<<
>>

2.7.4 План управления организационными изменениями

План управления организационными изменениями должен состоять из трех частей. Эти части соответствуют периодам, в которые:

Процесс перепроектируется (подготовка)

Внедряется наиболее ценное нацеленное на будущее решение (преобразование)

Уже внедрено наиболее ценное нацеленное на будущее решение (стабилизация)

Определение Управление организационными изменениями - метод, разработанный для минимизации естественного для любой организации сопротивления изменению статуса кво (настоящего положения) и снижающий до минимума затраты и длительность цикла, связанные с принятием организацией изменений.

Управление организационными изменениями - метод, нацеленный на саму организацию, и команде по улучшению процесса необходимо понимать, что это за метод и как им пользоваться.

Центральными задачами мероприятий по управлению организационными изменениями являются:

Достижение глубокого понимания потенциальных инструментов и барьеров, стоящих на пути успешного внедрения наиболее ценного нацеленного на будущее решения

Применение этого знания для осуществления широкого внедрения процесса планирования

Вовлечение людей на всех уровнях организации в процесс оценки и планирования для создания необходимого уровня заинтересованности

Без адекватного понимания того, какие инструменты и барьеры (люди, процессы, технологии) будут скорее всего изменены, планы изменений будут менее полезными и реалистичными.

Кроме того, люди будут с меньшим желанием двигаться вперед. Планы эффективного управления изменениями разрабатываются с участием всех групп, которые будут затронуты этими изменениями, что приводит к значительному снижению риска.

Ключевым моментом в мероприятиях по оценке и планированию изменений является вовлечение максимального количества людей, которых эти изменения коснутся в процессе работ.

Мероприятия по оценке и планированию состоят из оценки готовности организации к изменениям, определения инструментов изменений и способов устранения барьеров, стоящих на пути этих изменений. Основная часть этой стадии состоит и разработке и осуществлении процесса сбора данных по определению последствий грядущих изменений. Эти последствия (изменения оказывают влияние на людей) рассматриваются как инструменты или барьеры па пути изменений.

В результате мероприятий по оценке и планированию изменений организация будет иметь возможность прогнозировать и управлять рисками внедрения, а также утверждать и вырабатывать соответствующий уровень участия, необходимый для обеспечения результатов бизнеса. Результаты этой деятельности объединяются в подробный план управления изменениями, который руководит ходом процесса изменений. План управления изменениями должен содержать описание стратегии и тактики управления рисками внедрения.

Полный план управления организационными изменениями должен быть подготовлен в ходе этого мероприятия, но часто оказывается, что необходимо проведение дополнительной оценки и во время других стадий работ по улучшению бизнес-процессов для корректировки плана управления организационными изменениями. Индивидуальные планы внедрения и периода, следующего за внедрением, должны быть детализированы вместе с планом внедрения наиболее ценного нацеленного на будущее решения. Причиной такого различия является то, что планы изменений каждого проекта должны основываться на оценке факторов риска при его специфических изменениях. Использование принципов управления изменениями имеет тенденцию быть теоретически наилучшим до тех пор, пока не начинают осуществляться конкретные изменения. Па этом этапе некоторые риски перестают быть чисто теоретическими и становятся вполне ощутимыми. Для проведения бенчмаркинга, перепроектирования и реинжениринга процесса следует провести оценку факторов риска, связанных с планируемыми изменениями. Ниже приведены наиболее часто встречающиеся риски, связанные с внедрением:

Затраты па поддержание статус-кво

Четкость представления

Участие спонсора

Навыки агента изменений

Сторонники изменений - их поиск и их навыки

Реакция людей, подвергаемых изменениям

Согласование культуры организации

Внутренние и внешние события в организации

Структура внедрения

Улучшенные показатели деятельности

Затраты на поддержание статус-кво

Это затраты, обусловленные несовершенством текущих процессов, а также дополнительные затраты из-за упущенных возможностей по причине неизменения процесса (к примеру, если организация не получит сертификаты ИСО 9000, она не сможет получить в будущем многие контракты).

Четкость представления

Насколько определение наиболее выгодного нацеленного на будущее решения понятно на стратегическом и тактическом уровне? Определены ли будущие требования к людям, процессу и технологиям?

Участие спонсора

Насколько активно участие людей, которые обладают властью для утверждения и изменений?

Навыки агента изменений

Насколько агенты изменений квалифицированны в разработке плана управления передвижениями? Обладают ли они достаточными знаниями и опытом для учета человеческого фактора в управлении изменениями.

Сторонники изменений - поиск и навыки

Были ли выявлены и подготовлены сторонники изменений, необходимые для их поддержки?

Реакция людей, подвергаемых изменениям (объектов изменения)

Сопротивляются ли изменениям работники, которые должны будут изменить методы своей работы? Насколько успешно организация внедряла изменения в прошлом? Если прошлые попытки провалились, возможно, в организации существует сильное противодействие этим изменениям.

Согласование культуры организации

Насколько изменения согласуются с существующей организационной культурой? Насколько согласуются существующие системы поощрений, признания заслуг, управления деятельностью, компенсаций, найма работников и механизмов коммуникаций с целями изменений?

