому, что за рубежом все фирмы уделяют столь большое внимание так называемым паблик рилейшнз, т.е. отношениям с общественностью, с целью формирования и сохранения своей хорошей репутации.

Принимая все это во внимание, следует признать самыми надеж­ными стратегиями обеспечения конкурентоспособности А2 и Б2, но для начала вполне пригодны и А1, и Б1. Во всяком случае, теперь вы сможете более осознанно решать, стоит ли браться за выпуск того или иного товара, класть его в основу вашего бизнес-плана.

Итак, допустим, взвесив все за и против, вы выбрали тот круг това­ров, которые станут предметом вашего бизнеса. Теперь надо убедить в правильности этого выбора будущих читателей бизнес-плана — по­тенциальных инвесторов. Для этого необходимо предельно четко от­ветить на следующие вопросы.

Какие потребности призван удовлетворять ваш продукт или ус­луга?

Что особенного в нем и почему потребители будут отличать его от товаров (услуг) ваших конкурентов и предпочитать?

Сколь долго этот товар будет новинкой на рынке (примерная оценка с учетом ранее сложившихся тенденций)?

Какими патентами или авторскими свидетельствами защищены особенности вашего продукта или технологии?

Очень важный и часто забываемый нашими деловыми людьми мо­мент: наглядное изображение вашего товара или изделий, полученных с помощью вашей продукции. Очень трудно бывает получить деньги под идею, которая еще не привела к появлению хотя бы одного экзем­пляра нового товара. Об этот «камушек» регулярно спотыкаются в переговорах с зарубежными бизнесменами наши ученые и конструк­торы. Им говорят: «Покажите образец вашей продукции. Мы хотим на него посмотреть и испытать». А специалисты только пожимают плеча­ми, объясняя, что вообще-то есть только лабораторные образцы, кото­рые не доведены до товарного вида, но это ничего, вот только подпи­шем контракт на поставку и сразу же, обязательно...

Но лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать, а потому для успеха бизнес-плана обязательно надо включить в него фотографию или очень хороший рисунок вашего товара, позволяющий составить о нем достаточно четкое представление.

В этом разделе бизнес-плана должна содержаться примерная оценка той цены, по которой должен будет продаваться ваш товар, и тех затрат, которые потребует его производство. Отсюда же будет вы­текать примерная величина прибыли, которую будет приносить каж­дая единица товара.

Очень важно четко охарактеризовать основные качественные ха­рактеристики товара, преимущества его дизайна и даже (как бы экзо­тично это ни звучало для российских деловых людей!) особенности упаковки, в которой он будет продаваться. Все это имеет огромное значение для товара, предназначенного к продаже на мировом рынке, но не менее важно и для нашего внутреннего рынка, на который в больших объемах поступают зарубежные товары). В этом же разделе описывается и организация сервиса вашего товара, если это техничес­кое изделие.

<< | >>
Источник: Липсиц И.В., Коссов В.В.. Экономический анализ реальных инвестиций. 2006

Еще по теме 4.1. Выбор товара и конкурентной стратегии:

  1. 2. Выбор товара и конкурентной стратегии
  2. 3.5. Выбор конкурентной стратегии
  3. Выбор конкурентной стратегии
  4. 6.3. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ 6.3.1. Анализ конкурентной привлекательности товара
  5. Конкурентная стратегия
  6. Конкурентная стратегия
  7. Конкурентная стратегия
  8. 6.3.4. Анализ конкурентных стратегий
  9. 39. ТИПЫ И СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНОГО ПОВЕДЕНИЯ
  10. Общие конкурентные стратеги.
  11. Разработка конкурентных стратегий
  12. Общие конкурентные стратегии.
  13. 4.2. Конкурентные стратегии на функциональном уровне
  14. 4.1. Конкурентные стратегии хозяйственного портфеля
  15. Особенности ценовых стратегии предприятий в конкурентной среде
  16. Формулирование и выбор стратегии
  17. 3.2. ВЫБОР СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА