<<
>>

4.3. Оценка конкурентов

В этом разделе необходимо сообщить вашим потенциальным парт­нерам и инвесторам все, что вы знаете о конкуренции на том рынке, куда должна поступить ваша продукция. Конкретно же вы должны быть способны ответить на следующие вопросы.

Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров?

Как обстоят их дела:

• с объемами продаж,

• с доходами,

• с внедрением новых моделей,

• с техническим сервисом (если речь идет о машинах и оборудо­вании)?

Много ли внимания и средств они уделяют рекламе своих из­делий?

Что собой представляет их продукция:

• основные характеристики,

• уровень качества,

• дизайн,

• мнение покупателей?

Каков уровень цен на продукцию конкурентов?

Какова, хотя бы в общих чертах, их политика цен?

Отвечая на эти вопросы, вы должны всеми силами удерживаться от серьезной ошибки при составлении бизнес-плана: лакировки дей­ствительности. Казалось бы, ну какой вам смысл хвалить продукцию конкурентов в собственном бизнес-плане, вызывая сомнения у банка или инвесторов в успехе ваших планов прорыва на этот рынок? Не лучше ли о чем-то умолчать, что-то сказать как бы мельком, но зато выпятить реальные или мнимые слабости конкурентов?

Не поддавайтесь этому соблазну.

Если вы хотите утвердиться в этой отрасли надолго, то дороже всего для вас должна быть собствен­ная репутация. Дело не в этических нормах (хотя они в современном бизнесе тоже вещь далеко не последняя, во всяком случае, в отноше­ниях с партнерами), дело в самом прямом значении слов. Очень может быть, что вам (в этом ли разделе бизнес-плана, в другом ли) удастся ввести в заблуждение будущих читателей-инвесторов и полу­чить от них деньги. Возможно, это сойдет вам с рук и инвесторам не придется начать разбирательство, почему их средства были использо­ваны столь неудачно.

Иначе за вами закрепится репутация в лучшем случае низкоквали­фицированного предпринимателя, в худшем — злостного обманщика. И тогда получение следующих порций кредитных или инвестицион­ных вливаний (а без них не может обойтись ни один растущий пред­приниматель) окажется для вас куда более сложным, а главное — обойдется дороже. Не забывайте, что первый, очень простой принцип денежного рынка: чем рискованнее вложение (а что может быть рис­кованнее, чем кредитование глупца или обманщика!), тем дороже оно обходится заемщику, потому что инвестор закладывает в ставку про­цента резерв страхования от неудач.

Поэтому лучше оценивать конкурентов предельно трезво. Но не бояться их, а указывать те пробелы в их стратегии или качественных характеристиках товаров, которые открывают для вас реальный шанс добиться успеха. Вот тогда вам гарантированы уважение инвесторов и более высокие шансы на получение средств. При этом, помня о рас­смотренных выше стратегиях обеспечения конкурентоспособности, вы можете выбрать для борьбы с деловыми соперниками курс либо на ценовую конкуренцию (предлагая аналогичный товар по более низ­кой цене), либо на конкуренцию качества (продажа по той же цене, что у конкурентов, более качественного или более универсального то­вара), либо, наконец, на конкуренцию сервиса (обеспечивая свои из­делия более надежным послепродажным сервисом).

При этом, если рассуждать трезво, можно обеспечить себе конку­рентоспособность даже в борьбе с самыми грозными зарубежными фирмами. В книге Ф. Котлера «Основы маркетинга» описывается лю­бопытная история крупной индийской фирмы по производству ме­таллоизделий. Ей неожиданно пришлось столкнуться с конкуренцией со стороны японской фирмы, которая начала экспортировать в Индию сходную продукцию, избрав при этом для захвата рынка метод ценовой конкуренции, а проще говоря, предложив покупателям свои товары на 15% дешевле, чем раньше продавали индийцы. Поначалу индийская фирма не нашла ничего лучшего, как принять навязанную ей коммерческую тактику, и тоже снизила свои цены на 15%, чтобы не потерять клиентов.

Но японцы немедленно провели новое снижение цен, еще на 15%, и тут уже индийская фирма догнать их не смогла, так как не имела столь же высокого уровня эффективности производства. Казалось, что игра проиграна. Но в этот момент руководители индийской фирмы наконец опомнились и начали искать альтернативную конку­рентную стратегию. Ею оказалась вовсе не ценовая конкуренция, а конкуренция качества, но качества, понимаемого в широком смысле этого слова. Дело в том, что у индийской фирмы были два существен­ных преимущества перед японскими конкурентами. Во-первых, она могла осуществлять поставки отечественным покупателям быстрее, чем заморские производители, которые весь товар доставляли морем и, не имея складов, были привязаны к графику прихода судов в порты Индии. Во-вторых, индийцы могли поставлять внутри страны сколь угодно малые партии металлоизделий, формируя их прямо на пред­приятиях или на собственных складах. Японцы же из-за отсутствия складов старались продавать более крупные стандартные партии, кратные грузоподъемности судов, доставлявших их товары покупа­телям.

Оказалось, что оперативность и малая партионность поставок были настолько существенны для многих индийских покупателей, что оправдывали даже более высокий по сравнению с японскими товара-

ми уровень цен. В итоге индийской фирме удалось не только выстоять в конкурентной борьбе с японскими экспортерами, но и увеличить объемы своих продаж.

Поэтому, анализируя деятельность конкурентов, старайтесь учесть все факторы, влияющие на спрос покупателей, не ограничивайтесь только самыми бросающимися в глаза параметрами: ценой и основ­ными качественными характеристиками. Постарайтесь понять, что на самом деле важно для ваших будущих клиентов и как вы сможете удовлетворить эти их потребности к большей выгоде для своего дела.

Ну а если вы не видите в рядах конкурентов никакой щелочки, через которую можно было бы просочиться на рынок (например, ми­ровой), то следуйте совету Наполеона: «Чтобы выиграть сражение, надо в него сначала ввязаться». Тогда лучше попытаться приложить свою энергию в другой сфере: современный бизнес требует отваги, но не авантюризма. В конце концов, создание своего дела или реализа­ция нового инвестиционного проекта не самоцель. Главная задача — получить высокую прибыль и завоевать хорошую деловую репутацию. И если вы не видите надежных путей к успешной схватке с конкурен­тами еще на стадии подготовки бизнес-плана, то, скорее всего, вы не обнаружите их и потом, когда текучка дел не оставит вам времени на «мозговые атаки».

<< | >>
Источник: Липсиц И.В., Коссов В.В.. Экономический анализ реальных инвестиций. 2006

Еще по теме 4.3. Оценка конкурентов:

  1. 4. Оценка конкурентов
  2. Глава 18. ОЦЕНКА РЫНКА СБЫТА И КОНКУРЕНТОВ
  3. В бизнесе нужно думать не о конкурентах, а о Клиенте. Однако о конкурентах нужно помнить.
  4. 3.3. Стратегические группы конкурентов
  5. 13.2. Анализ конкурентов
  6. 8.8. АНАЛИЗ ПОВЕДЕНИЯ КОНКУРЕНТОВ НА РЫНКЕ
  7. ОЦЕНИТЕ КОНКУРЕНТОВ
  8. Конкуренты
  9. 3.2. Определение конкурентов предприятия
  10. Анализ деятельности конкурентов
  11. 3.3. Выбор конкурентов для слежения
  12. Новые конкуренты.
  13. Конкурентные рынки и конкуренты
  14. 7.6. Как дела у ваших конкурентов?
  15. 4. Рынки и конкуренты
  16. 13. Имеют лишь несколько реальных конкурентов