<<
>>

9.2. Управление мотивационным процессом

Мотивация человеческого поведения является объектом управления. Мотивы или система мотивов выступают в качестве важнейших факторов, актуализирующих поведение индивида в той или иной конкретной социальной ситуации, придающих ему личностно значимый смысл и определенную направленность.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации, основанные на раз­личных теориях мотивации. Они позволили поставить управ­ление мотивацией на научную основу. Благодаря им руководи­тели различных организаций стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководи­тель должен удовлетворить его важнейшие потребности по­средством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руко­водители могли мотивировать подчиненных почти только эко­номически, поскольку поведение людей определялось в основ­ном их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация из­менилась.

Благодаря высоким заработкам и социальным бла­гам даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархиче­ской лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии.

Каждая теория мотивации пытается найти универсальный подход, применимый к любому человеку в любой организации (не будучи предназначенной для этого), но этим лишь приоткры­вает новый пласт человеческой психики, доказывая ее космиче­скую неизученность и неклассифицируемость. Так, например, в концепции Маслоу потребности расположены иерархически и восхождение по ним идет снизу вверх. В теории, разработан­ной в 1972 г. К. Альдерфером, психологом из Йельского универ­ситета, также имеется определенная иерархия, но движение по ней может осуществляться как снизу вверх, так и обратно. Ис­следуя выкладки Герцберга, можно увидеть, что один и тот же мотивационный фактор может вызвать удовлетворение рабо­той у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот.

Наиболее подробно мотивационные факторы (потребности) изложены А. Маслоу. Все другие подходы умещаются в рамки, заданные его теорией, и мотивационные факторы, которые вы­деляют авторы этих теорий, не выходят из этих рамок, лишь устанавливают новые связи между ними.

Например, потребность успеха в теории Д. Мак-Клелланда (р. 1917) созвучна потребностям самовыражения в пирамиде А. Маслоу, потребностью роста в теории К. Альдерфера и группе мотивационных потребностей Ф. Герцберга (1923). Подобные параллели можно провести и между другими группами потреб­ностей.

В каждой теории есть ядро, которое позволяет сделать не­которые выводы о механизме мотивации человека, но примене­ние этих выводов будет действенным лишь для определенной категории людей, находящихся в определенном состоянии на определенном этапе развития. Эффективность знаний о моти- вационной сущности человека всегда находится в зависимости от эмпирических способностей руководителей.

Применение любой теоретической разработки на практике требует изучения не только внешней среды, на базе которой она будет развертываться, но и внутренней среды, т. е. самого человека.

Вот некоторые переменные, которые следует детермини­ровать, прежде чем выбрать конкретную теорию.

1. Реальные жизненные и производственные условия, кото­рые обуславливают устойчивость или динамику доминирующих мотивов.

2. Структура и направленность жизненной позиции лич­ности, ее мировоззрения, ценностных ориентаций и установок.

3. Базисные характеристики личности, зависящие от вре­менных фаз и состояний ее жизненного, трудового и семейного циклов.

4. Многообразные социальные институты и организации, регулирующие и определяющие основные параметры жизнен­ного и трудового пути личности на всех стадиях.

5. Интеллектуальный потенциал, функциональные способ­ности и энергетические возможности личности, определяющие вектор ее притязаний и достижений.

6. Качественные характеристики производственно-эконо­мических, материально-технических и организационно-норма­тивных условий труда.

7. Ситуативные обстоятельства, складывающиеся в прост­ранственно-временных пределах и границах конкретной социально-производственной среды и системы общения.

Чтобы избежать неполноценности каждой теории, руково­дители должны быть знакомы со всеми пятью содержательными теориями мотивации, и применять их, исходя из своего опыта и эвристических выкладок.

Как побудить людей работать хорошо, добросовестно, энер­гично, как повысить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации, как повысить мотивацию? Эти вопросы всегда встают перед руководителем, и он должен иметь в виду две цели:

1) снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации;

2) увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных) (см. таблицу).

Регуляторы мотивации
1. Рабочая среда 2. Вознаграждения 3. Безопасность
удобное рабочее место; низкий уровень шума; эргономика; дизайн; столовая; чистота; хорошие физические условия работы хорошая зарплата; справедливое вознаг­раждение по результатам работы (премии, акции, дивиденды от прибыли); социальные блага (жилье, медобслуживание, дет­сады, санатории, спорт и культурный отдых, опла­ченное питание и проч.) ощущение своей при­надлежности, нуж­ности для фирмы; уважение, признание, одобрение со стороны коллег и руководителя; хорошие отношения в коллективе
4. Личный рост 5. Чувство причастности 6. Интерес и вызов
возможности для обучения; возможность карьеры; рост ответственности

и влияния; возможность экспе­римента, творчества, самовыражения

ощущение полезности

своей работы; информированность о делах, планах, перспек­тивах фирмы; интерес и учет руковод­ством личных мнений

работников; совместное принятие решений

интересная работа; усложняющаяся ра­бота, требующая роста

мастерства; возрастающая ответ­ственность; соревновательный эффект (быть лучше другого) постановка трудных интересных трудовых целей

В современном менеджменте используются следующие мотивационные средства:

1. Многообразие предъявляемых работой требований к ма­стерству.

Это, можно сказать, самый крупный и самый значи­мый фактор (из серии высших факторов), располагающий чело­века трудиться. Иначе его называют "самовыражение".

2. Ясность содержания задачи. Не последнее место среди факторов, определяющих эффективность, с которой служащий возьмется за выполнение поставленной задачи, занимает про­стота и доступность ее условий, а также передаваемое постанов­кой задачи чувство отождествления с работой (работа как она есть). Если первое место можно считать структурным фактором, то отождествление представляется активизирующим фактором.

3. Представление о значении задачи для организации. Ра­ботнику необходимо собственное ощущение важности работы и предположение о том, как другие представляют себе его работу. Это образует в совокупности центральный фактор мотивации.

4. Обратная связь. Положительное или отрицательное под­крепление, полученное от начальника, коллег по работе или подчиненных и связанное с успешностью работы, увеличивает удовлетворенность работой. Необходимо отметить, что мнение о работе других само по себе увеличивает мотивацию, в то время как молчание снижает чувство удовлетворенности.

5. Самостоятельность. Возможность работать самостоятель­но, сбалансированность власти и ответственности является еще одним фактором, влияющим на удовлетворенность работой. То же самое можно выразить и другими словами: самодисциплина — это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену.

6. Систематические горизонтальные подвижки. Чтобы стаби­лизировать непрерывный рост персонала, а также для обеспечения кругозора служащего, чтобы он был в курсе всех проблем организа­ции, нужно следить за сроком нахождения его на одной должности. Для этого следует проводить управляемое горизонтальное пере­мещение по службе с интервалом примерно в пять лет.

7. Внимание к внеурочному труду. В организационной среде существуют перегрузки, связанные с ненормированным рабочим днем, т. е. занятостью во внеслужебное время, а также жесткостью требований, предъявляемых в административной иерархии. Причем нагрузка и требования к государственному служащему возрастают с продвижением его вверх по служебной лестнице.

8. Стимулирование обучения и творческого подхода. Этот способ будет полезным и для организации, и для работника. Ра­ботник будет находить все больше хороших черт в своей дея­тельности и получать удовлетворение от положительного во­площения результатов своего труда (результаты второго уров­ня в теории ожидания), а организация получит увеличившую­ся отдачу от работника.

9. Карьерный рост. Следует обращать внимание на форми­рование нужного настроя у работников, стремиться создать для них специфическую атмосферу, в которой они ощущали бы себя защищенными и опекаемыми, а также способными реализовать свои жизненные намерения.

10. Забота о здоровье сотрудников (одна из форм мораль­ного стимулирования).

11. Забота о психическом состоянии. Уставший и апатич­ный человек уходит в себя и больше не может интересоваться другими. Если такая ситуация продолжается долго, есть опас­ность, что психическое равновесие будет полностью потеря­но. Поэтому важно, чтобы расстройства в психике были выяв­лены уже на ранней стадии, тогда не потребуется серьезного вмешательства.

12. Развитие физической формы. Оно оказывает укрепля­ющее влияние на психическую структуру. Физическая актив­ность предлагает хороший путь для снятия психического дав­ления. Активно занимающиеся оздоровительным спортом обо­сновывают свой энтузиазм тем, что они чувствуют, как физиче­ское утомление делает более яркой и четкой умственную дея­тельность. Психический настрой возрастает, и находится новый угол зрения для трудных и не дающих покоя вопросов.

13. Увлечения и досуг. Если на рабочем месте в специаль­но отведенные часы человек может немного отвлечься (компью­терные игры, шахматы, спортивный зал), то эти часы дадут ду­шевную бодрость. Резервируя время для себя и для своих увле­чений, человек делает свою жизнь богаче. Свободное время от­даляет нас от работы и помогает расслабиться. Таким образом, служащие получают заряд бодрости для будущей работы.

14. Этапы трудовой деятельности. Решающим моментом яв­ляется длительность выполнения человеком одной и той же ра­боты, не меняющейся по содержанию.

Во время первого года работы в определенной должности (будь то первое или шестое место работы) представление о зна­чении задачи и наличие обратной связи являются мотиваторами. Самостоятельность не интересует. В интервале между вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим факто­ром мотивации. Наличие обратной связи представляет интерес в течение первых лет. Работник находится "в расцвете сил" по­сле двух-трех лет работы на одном месте.

После пяти лет работы на одном и том же месте ни один фак­тор не обеспечивает удовлетворенности работой и, как следствие этого, достижения в работе существенно снижаются. Вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рожда­ется из эгоистических мотиваторов, как-то: путешествия, пред­ставительские мероприятия, хобби в рабочее время.

<< | >>
Источник: В. П. Басенко, Б. М. Жуков, А. А. Романов. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Учебное пособие. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», — 384 с.. 2012

Еще по теме 9.2. Управление мотивационным процессом:

  1. Мотивационные процессы в разных культурах
  2. 2. МОТИВАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
  3. Мотивационный менеджмент
  4. 8.2.3. Мотивационное ядро персонала организации
  5. 15. Развитие структуры мотивационной сферы
  6. Мотивационный механизм
  7. 16.4. Управление кредитным процессом
  8. 3.1. Содержание процесса управления
  9. 4. ПРОЦЕСС И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
  10. 1.7.3. Процесс управления риском
  11. 8.2. Содержание процесса управления
  12. 2. Процесс управления финансами