4.3. Оценка конкурентов
Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров?
Как обстоят их дела:
• с объемами продаж,
• с доходами,
• с внедрением новых моделей,
• с техническим сервисом (если речь идет о машинах и оборудовании)?
Много ли внимания и средств они уделяют рекламе своих изделий?
Что собой представляет их продукция:
• основные характеристики,
• уровень качества,
• дизайн,
• мнение покупателей?
Каков уровень цен на продукцию конкурентов?
Какова, хотя бы в общих чертах, их политика цен?
Отвечая на эти вопросы, вы должны всеми силами удерживаться от серьезной ошибки при составлении бизнес-плана: лакировки действительности. Казалось бы, ну какой вам смысл хвалить продукцию конкурентов в собственном бизнес-плане, вызывая сомнения у банка или инвесторов в успехе ваших планов прорыва на этот рынок? Не лучше ли о чем-то умолчать, что-то сказать как бы мельком, но зато выпятить реальные или мнимые слабости конкурентов?
Не поддавайтесь этому соблазну.
Если вы хотите утвердиться в этой отрасли надолго, то дороже всего для вас должна быть собственная репутация. Дело не в этических нормах (хотя они в современном бизнесе тоже вещь далеко не последняя, во всяком случае, в отношениях с партнерами), дело в самом прямом значении слов. Очень может быть, что вам (в этом ли разделе бизнес-плана, в другом ли) удастся ввести в заблуждение будущих читателей-инвесторов и получить от них деньги. Возможно, это сойдет вам с рук и инвесторам не придется начать разбирательство, почему их средства были использованы столь неудачно.Иначе за вами закрепится репутация в лучшем случае низкоквалифицированного предпринимателя, в худшем — злостного обманщика. И тогда получение следующих порций кредитных или инвестиционных вливаний (а без них не может обойтись ни один растущий предприниматель) окажется для вас куда более сложным, а главное — обойдется дороже. Не забывайте, что первый, очень простой принцип денежного рынка: чем рискованнее вложение (а что может быть рискованнее, чем кредитование глупца или обманщика!), тем дороже оно обходится заемщику, потому что инвестор закладывает в ставку процента резерв страхования от неудач.
Поэтому лучше оценивать конкурентов предельно трезво. Но не бояться их, а указывать те пробелы в их стратегии или качественных характеристиках товаров, которые открывают для вас реальный шанс добиться успеха. Вот тогда вам гарантированы уважение инвесторов и более высокие шансы на получение средств. При этом, помня о рассмотренных выше стратегиях обеспечения конкурентоспособности, вы можете выбрать для борьбы с деловыми соперниками курс либо на ценовую конкуренцию (предлагая аналогичный товар по более низкой цене), либо на конкуренцию качества (продажа по той же цене, что у конкурентов, более качественного или более универсального товара), либо, наконец, на конкуренцию сервиса (обеспечивая свои изделия более надежным послепродажным сервисом).
При этом, если рассуждать трезво, можно обеспечить себе конкурентоспособность даже в борьбе с самыми грозными зарубежными фирмами. В книге Ф. Котлера «Основы маркетинга» описывается любопытная история крупной индийской фирмы по производству металлоизделий. Ей неожиданно пришлось столкнуться с конкуренцией со стороны японской фирмы, которая начала экспортировать в Индию сходную продукцию, избрав при этом для захвата рынка метод ценовой конкуренции, а проще говоря, предложив покупателям свои товары на 15% дешевле, чем раньше продавали индийцы. Поначалу индийская фирма не нашла ничего лучшего, как принять навязанную ей коммерческую тактику, и тоже снизила свои цены на 15%, чтобы не потерять клиентов.
Но японцы немедленно провели новое снижение цен, еще на 15%, и тут уже индийская фирма догнать их не смогла, так как не имела столь же высокого уровня эффективности производства. Казалось, что игра проиграна. Но в этот момент руководители индийской фирмы наконец опомнились и начали искать альтернативную конкурентную стратегию. Ею оказалась вовсе не ценовая конкуренция, а конкуренция качества, но качества, понимаемого в широком смысле этого слова. Дело в том, что у индийской фирмы были два существенных преимущества перед японскими конкурентами. Во-первых, она могла осуществлять поставки отечественным покупателям быстрее, чем заморские производители, которые весь товар доставляли морем и, не имея складов, были привязаны к графику прихода судов в порты Индии. Во-вторых, индийцы могли поставлять внутри страны сколь угодно малые партии металлоизделий, формируя их прямо на предприятиях или на собственных складах. Японцы же из-за отсутствия складов старались продавать более крупные стандартные партии, кратные грузоподъемности судов, доставлявших их товары покупателям.
Оказалось, что оперативность и малая партионность поставок были настолько существенны для многих индийских покупателей, что оправдывали даже более высокий по сравнению с японскими товара-
ми уровень цен. В итоге индийской фирме удалось не только выстоять в конкурентной борьбе с японскими экспортерами, но и увеличить объемы своих продаж.
Поэтому, анализируя деятельность конкурентов, старайтесь учесть все факторы, влияющие на спрос покупателей, не ограничивайтесь только самыми бросающимися в глаза параметрами: ценой и основными качественными характеристиками. Постарайтесь понять, что на самом деле важно для ваших будущих клиентов и как вы сможете удовлетворить эти их потребности к большей выгоде для своего дела.
Ну а если вы не видите в рядах конкурентов никакой щелочки, через которую можно было бы просочиться на рынок (например, мировой), то следуйте совету Наполеона: «Чтобы выиграть сражение, надо в него сначала ввязаться». Тогда лучше попытаться приложить свою энергию в другой сфере: современный бизнес требует отваги, но не авантюризма. В конце концов, создание своего дела или реализация нового инвестиционного проекта не самоцель. Главная задача — получить высокую прибыль и завоевать хорошую деловую репутацию. И если вы не видите надежных путей к успешной схватке с конкурентами еще на стадии подготовки бизнес-плана, то, скорее всего, вы не обнаружите их и потом, когда текучка дел не оставит вам времени на «мозговые атаки».
Еще по теме 4.3. Оценка конкурентов:
- 4. Оценка конкурентов
- Глава 18. ОЦЕНКА РЫНКА СБЫТА И КОНКУРЕНТОВ
- В бизнесе нужно думать не о конкурентах, а о Клиенте. Однако о конкурентах нужно помнить.
- 3.3. Стратегические группы конкурентов
- 13.2. Анализ конкурентов
- 8.8. АНАЛИЗ ПОВЕДЕНИЯ КОНКУРЕНТОВ НА РЫНКЕ
- ОЦЕНИТЕ КОНКУРЕНТОВ
- Конкуренты
- 3.2. Определение конкурентов предприятия
- Анализ деятельности конкурентов
- 3.3. Выбор конкурентов для слежения
- Новые конкуренты.
- Конкурентные рынки и конкуренты
- 7.6. Как дела у ваших конкурентов?
- 4. Рынки и конкуренты
- 13. Имеют лишь несколько реальных конкурентов