<<
>>

The Action Сорапу

Основатель Action Мерфи — чрезвычайно волевая, сильная личность, начавшая свою работу с теоретического осмысления того, как должна осуществляться та или иная деятельность. Он и четверо его компаньонов основали компанию , полагая, что им удастся создать новый высокотехнологичный продукт, который будет пользо­ваться широким спросом.
Они смогли убедить инвесторов в реальности проекта, поскольку пользовались у них доверием и были единодушны в своем видении ос­новной миссии компании. Впрочем, через несколько лет у них возникли столь су­щественные разногласия в вопросах построения организации, что все компаньоны покинули Мерфи.

Представления Мерфи о природе этого мира и способах установления исти­ны и разрешения проблем на первоначальной стадии развития Action были очень сильны, что находило отражение и в его стиле руководства. Он считал, что авто­ром хорошей идеи может быть любой сотрудник — неважно, какой у него статус или должность. Оценить же ее должным образом не мог ни он сам, ни любое другое лицо.

Мерфи считал единственным способом проверки идей их открытое коллективное обсуждение — он не предпринимал каких-либо действий до той поры, пока соответствующая идея не проходила такого рода проверки. Есте­ственно, каждый человек мог обладать интуицией, но она не могла стать осно­вой деятельности до той поры, пока не получала коллективного интеллектуаль­ного подтверждения. Мерфи создал целый ряд комитетов и групп и настаивал на том, чтобы ни одна из идей не принималась без предварительного ее рассмот­рения и обсуждения соответствующими комитетами.

Мерфи любил рассказывать историю, которая могла служить своеобразным обоснованием его представлений. Он говорил о том, что в ряде случаев попросту не мог принять какого-то решения, поскольку «не владел предметом»: «Я не та­кой умный; если бы я действительно знал, что надо делать, я так бы и сказал.

Но если я оказываюсь в группе профессионалов, обсуждающих ту или иную пробле­му, нужное решение возникает у меня едва ли не тут же». Группы представлялись Мерфи чем-то вроде продолжения его собственного разума, выражавшего его мысли вслух.

Помимо прочего Мерфи считал, что удачное воплощение идей невозможно в тех случаях, когда они не одобряются сотрудниками полностью, а лучший путь получить поддержку — провести дебаты вокруг идеи и тем самым довести ее до сознания. Поэтому при принятии любого важного решения Мерфи настаивал на проведении широкого обсуждения, участии в проверке идеи многих групп и про­хождении ее через всю организацию сверху вниз и по горизонтали. Только когда создавалось впечатление, что каждый готов осуществить и полностью понимает идею, Мерфи ее «ратифицировал». Если на заседании кто-то отсутствовал, Мер- фи обычно откладывал принятие решения, хотя сам уже понимал, в чем именно оно должно состоять. Он говорил о том, что не хочет быть единоличным руково­дителем, решения которого могут не пониматься или не выполняться подчинен­ными. Наученный жизненным опытом, он всегда стремился к достижению согла­сия, которое виделось ему необходимым условием принятия того или иного серьезного решения, сколь бы мучительной и продолжительной ни была процеду­ра выработки консенсуса.

В то время как представления Мерфи о принятии и реализации решений спо­собствовали групповому принципу формирования компании, его теория органи­зации и управления вела к процессу строгой индивидуализации, чему содейство­вало его представление о том, что источником творческого начала могут являться только отдельные личности. Он считал, что каждый работник должен иметь яс­ную и достаточно простую зону ответственности, которая, в конечном итоге, и является мерилом его профессиональной состоятельности. Группы могут прини­мать согласованные решения, но никак не нести ответственность за то или иное направление работы.

Мерфи являлся убежденным сторонником активной модели человеческой сущ­ности и считал, что люди способны овладеть природой, поскольку сам постоянно находился в инженерной среде.

Он полагал, что каждый работник должен быть спе­циалистом в своем деле, и относился весьма критично — как в публичных, так и в частных разговорах — к тем, кто, по его мнению, не выказывал должного рвения. Понимая, что при изменении обстоятельств должны меняться и самые лучшие пла­ны, Мерфи считал, что его менеджеры обязаны вносить соответствующие коррек­тивы как только будут замечены отклонения. Так, к примеру, если годовой бюджет устанавливался на определенном уровне, а ответственный менеджер замечал уже через шесть месяцев, что он, скорее всего, будет превышен, то менеджеру надлежа­ло либо взять ситуацию под контроль, либо обратиться к Мерфи и к другим пред­ставителям высшего руководства и пересмотреть плановые показатели. Абсолютно неприемлемой считалась ситуация, при которой руководитель не замечал происхо­дящего либо не информировал о нем высшее руководство.

