<<
>>

Оценка опционов, связанных с созданием новых товаров

Попытаемся использовать инвестиционные проекты, связанные с разработкой и внедрением новых товаров, чтобы проиллюстрировать типы опционов, которые возникают при рассмотрении многих страте­гических и инвестиционных проектов.

Отметим, что если главная идея метода ДДП состоит в том, чтобы сократить риск вложения денег в проекты с низкой отдачей, то не

менее важно для менеджеров рассматривать и тот риск, с которым связана возможность упустить привлекательный вариант инвестиро­вания и не получить доходы, которые эти варианты способны были бы принести. Все это и есть те возможности, которые должны быть выявлены и оценены с помощью метода оценки стратегических опци­онов (ОСО).

Рассмотрим несколько вариантов опционов, которые возникают в рамках инвестиционных проектов, связанных с созданием и внедре­нием новых товаров.

1. Опцион инвестирования в возможности будущего развития. Стар­ший вице-президент одной из компаний, включенной в рейтинг жур­нала «Форбс» 500 крупнейших компаний, как-то пожаловался, что его маркетологи постоянно предлагает варианты новых продуктов и вари­анты новых исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Но эти проекты чаще всего не способны преодолеть чрезвычайно жест­кий уровень барьерной ставки, применяемой в этой компании. Это означает, что новые инвестиции нельзя рассматривать как обособлен­но стоящие проекты. Их необходимо видеть в контексте долгосрочно­го портфеля взаимосвязанных продуктов, выпускаемых данной ком­панией.

Традиционные методы оценки часто чрезмерно «наказывают» ин­новационный продукт, поскольку они рассматриваются менее надеж­ными по сравнению с существующими продуктами, и кажется, что лучше расширять существующую товарную линию, чем создавать новые, поскольку здесь как бы возникает выгода от разделения инвес­тиций или наличия частично самортизированных мощностей, кото­рые использованы были когда-то для организации производства уже выпускаемых товаров или их компонентов.

Между тем создание «платформы» для новой группы или семейст­ва продуктов является, вероятно, наиболее ценным опционом, кото­рый может быть выведен из программы разработки нового продукта или новой технологии.

Например, Уилрайт и Сассер характеризуют программы разработ­ки новых продуктов и связанной с ними программы освоения произ­водства этих продуктов как состоящие из двух элементов: ядра и ры­чажных товаров. Ядро продуктовой программы — это платформа, т.е. базовая модификация товара.

Ядро, как правило, не меняется существенно и остается той отмет­кой, тем ориентиром, по сравнению с которым потребители оценива­ют остальные продукты данной товарной линии. Рычажные же про­дукты, как правило, направляются на новые сегменты рынка и могут быть отличными от ядра по параметрам производительности, мень­шей стоимости или иным признакам. Беда и главная проблема состо­ит в том, что рычажные продукты не появятся и не могут быть произ­ведены без инвестиций в ядро платформы и базовую модификацию товара.

По мнению Мора, ценность платформы можно определить следу­ющим образом. Даже самый большой рынок обычно не является вполне заметным. Много раз пионерные инвестиции служили спосо­бом создания достаточно примитивных товаров и поначалу помогали захватить только крайне узкую специализированную нишу рынка. Проще говоря, поначалу самые важные направления развития могут только предполагаться или только намечаться в самых смелых мечтах. И соответственно инвестиции в такого рода инновации чрезвычайно трудно обосновать и оправдать, если опираться только на метод ана­лиза дисконтирования денежных потоков. Это значит, что фирмы, ко­торые занимаются разработкой ядер, вместо того чтобы разрабатывать специфические продукты для специфических потребностей рынка, тем самым закладывают основу для успешного продвижения своих продуктов на многочисленных рынках.

Ну, скажем, мог ли «Кэнон» успешно прогнозировать денежные потоки от своего бизнеса, связанного с производством лазерных принтеров и появившегося благодаря тому, что эта фирма ранее раз­вивала свои мощности по производству тонких оптических приборов? Конечно нет.

