<<
>>

10.3. Бюджетирование как инструмент финансового планирования

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Механизм бюджетного планирования доходов и расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управлении этими средства­ми, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования).
Бюджеты обычно составляются на год, чаще всего с разбивкой по кварталам.

М. В. Романовский определяет основные понятия, связанные с бюджетным планированием [46].

Бюджет — оперативный финансовый план, составленный, как правило, в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и фи­нансовой деятельности предприятия. В практике управления фи­нансами фирмы используются два основных вида бюджетов — текущий (оперативный) и капитальный

Бюджетирование — процесс разработки конкретных бюдже­тов в соответствии с целями оперативного планирования (напри­мер, платежный баланс на предстоящий месяц).

Бюджетирование капитала — процесс разработки конкрет­ных бюджетов по формированию источников капитала (пассивы баланса) и их размещению (активы баланса). Например, прогноз баланса активов и пассивов на предстоящий квартал, полугодие, год. ^

Бюджетный контроль — текущий контроль за исполнением отдельных показателей доходов и расходов, определенных пла­новым бюджетом.

Смета — форма планового расчета, определяющая потреб­ности предприятия в денежных ресурсах на предстоящий пери­од и последовательность действий по исчислению показателей. В определенном смысле понятие "смета" является аналогом за­падного термина "бюджет".

Для составления бюджетных планов используются следую­щие информационные источники:

♦ данные бухгалтерской отчетности (формы № 1, 2, 4, 5) и выполнения финансовых планов за предшествующий период (ме­сяц, квартал, год);

♦ договоры (контракты), заключаемые с потребителями про­дукции и поставщиками материальных ресурсов;

♦ прогнозные расчеты продаж продукции или планы сбыта исходя из.

заказов, прогнозы спроса, уровень цен и другие усло­вия рыночной конъюнктуры На основе показателей сбыта рас­считывается объем производства, затраты на выпуск продукции, Прибыль, рентабельность и иные показатели;

♦ экономические нормативы, утверждаемые законодательными актами (налоговые ставки, нормы амортизационных отчислений, учетная ставка банковского процента, минимальная месячная оплата труда и т. д.);

♦ утвержденная учетная политика.

Разработанные на основе этих данных финансовые планы служат руководством (ориентиром) для финансирования теку­щих финансово-эксплуатационных потребностей, инвестицион­ных программ и проектов.

Для организации эффективной системы бюджетного плани­рования деятельности предприятия приказом Минэкономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118 "Об утверждении Методических реко­мендаций по реформе предприятий (организаций)" предлагается составлять следующую сквозную систему бюджетов:

♦ материальных затрат;

♦ потребления энергии;

♦ фонда оплаты труда;

♦ амортизационных отчислений;

♦ прочих расходов;

♦ погашения ссуд банков;

♦ налоговый бюджет.

С позиции количественных оценок планирование текущей де­ятельности заключается в построении так называемого генераль­ного бюджета, представляющего собой систему взаимосвязан­ных операционных и финансовых бюджетов. Данная система бюд­жетов охватывает весь денежный оборот предприятия. Генераль­ный бюджет предприятия равен сумме всех бюджетов структур­ных подразделений. Дирекции предприятия целесообразно доби­ваться более активного участия всех структурных подразделе­ний в подготовке бизнес-плана и консолидированного бюджета. При составлении бюджетов структурных подразделений и служб предприятий необходимо руководствоваться принципом деком­позиции. Он заключается в том, что каждый бюджет более низ­кого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т. е. бюджеты цехов и отделов входят в сводный (консо­лидированный) бюджет предприятия.

Оптимальным считается такой бюджет, в котором доходный раздел равен расходной час­ти. При дефиците сводного бюджета возникает необходимость его корректировки посредством увеличения доходов или сниже­ния расходов.

Безусловно, не все из выделенных на схеме (рис. 10.2) бюд­жетов входят в компетенцию финансиста предприятия, однако он должен понимать содержание каждого из них и их взаимо­увязку. Кроме того, в ходе составления операционных бюджетов выполняются прогнозные расчеты финансового характера, ре­зультаты которых служат основой для построения прогнозной финансовой отчетности, являющейся итогом текущего финансо­вого планирования.

Рис. 10.2. Генеральный бюджет предприятия

Рассмотрим в общих чертах логику и смысловое содержание каждого блока представленной схемы.

Блок 1. Бюджет продаж. Цель данного блока — рассчитать прогноз объема продаж в целом (Впр). Исходя из стратегии разви­тия предприятия, его производственных мощностей и, глайное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется коли­чество потенциально реализуемой продукции в натуральных еди­ницах (Вне). Прогнозные отпускные цены Ц. используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Расчеты ве­дутся в разрезе основных видов продукции. Базовая формула расчета при формировании бюджета продаж:

впр=±в"ецг

н.е.

1=1

где 1 = 1, ...,п — ассортимент продукции.

(10.2)

Блок 2. Бюджет производства. Цель данного блока — рас­считать прогноз объема производства товарной продукции исхо­дя из результатов расчета предыдущего блока и целевого остат­ка произведенной, но нереализованной продукции (запасов про­дукции). Формула расчета для каждого вида продукции выгля­дит следующим образом:

0яяр + окИ,

где

<< | >>
Источник: Гаврилова А.Н., Попов А.А.. Финансы организаций (предприятий). 3-е изд., перераб. и доп. - М.: — 608 с.. 2007

Еще по теме 10.3. Бюджетирование как инструмент финансового планирования:

  1. 127. Сущность и роль бюджетирования. Связь бюджетирования с финансовым планированием. Основные виды бюджетов
  2. 10.3. Анализ финансовой деятельности как инструмент управления финансовым планированием
  3. Вопрос 8 Текущее финансовое планирование (бюджетирование)
  4. 6.2.4.ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ
  5. 7.2. ТЕКУЩЕЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ (БЮДЖЕТИРОВАНИЕ)
  6. Тема 18. Финансовое планирование на предприятии. Бюджетирование
  7. Глава 20. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ
  8. 5.3. Современное планирование и бюджетирование5.3.1. Недостатки традиционного планирования и бюджетирования
  9. 16. Бизнес-план предприятия как инструмент планирования
  10. 16. Бизнес-план предприятия как инструмент планирования
  11. 31. БЮДЖЕТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК СОСТАВНАЯ ЧАСТЬ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  12. ТЕМА 5. Бюджеты и стандарты как инструмент планирования и контроля
  13. 5.2.2.2. Специальные инструменты бюджетирования
  14. 5.3.2. «Продвинутое бюджетирование» —объединение «улучшенного бюджетирования» и «вне бюджетирования»
  15. 5.2.2. Система бюджетирования в рамках планирования
  16. Бюджетирование и планирование расходов
  17. 13. Финансовый план как элемент финансового планирования