Мерфи являлся сторонником открытой коммуникации и считал, что люди способны принимать разумные решения и приходить к компромиссам при усло­вии, что они активно пытаются решать стоящие перед ними проблемы составля­ют определенный план действий и пытаются отстоять свою точку зрения, со­блюдая при этом принятые ими обязательства. Он исходил из того, что люди обладают «конструктивными намерениями», лояльностью по отношению к це­лям организации, замешанной на рациональном подходе, и коллективными обя­зательствами. Утаивание информации, разного рода игры, попытки обойти сво­их коллег по организации, объяснение собственных неудач чужими ошибками, невыполнение скоординированных решений, несогласованные действия — все это объявлялось злом, которое следовало всячески искоренять и подвергать пуб­личному осуждению.

Как было замечено выше, даже архитектура и внутреннее устройство офисов Action отражает представления Мерфи о природе творчества и процессе принятия решений. Он настаивал на открытости офисов, предпочитая для инженеров отсе­ки вместо кабинетов с дверями, поощряя свободу в одежде и в поведении и сводя к минимуму использование таких статусных символов, как персональные кабине­ты, специальные столовые для руководства и личные места на стоянке.

Для обес­печения комфортности общения здесь были оборудованы несколько конференц- залов и импровизированных кухонь.

Эта «модель» руководства организацией, призванная повысить творческую ак­тивность работников и качество принимаемых решений, полностью оправдала себя, поскольку обеспечила бурный рост компании и формирование высокой морали. Но при дальнейшем росте компании работники обнаружили, что у них стало меньше времени на общение и они хуже знают друг друга, что приводило людей в расстрой­ство. Вышли на поверхность отдельные несоответствия и противоречия тех или иных представлений. Скажем, поощрение самостоятельности мышления индиви­дов в направлении поиска лучшего пути, которое в ряде случаев могло оказаться равносильным нарушению субординации, явно находилось в противоречии с тре­бованием сохранять верность взятым на себя обязательствам и поддерживать принятые решения. На практике норма соблюдения соглашений была замещена нормой, допускавшей выполнение лишь таких действий, которые воспринимались работником как правильные, что могло приводить к неприятию решений, воспри­нимаемых как неверные.

Со временем Action стала сталкиваться со все большими трудностями при по­пытках введения в организационный процесс некоторых элементов дисципли­ны. Если некий менеджер решал, что для лучшей деятельности необходим более автократический подход, он рисковал вызвать неудовольствие у Мерфи, по­скольку при этом его подчиненные лишились бы своей свободы, что негативно сказалось бы на их предпринимательском духе. Мерфи чувствовал, что ему сле­дует предоставлять своим непосредственным подчиненным достаточно боль­шую свободу, почему же ее должны были лишаться работники более низких уровней? Вместе с тем, Мерфи понимал, что на определенных организационных уровнях основную роль играла именно дисциплина. Соответственно, главная проблема состояла в определении того, какие уровни нуждаются в дисциплине, а какие — в свободе.

Пока компания была небольшой и все ее сотрудники были знакомы друг с дру­гом, они всегда могли найти время для пересмотра взаимных договоренностей. Ба­зовый консенсус и уровень доверия были достаточно высокими для обеспечения того, чтобы самостоятельные решения сотрудников, принимаемые ими в условиях дефицита времени, не вызывали впоследствии возражений у других работников. Иными словами, пока организация не разрослась, неудачные решения, принимав­шиеся руководством, никого особенно не смущали. Когда же она стала достаточно крупной, ее прежняя высокоадаптивная система стала рассматриваться все боль­шим числом сотрудников как фактор дезорганизации и хаоса. Мерфи считал, что процессы, которые можно упростить, должны рационализироваться и подкреплять­ся соответствующей дисциплиной, но по мере разрастания компании все труднее решался вопрос о том, какие именно процессы могут и должны оптимизироваться и приниматься в качестве нормативных.

Мерфи был убежденным сторонником развитых организационных и иерар­хических структур, но не доверял ни организационным авторитетам, ни умозри­тельным построениям. Соответственно, в реальности менеджерам предоставлялась власть в пределах их собственных решений, но, как показано выше, нарушения су­бординации не просто терпелись, но даже поощрялись (разумеется, если они были достаточно обоснованными). Менеджеры часто жаловались на то, что не могут пол­ностью контролировать ситуацию в рамках вверенной им зоны ответственности, и в то же время оставались сторонниками системы и разделяли представления Мерфи, ибо они, как правило, относились к определенному разряду людей, хорошо вписыв- шихся в существующую организационную систему, и неоднократно убеждались в ее эффективности.

Мерфи также считал, что интеллектуальную проверку идей в условиях групп, которую он всячески поддерживал, можно было использовать и в рамках структур­ных единиц в тех случаях, когда решался вопрос о выборе продуктов или рынков. Он стремился к созданию системы товарных/рыночных единиц, которые соревно­вались бы друг с другом, но не понимал того, что подобная конкуренция внутри организации не способствовала открытой коммуникации и затрудняла процесс группового обсуждения решений. Тем не менее, поскольку подобная практика впол­не оправдывала себя на рынке, менеджеры Action считали ее вполне приемлемой управленческой моделью в условиях быстро меняющегося рынка.

Компания делала основную ставку на интеллигентных, ассертивных (напори­стых) индивидуумов, способных отстаивать собственные идеи. Практика набора кадров отражала эту тенденцию — соискатель должен был пройти целый ряд ин­тервью и в каждом удостоиться положительной оценки. После первых десяти лет существования организации, в основном, выбирали таких сотрудников, которые готовы были принять существующие организационные представления, пусть по­рой они и могли вызывать у них раздражение. Люди, чувствовавшие себя комфор­тно в этих условиях и испытывавшие удовольствие от того, что они принимают участие в создании успешной организации, ощущали себя членами одной семьи. На межличностном уровне возникли крепкие узы взаимной поддержки, Мерфи же воспринимался всеми как блистательный, требовательный и заботливый отец. Это чувство семейственности не выражалось явно, но играло очень важную роль, поскольку вызывало у подчиненных ощущение безопасности, благодаря которо­му они могли свободно делиться идеями. Если предлагаемая линия поведения те­ряла смысл, ее инициатора могли подвергнуть критике или даже обвиняли как автора глупой идеи, но это никак не влияло на его принадлежность к семье. Со временем, по мере роста организации, стало усиливаться ощущение раздражения и опасности, обусловленное тем, что размеры компании уже не позволяли реали­зовать систему семейных отношений.

Мерфи предлагал предпринимателю ясный набор представлений о том, как надлежит вести дела как на внешнем, так и на внутреннем организационном уров­не. Он открыто говорил о своей теории и об используемых для ее поддержки ме­рах поощрения и наказания, что позволяло ему отбирать лиц, согласных с его тео-

рией и с соответствующей организационной практикой. Вследствие этого пред­ставления основателя и поныне оказывают влияние на методы управления орга­низацией. Тем не менее, как уже было отмечено выше, Action может служить и иллюстрацией того, как вполне работоспособная в одних условиях система пред­ставлений может утратить свою эффективность в новой среде. Растущее раздра­жение, причиной которого являлись попытки сохранения существующей систе­мы представлений в значительно выросшей организации и в условиях более жестокой конкуренции, привело к ряду попыток модифицировать некоторые эле­менты культуры, с которыми Action развивалась ранее.

Роль Мерфи в этом процессе состояла в подтверждении его исходных пози­ций, в соответствии с которыми сотрудники наделялись правом предлагать и про­двигать свои идеи, которые в случае их принятия должны были становиться для них руководством к действию. Он всячески препятствовал формированию цент­рализованных нисходящих стратегий, хотя для сохранения должного уровня ко­ординации действий различных подразделений организация нуждалась в них все больше и больше. Он считал, что предприимчивость сотрудников, находящихся на нижних уровнях служебной иерархии, является ключом к успеху, и потому из­бирал в качестве основы стратегии принцип интеграции предпринимательских действий. Более всего его огорчали ситуации, при которых его менеджеры, кото­рых он наделял определенной свободой, отказывали в этой свободе своим подчи­ненным. Тем не менее, стараясь оставаться последовательным, Мерфи не уволь­нял их, а пытался разъяснять свою теорию, надеясь, что однажды они все-таки согласятся с ее принципами.

<< | >>
Источник: Эдгар X. Шейн., Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Организационная культура и лидерство. — СПб: Питер, — 336 с.. 2002

Еще по теме The Action Сорапу:

  1. 23.1. PR: работа по формированию адекватного имиджа
  2. Управление качеством
  3. Вопросы и задания
  4. Список литературы
  5. 18.1. Понятие политического повеления
  6. 8.9. Паблик рилейшнз
  7. 4.2.2. Асимметрия информации и виды оппортунистического поведения
  8. Инструменты фондового рынка
  9. Предисловие к русскому изданию
  10. МЕТОДЫ АКТИВИЗАЦИИ УЧЕБНОГО ПРОЦЕССА
  11. Приложение 6ОПИСАНИЕ И ПАРАДИГМЫ КОРПОРАТИВНЫХ КУЛЬТУР (ПО Э. ШЕЙНУ)
  12. КРАСИВО, ПРОСТО, точно
  13. Бочаров В.В.. Инвестиции. СПб.: — 176 с. (сер. "Завтра экзамен"), 2008
  14. Капферер, Жан-Ноэль. Бренд навсегда: создание, развитие, поддержка ценности бренда, 2007