Однако, прежде чем инвестировать в разработки, кото­рые образуют сердцевинные компетенции, в «Кэнон» было проведено углубленное обсуждение потенциальных выгод обладания сильной компетенцией в оптике, что могло стать основой для развития новых продуктов.

Таким образом, мы должны констатировать, что, развивая свои оптические мощности, по сути дела, «Кэнон» приобрела опцион учас­тия в рыночных возможностях, которые требовали обладания компе­тенцией в области оптики. В то же время стандартный анализ, осно­ванный на методах ДДП, мог вполне показать, что приобретение гото­вых оптических компонентов вместо того, чтобы накапливать собственную компетенцию в этой области и производить эти компо­ненты самостоятельно, было более финансово выгодным делом. Но упустила бы, поверив в такой однослойный анализ, фирма «Кэнон» тогда те возможности, которые позволили ей потом производить со­вершенно новые продукты и зарабатывать на этом большие денежные потоки.

2. Опцион отложить решение и адаптироваться к новой ситуации.

Традиционный анализ ЫРУ предполагает моделирование проекта как строгого и негибкого набора серий операций, связанных с инвестиро-

ванием и получением доходов от созданных таким образом активов. Однако многие прогрессивные фирмы сознательно придают как можно большую гибкость своим технологиям создания новых про­дуктов.

Способность менеджмента учиться и адаптироваться к неожидан­ным колебаниям и развитиям ситуации на рынке является чрезвычай­но сложным моментом для учета при статическом по своей природе методе ДДП. А, скажем, «Тойота», наиболее успешный производитель автомобилей в Японии, последовательно реализует в своей деятель­ности философию разработки избыточного числа прототипов и откла­дывания решений об их постановке на производство. Это — поначалу кажущееся избыточным — расширение фронта производимых моде­лей и соответственно с этим расходов на такого рода разработки явля­ется, по сути дела, покупкой опциона, который позволяет «Тойоте» включать наиболее свежую информацию о состоянии, возможностях и потребностях рынка в свои решения о разработке продуктов, кото­рые в конце концов ставятся на конвейерное производство.

Тем самым менеджеры «Тойоты» используют опцион, который по­зволяет им принимать окончательное решение столь близко к момен­ту внедрения машин в массовое производство, как это только возмож­но. В результате этого получается, что автомобили «Тойоты» лучше удовлетворяют нуждам рынка, чем продукты, которые изготовляют фирмы-конкуренты.

Хэмел и Прохалат, изучая деятельность американских и японских компаний, отмечают, что успехи в создании новых продуктов такими компаниями, как «Сони», «Мацушита» и «Тошиба», являются резуль­татом готовности этих компаний идти на многочисленные, достаточ­но дешевые рыночные эксперименты, которые позволяют им аккуму­лировать и применять большие массивы ценной информации о рынке при принятии окончательных решений о том, выходить или нет на рынок с теми или иными вариантами товаров. Эти эксперименты яв­ляются дешевыми опционами, которые позволяют вести обучение на основе реалий рынка, а в итоге это дает более высокую отдачу на ин­вестиции, которые в конечном счете осуществляются для вывода ото­бранных продуктов на рынок.

Вместо того чтобы стремиться разработать точные долгосрочные прогнозы, эти фирмы создают себе возможности (опционы) быстро реагировать на возникающие варианты развития, используя знания и наработки, которые они накопили ранее, изучая реакцию покупателей нате или иные варианты своей продукции.

3. Опцион, связанный с поэтапным осуществлением инвестиций. Неким подвариантом ранее рассмотренного опциона является воз­можность рассмотрения инвестиционного проекта как серии вложе­ний средств, дающей фирме некую возможность прервать или отме­нить проект в середине его реализации, если вновь полученная ин­формация о рыночной ситуации будет неблагоприятной.

Многие ведущие фирмы используют как бы некую идею постро­ения дорожной сети, по которой они движутся от концепции нового продукта до создания его и которая состоит из отрезков пути, предпо­лагающих какие-либо конкретные шаги и связанные с этим инвести­ции. Инвестиции на каждом отрезке или на каждом этапе могут быть рассмотрены как опцион на право осуществить последующие стадии и получить за счет этого результаты. В результате получения и анализа новой информации о потребностях рынка, предложении продуктов со стороны конкурентов и требуемых расходах возможность идти дальше вновь может быть рассмотрена и оценена. А по итогам может быть принято решение: продолжать инвестиции или остановиться на уже сделанном.

Поэтому варианты долгосрочного развития с четко определенны­ми критическими точками, в каждой из которых можно остановить инвестиции, являются более ценными для компании, чем быстро реа­лизуемые, но необратимые ни в какой момент варианты. Менеджеры должны избегать реализации этих опционов слишком быстро, откла­дывая решение до момента, когда ждать больше нельзя, а информация позволяет судить о шансах на выгодное инвестирование.

Обратим, однако, внимание на неполное соответствие ситуаций на рынке ценных бумаг и на конкурентном товарном рынке. Держатель опциона «колл» на ценные бумаги имеет исключительное право ис­полнить (реализовать) этот опцион. Но на конкурентном рынке дела обстоят иначе. Если конкуренты имеют активную программу разви­тия, сфокусированную на том же самом продукторынке и возможнос­тях его роста, то промедление в захвате этой ниши может быть катас­трофическим решением для данной компании.

Таким образом, менеджмент должен тщательно взвешивать фи­нансовую гибкость, которую компания получает в результате замедле­ния инвестиций, откладывания их и соответственно теряя при этом возможность нарастить быстро свой потенциал для проникновения на рынок и захвата его.

4. Опционы, создаваемые совместными предприятиями, или партне­рство, Создание нового продукта является чрезвычайно высокориско­вой операцией, которая может требовать ресурсов или компетенций, которые легче получить или прибрести в союзе с другими фирмами.

Например, компания «Пиплсофт» — ведущий разработчик про­граммного оборудования для работы с человеческими ресурсами —

обнаружила некую новую возможность в производстве программного продукта для управления производством. Однако она не могла реали­зовать эту возможность без отвлечения слишком большого объема ре­сурсов от своих продуктов для управления человеческими ресурсами. Тогда менеджеры «Пиплсофт» убедили менеджеров инвестиционной компании «Норф Вест Венчур кэпитал» создать отдельное юридичес­кое лицо, в котором обе стороны были равноправными совладельца­ми. При этом «Норф Вест» внес в капитал этой фирмы свои денежные средства, а «Пиплсофт» — свои разработки в области программного обеспечения. Конструкция сделки предусматривала для «Пиплсофт» опцион на выкуп доли «Норф Вест» в капитале за счет причитающей­ся «Пиплсофт» доли прибыли, что и было позже сделано.

Это прекрасный пример того, как компания может войти в рынок путем создания совместного производства, но при этом обеспечить контроль за бизнесом путем приобретения опциона на выкуп доли, вложенной другой стороной.

Харри, изучая пути проникновения японского капитала на амери­канский рынок, обнаружил, что очень часто приобретение японскими фирмами американских фирм начиналось как создание совместных предприятий. После нескольких лет деятельности в рамках такого со­вместного предприятия японские фирмы приобретали достаточный опыт и знания того, как работать в Соединенных Штатах. После оцен­ки долгосрочного потенциала такого бизнеса и создания взаимоотно­шений на рынке японские фирмы выкупали собственный капитал, который ранее принадлежал американскому партнеру. По сути дела, это была реализация опциона «колл» на право обучиться работе на американском рынке в рамках дружественного партнерства с амери­канскими фирмами.

Вообще, по мере того как фирма обучается особенностям ведения дел на новом продукторынке путем инвестирования в разработку но­вого продукта, она часто обнаруживает возможности для аутсорсинга нестратегических операций, т.е. передачи их партнерам, имеющим более низкие издержки, что в конечном итоге ведет к росту эффектив­ности, а значит, и ценности своего бизнеса.

Многие успешные компании фокусируются на тех ключевых зонах деятельности, где они имеют уникальные возможности. Затем они ак­тивно реализуют любые возможности, связанные с тем, чтобы пере­дать на внешнюю реализацию все те операции, где они не являются лидерами и где у них нет особых конкурентных преимуществ.

Обратим внимание на то, что на этапе, когда инвестиционный проект запускается в реализацию, не всегда можно точно оценить вы­годность и возможность что-то передать при исполнении этого проек­та на сторону, хотя такого рода реализация опциона кооперации может существенно снизить издержки по реализации проекта и соот­ветственно повысить его финансовый результат. Это еще один аргу­мент в пользу разумности старой поговорки: «Тише едешь — дальше будешь».

5. Опцион, связанный с возможностью изменить масштаб реализа­ции проекта. Одной из наиболее сложных проблем, связанных с созда­нием новых продуктов, является прогнозирование спроса на эти про­дукты в момент, когда покупатели обладают еще небольшим опытом использования данного продукта и не очень понимают, насколько он может быть им полезен.

Это означает, что создание в конструкции проекта опциона, по­зволяющего менять масштабы производства в ходе инвестиции за счет вложения средств в гибкие схемы производства, приносит компании дополнительные и существенные выгоды. Когда такой опцион суще­ствует, то бизнес может расширить масштаб производства, если ры­ночные условия являются более благоприятными, чем ожидалось, или сократить масштаб производства при менее благоприятных условиях на рынке.

Хайэз и Пизано отмечают, что бизнес должен бороться за макси­мальную гибкость, особенно на новых продукторынках и на ранних стадиях вывода этих продуктов на рынки. Для этого полезно создавать производственные схемы, которые предполагают использование вы­сококвалифицированного персонала, универсального оборудования и малый уровень автоматизации.

Другой вариант достижения той же цели — использование произ­водственных технологий, которые основаны на компьютеризации. Это повышает их организационную гибкость, поскольку системы про­граммного управления пригодны для изготовления большого разно­образия товаров или запасных частей в небольших объемах за счет изменения всего лишь программного оснащения и без необходимости замены более дорогого основного оборудования.

Все это дает компании возможность получить выгоду от более ши­рокого охвата операций, производства широкого ассортимента про­дукции, что создает компании дополнительные опционы. Опять-таки, хотя на первый взгляд такой подход может оказаться более дорогим, чем инвестиции в жестко фокусированные производственные систе­мы, однако вложение средств в гибкие производственные системы со­здает для менеджеров компании возможность оптимального выбора между вариантами производства, более соответствующего меняю­щимся условиям сбыта на рынке.

<< | >>
Источник: Липсиц И.В., Коссов В.В.. Экономический анализ реальных инвестиций. 2006

Еще по теме Оценка опционов, связанных с созданием новых товаров:

  1. Проблемы, связанные с разработкой новых товаров
  2. 19.2. Анализ и оценка реальных опционов, связанных с инвестициями в развитие бизнеса
  3. Глава 6. Создание новых брэндов, создающих иллюзию новых продуктов
  4. Создание новых рабочих мест
  5. 16.8. СОЗДАНИЕ НОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ДЛЯ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН
  6. 5.1.3. Реализация работ (услуг), непосредственно связанных с производством и реализацией экспортируемых товаров, а также работ (услуг), непосредственно связанных с перевозкой (транспортировкой) транзитных товаров
  7. 6.3. Разработка новых товаров
  8. Глава 5. Создание новых продуктов, или Предложение рождает спрос
  9. Риск продавца опциона пут, связанный с изменением стоимости базисного актива.
  10. СОЗДАНИЕ НОВОГО ТОВАРА И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ТОВАРА
  11. Добавление новых позиций в каталог товаров