<<
>>

5.3. Управление конфликтом

Управление конфликтными ситуациями и развитие организации на­ходятся в тесной связи. Интеграция этих двух факторов основана глав­ным образом на следующих трех моментах.

1. Фокусирование внимания на отношениях между людьми в орга­низациях, межличностных процессах, проявлениях определенного по­ведения, возникновении проблем в их взаимоотношениях.

Развитие ор­ганизации предусматривает эти моменты и оптимизирует их.

2. Другой аспект развития организации — арсенал вмешательств. Они главным образом направлены на урегулирование конфликтов со- циоэмоционального и делового характера, часто основанных на сильной взаимозависимости.

3. Независимо от типа отношений проблемы в организациях явля­ются проявлением напряженных отношений или конфликтов между ор­ганизационными субъединицами. Корни конфликтов в организациях лежат в межличностных, межгрупповых отношениях, отношениях меж­ду личностью и группой.

Суть развития организации заключается в улучшении существую­щих отношений. Центральным моментом такого развития является управление существующими и возможными конфликтами.

Какие принципы, методы, способы урегулирования конфликтов следует применять в каждом конкретном случае?

Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характе­ра того или иного конфликта, условий его протекания. Решений в кон­фликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборст­вующие стороны. При этом следует помнить, что вмешательство в кон­фликт даже с самыми благими намерениями непременно требует высо­кого уровня профессионализма, в противном случае можно лишь ос­ложнить его. Поэтому требование, выдвинутое еще Гиппократом к врачам: «Не навреди», очевидно, в полной мере относится и к тем, кто занят поисками пути выхода из конфликтной ситуации.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мыш­ления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

15-83

Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, мо­гут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т. е. ус­ловия, которые мешают достижению целей.

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижения производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об от­рицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтую­щими сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

Смещение акцента: придание большего значения победе в конфлик­те, чем решению реальной проблем.

Управление конфликтной ситуацией. Управление конфликтом пред­ставляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осу­ществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение.

Прогнозирование конфликтов заключается в обоснованном предпо­ложении об их возможном будущем возникновении и развитии.

Предупреждение конфликтов — это создание объективных, органи­зационно-управленческих и условий, пре­пятствующих возникновению предконфликтных ситуаций, устранению личностных причин конфликтов.

Большинство конфликтов, надо признать, поддается урегулирова­нию с трудом.

Растерянность и неспособность, а порой и нежелание участников конфликта что-либо предпринять для предотвращения раз­вития насильственных действий, приводит к тому, что противостояние конфликтующих сторон усиливается. Конфликт набирает силу. Выдви­жение требований, обвинения в адрес друг друга, а затем и агрессивные действия участников идут по нарастающей. Конфликтные отношения обостряются. Начинают действовать иррациональные моменты в отно­шениях противостоящих сторон. При этом резко возрастает групповая идентификация (отождествление себя с группой), в результате чего, с одной стороны, возникает ощущение заманчивости риска, который порождает конфликт, а с другой - происходит психологическое снятие с себя ответственности за совершенные действия — ответственность как бы разделяется с группой.

Чтобы избежать развития конфликта, как уже говорилось выше, не следует стараться игнорировать наличие конфликтных отношений в са­мом начале их зарождения. Не решенные в течение длительного време­ни проблемы только осложняют отношения сторон. Поэтому наиболее разумный путь — на ранних стадиях попытаться перевести в русло урегу­лирования мирными средствами. Очевидно, что это далеко не просто и не всегда удается.

Принципиальная возможность урегулирования конфликтов обеспе­чивается тем, что противоборствующие стороны почти всегда имеют смешанные интересы, т. е. часть их интересов находится в противоре­чии, но часть, хоть и небольшая, совпадает. Осознание противоборст­вующими сторонами того факта, что конфликт не является ситуацией, где возможен только выигрыш одного участника и проигрыш другого, — важнейший шаг на пути урегулирования конфликта.

Каким же образом возможно управление конфликтной ситуаци­ей? Существует несколько эффективных способов управления кон­фликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: струк­турные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причи­ной конфликта в каком-то конкретном случае.

Руководитель должен на­чать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствую­щую методику.

Структурные методы. Разъяснения требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие пара­метры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полно­мочий и ответственности, а также четко определенная политика, проце­дуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтными ситуациями — это метод координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь ко­манд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодей­ствие людей, принятие решений и информационные потоки внутри ор­ганизации.

Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому-то во­просу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальни­ку, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчи­няться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства ин­теграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные груп­пы, целевые группы и межотдельские совещания. Например, компания, где назрел конфликт между отделом сбыта и производственным отде­лом, сумела разрешить проблему, создав промежуточную службу, коор­динирующую объемы сбыта и продаж.

Общеорганизационные комплексныецели. Эффективное осуществле­ние этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. которая заложена в эти высшие цели - напра­

вить все усилия участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также бу­дет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать ре­шения, выгодные для всей организации, а не только для их функцио­нальной области.

Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример — компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой импе­рии руководство уделило большое внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать, считает и сейчас), что дей­ствительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала большой вес оперативным целям. Пова­рам и официантам в заведениях, работающих под вывеской «McDonalds», легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.

Структура системы вознаграждения. Вознаграждения могут быть использованы как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, внося­щие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных це­лей, помогают другим группам организации и стараются подойти к ре­шению проблемы комплексно, поэтому они должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструк­тивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое использование системы вознаграждений для по­ощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек пытается уйти от конфликта. Его по­зиция такова — не попадать в ситуации, которые провоцируют возник­новение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сер­диться, потому что мы все — одна счастливая семья, и не стоит раскачи­вать лодку. Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу при­знаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в соли­дарности. Но при этом совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. В результате может наступить мир, покой и гармо­ния, но проблема останется.

Подобное замораживание конфликта опасно тем, что конфликтующие стороны при любой новой острой ситуации, вспомнив старые обиды, всту­пят в еще большее противоборство.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными. Этот стиль опасен тем, что он подавляет инициати­ву подчиненных, создавая большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зре­ния. Он может вызвать возмущение у более молодого и более образован­ного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компро­миссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использо­вание компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важ­ному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Такой компромисс означает согласие только во из­бежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий.

Решение проблем. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять при­чины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта.

1. Определение проблемы в категориях целей, а не решений.

2. После того как проблема определена, определить решения, при­емлемые для всех сторон.

3. Создание атмосферы доверия, увеличив взаимное влияние и об­мен информацией.

4. Во время общения создание положительного отношения друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

5. Установление акцента на проблеме, а не на личностных качест­вах другой стороны.

6. Умение человека понимать партнера по взаимодействию и не ид­ти на конфликт, если нет уверенности в том, что партнером его мотивы правильно поняты.

7. Чтобы предотвратить конфликт, необходимо проявлять терпи­мость к инакомыслию. Иногда необходимо сообщить партнеру, что он не прав, но не обязательно делать это при свидетелях, настаивать на пуб­личном признании вины. Необходимо быть твердым по отношению к решению проблем, но мягким - по отношению к людям.

8. Установление неформального, личностного контакта с партне­ром по взаимодействию (цель неофициальных встреч — способствовать ломке стереотипа врага и формированию более адекватного восприятия участниками взаимодействия друг друга).

<< | >>
Источник: Аширов Д.А.. Организационное поведение: учеб. - М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, - 360 с.. 2006

Еще по теме 5.3. Управление конфликтом:

  1. 20.4. Управление политическим конфликтом
  2. 67. Управление конфликтом
  3. 67 УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ
  4. 8.7.2. Методы управления конфликтами
  5. 8.7. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ
  6. 73. УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНЫМИ КОНФЛИКТАМИ
  7. Управление конфликтами и стрессами
  8. 7.2 Управление конфликтами и изменениями
  9. 8.5. Управление конфликтами, изменениямии стрессами
  10. Конфликтный менеджмент: управление конфликтами в командах
  11. Глава 11. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