Внутренние и внешние события в организации

Насколько организация готова к перелому в экономическом развитии, изменениям на рынке, изменениям правил, изменениям в лидировании, к слиянию/поглощению и к спаду, которые происходят в отрасли? Что может произойти в ближайшем будущем и как это может отразиться на внедрении изменений?

Структура внедрения

Насколько подробны планы и структуры поддержки управления людьми, процессом и технологическими целями?

Улучшенные показатели деятельности

Что будет делать организация с излишками (людей, пространства, времени и т.д.), которые появятся в связи с внедрением наиболее ценного нацеленного на будущее решения, как служащие отреагируют на это, каким образом организация будет избавляться от этих излишков? Не ждите, что менеджеры и служащие будут вносить творческие идеи, если эти предложения могут привести к сокращению их самих или их друзей.

Одним из ключевых решений команды по улучшению процесса в данной ситуации является решение об уровне детализации (необходимые инвестиции), соответствующий ответам, полученным на предыдущие вопросы. Возможности ранжируются от минимальной оценки (члены команды сами дают субъективные ответы на эти вопросы) до широкого интервьюирования с использованием контактных групп, оценкой сильных и слабых сторон предыдущих внедрений и тому подобное.

Степень необходимых изменений (количество обманутых ожиданий и изменений статуса кво) должна играть определяющую роль при принятии решений относительно вложений в исследования, которые необходимо осуществить.

Компетентные консультанты, внешние и внутренние, должны иметь необходимый опыт работы и доступ к различным, имеющимся в распоряжении инструментам для проведения тщательной оценки в указанное время. Возможности включают в себя:

Оценка готовности к изменениям

Оценка упорядоченности организации

ОЦЕНКА ГОТОВНОСТИ К ИЗМЕНЕНИЯМ. Возможность изменений создастся при помощи:

Обзора опыта организации по внедрению изменений

Проектирования воздействия изменений

Обзора сопротивления, культуры, синергизма, спонсоров, запас изменения и оценка приоритетов организации

ОЦЕНКА УПОРЯДОЧЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ. Эта оценка детально рассматривает текущее состояния в свете будущей ситуации в области организационной структуры, пособий, привилегий и поощрений, управления деятельностью, коммуникаций, использования людских ресурсов, образования и подготовки. Команда по улучшению процесса должна подготовить план управления организационными изменениями, который обеспечивает поддержку всех фаз улучшения бизнес-процессов. План должен соответствовать информации, полученной при оценке и, как минимум, включать:

карты ролей

отчет по анализу инструментов и барьеров

план информирования об изменениях

план изменения коммуникаций

анализ коммуникаций

КАРТА РОЛЕЙ. Карта ролей идентифицирует и описывает отношения между основными группами контрагентов (спонсорами, сторонниками, агентами и людьми, подвергаемыми изменениям), на которые окажут влияние изменения. Карта ролей также идентифицирует отдельных менеджеров всех уровней, поддерживающих (не поддерживающих) изменения и людей, выполняющих следующие ключевые роли:

Спонсор-инициатор

Поддерживающий спонсор

Агент изменений

Люди, подвергаемые изменениям (объекты изменений)

Сторонник изменений

Определение

<< | >>
Источник: Джеймс Харрингтон К.С. Эсселинг Харм Ван Нимвеген . ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ. ДОКУМЕНТИРОВАНИЕ, АНАЛИЗ, УПРАВЛЕНИЕ, ОПТИМИЗАЦИЯ. 2002

Еще по теме 2.7.4 План управления организационными изменениями:

  1. Разработка плана управления организационными изменениями
  2. 21.9. Организационный план и управление персоналом
  3. 6.2. Организационный план. Управление и персонал
  4. 1.5 Управление организационными изменениями
  5. Рамперсад Хьюберт К.. Общее управление качеством: личностные и организацион­ные изменения/Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», — 256 с., 2005
  6. 11. РАЗДЕЛЫ БИЗНЕС‑ПЛАНА «ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА», «ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН»
  7. 69. ТРАНСФОРМАЦИЯ ТЕКСТОВ, ИЗМЕНЕНИЕ ИХ СТРУКТУРЫ И СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ: ПЛАН, ТЕЗИСЫ, КОНСПЕКТ, АННОТАЦИЯ, СОКРАЩЕНИЕ ТЕКСТА ИЛИ РАСПРОСТРАНЕНИЕ ПОДРОБНОСТЯМИ
  8. ПЛАН ИЗМЕНЕНИЯ КОММУНИКАЦИЙ
  9. 19. Организационный план
  10. 43. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН
  11. Ситуация "Построение организационных структур системы управления персоналом для предприятий различных организационно-правовых форм"
  12. Раздел 5. Организационный план
  13. 5.5. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ИЗМЕНЕНИЕ
  14. 2.5. Организационный план
  15. ПЛАН ИНФОРМИРОВАНИЯ ОБ ИЗМЕНЕНИЯХ
  16. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН