<<
>>

Будущая эффективность действующей стратегии.

В основу оценки будущей эффективности действующей стратегии при определении позиции фирмы в конкуренции положена оценка эффективности конкретных стратегий роста и конкуренции на рынке. Конкурентная стратегия в значительной мере характеризуется продуктовой дифференциацией, определяющей особенности продукции фирмы, и рыночной дифференциацией, определяющей особенности положения предприятия на рынке. Третья составляющая конкурентной стратегии — способы обеспечения роста объема продаж — является общей с конкретной стратегией роста.

Схема 1.5 иллюстрирует конкурентные стратегии, проводимые компанией в двух СЗХ, на примере ОАО «Текстиль».

Эта компания сегментировала свою деятельность по видам выпускаемых тканей и типам клиентов на 4 стратегические зоны хозяйствования:

-О- СЗХ «Силовые структуры» — ткани для обмундирования военнослужащих;

-у- СЗХ «Форменная одежда» — ткани для форменной одежды различного назначения;

СЗХ «Товары народного потребления» — ткани для швейного производства изделий широкого потребления и для индивидуального потребителя;

СЗХ «Ткани технические» — ткани, предназначенные для различных технических нужд производственного назначения.

Как видно из схемы, каждой СЗХ свойственна своя конкурентная стратегия, хотя эти стратегии имеют и общие

О х г м ; 1.5. Определение стратегии ОАО «Текстиль» в конкуренции

СЗХ «Силовые структуры»; —— СЗХ «Товары народного потребления»

элементы. Для стратегии роста характерна политика захвата доли на рынке или расширения рынка. Все СЗХ проводят политику стимулирования сбыта. В целом, компания ориентируется на активную политику роста (без одно-временного расширения рынка).

В рыночной дифференциации имеет место наибольший разброс целей политики: от завоевания небольшой доли на рынке до господства на нем. Политикой снижения цены компания стремится получить господство на рынке тканей для силовых структур. Реализуя эту же политику, она старается привлечь потребителей технических тканей, имея пока небольшую долю на данном рынке. Все СЗХ ориентируются на выпуск товара высокого спроса.

В продуктовой дифференциации все СЗХ рассчитывают на новаторство, высокое качество товара и гарантии качества. Характерно, что ни в одной из СЗХ компания не считает возможным двигаться за лидером.

Приведенные примеры показывают, что эффективность стратегии может быть обеспечена лишь при условии, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддержива-ют друг друга.

Для того чтобы определить степень оптимальности действующей стратегии 5ф, характеризующейся набором факторов политики роста, продуктовой и рыночной дифференциации, необходимо сформировать оптимальную страте-гию компании в будущем <$0 и сопоставить эти стратегии. Для формирования оптимальной стратегии следует сформировать несколько альтернативных стратегий Зх, ?3, ... и выбрать такую из них, которая ближе к то есть к которой компании легче всего перейти.

Шансы на будущий успех той или иной стратегии, которую предприятие проводит в данный момент времени, можно оценить, используя следующий алгоритм:

Ознакомиться с табл. 1.6 и 1.7, в которых представлены факторы роста и рентабельности стратегических зон хозяйствования, после чего экспертно определить, какие факторы принесут успех предприятию в ближайшие 3-5 лет, и вписать их в графу 1 табл. 1.2.

Используя схему 1.5, выбрать факторы, которые наилучшим образом характеризуют действующую стратегию предприятия (графа 2 табл. 1.2).

Учитывая то, что обычно существуют несколько возможных стратегий, связанных логически с политикой роста, рыночной и продуктовой дифференциацией, следует построить два-три альтернативных варианта возможных стратегий успеха в будущем (подобно схеме 1.5) и вписать эти стратегии в соответствующие графы табл. 1.2.

Оценить экспертно степень тождественности М;) каждого фактора (группы факторов) действующей стратегии факторам альтернативных стратегий успеха в будущем (1,0 > 0). Например, в условиях большой продолжительности жизненного цикла спроса и короткого времени разработки новой продукции стратегия достижения высокого качества без новаторства и патентной защиты не может обеспечить завоевание требуемой доли рынка и конкурентоспособность продукции, поэтому фактор действующей стратегии «Высокое качество» в сопоставлении с совокупностью факторов «Новаторство», «Патентная защита», «Высокое качество» стратегии успеха в будущем (?4} оценивается значением 0,6, а фактор «Гарантия» по отношению к факторам ¦Новаторство» и «Патентная защита» — значением 0,7.

Определить уровень будущей эффективности (оптимальности) действующей стратегии по отношению к каждому альтернативному варианту возможных стратегий успеха по формуле:

где п — число учитываемых факторов успеха действующей стратегии; у — номер альтернативной стратегии успеха в будущем.

Выбрать из альтернативных стратегий ту, которая в наибольшей степени ориентирована на факторы успеха в будущем и к которой предприятие готово перейти (опти-мальная стратегия (50).В данном примере в качестве оптимальной выбрана стратегия Я ]. Уровень будущей эффективности действующей стратегии по отношению к ней равен 0,74, что свидетельствует о наличии у предприятия существенных резервов повышения эффективности стратегии (определение показателя К2 для стратегии успеха &2 в табл. 1.2 не показано).

<< | >>
Источник: Круглова Н. Ю. . Основы бизнеса. Учебник для вузов. — М.: Издательство РДЛ,2005. — 560 с.. 2005

Еще по теме Будущая эффективность действующей стратегии.:

  1. 55. Обобщающий расчет финансовой эффективности будущей деятельности предприятия
  2. 55. Обобщающий расчет финансовой эффективности будущей деятельности предприятия
  3. Глава 6. Обоснование и анализ стратегии маркетинга будущей продукции
  4. Образ действий и подходов, определяющих стратегию компании
  5. СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ: КРИТЕРИИ, ЦЕЛИ И ИНИЦИАТИВЫ ПЕРЕВОДЯТ СТРАТЕГИЮ В ДЕЙСТВИЕ
  6. Как создать и осуществлять эффективную промоушинговую стратегию
  7. 6.2. Организационная культура в обеспечении эффективности стратегии
  8. 34. Следственные действия. Виды следственных действий, участие понятых в следственных действиях. Протокол следственного действия
  9. Эффективность управления налогами х Эффективность контроля за расходами х Эффективность управления активами х х Эффективность управления ресурсами.
  10. Стратегия воплощения стратегии, или 8 причин возможной головной боли в конце года
  11. СТРАТЕГИИ СЕТЕВОГО МАРКЕТИНГА: ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ ОТЛИЧИЕ ОТ СООТВЕТСТВУЮЩИХ СТРАТЕГИЙ, СУЩЕСТВУЮЩИХ В ТРАДИЦИОННОМ БИЗНЕСЕ
  12. Вопрос 47. Эффективность в распределении благ между потребителями (эффективность в обмене).
  13. 1. Протокол о прекращении действия Договора о дружбе, сотрудничестве и взаимной помощи, подписанного в Варшаве 14 мая 1955 г., и протокола о продлении срока его действия, подписанного 26 апреля 1985 г. в Варшаве
  14. 10.5. Общие требования к эффективно поставленному контролю. Характеристика эффективного контроля
  15. 39. Расходы будущих периодов
  16. 4.10.1. Инфляция и будущая стоимость
  17. УЧЕТ ДОХОДОВ БУДУЩИХ ПЕРИОДОВ
  18. УЧЕТ ДОХОДОВ БУДУЩИХ ПЕРИОДОВ
  19. УЧЕТ ДОХОДОВ БУДУЩИХ ПЕРИОДОВ