<<
>>

СЛИЯНИЯ и поглощения

Проблемы взаимодействия культур и субкультур возникают при слиянии компа­ний или поглощении одной компании другой. В первом случае, при слиянии, ру­ководство пытается совместить две культуры, превратив их в одну, не считая при этом ни одну из них доминантной.
В случае поглощения приобретаемая организа­ция автоматически становится носительницей субкультуры в рамках культуры приобретающей ее компании. В любом случае, проблема смешения или ассимиля­ции осложняется тем, что новая интегрированная структурная единица не имеет собственной истории, а то или иное ее подразделение испытывает унижение, страх и ярость и поэтому пытается занять оборонительную позицию (Виопо and Bow- ditch, 1989; Centre for Organizational Studies, 1990; McManus and Hergert, 1988).

Если руководство компании решает слить свою компанию с другой или погло­тить ее, оно, как правило, тщательно исследует ее финансовую мощь, положение на рынке, компетентность управленческого аппарата и другие конкретные аспек­ты благосостояния другой компании.

Куда реже исследуются те аспекты, которые могут быть названы культурными: философия или стиль компании, а также исто­рия ее технологии, которые могут стать ключом к основным представлениям, и свойственное ей понимание собственной миссии и будущего. Тем не менее куль­турное несоответствие при слиянии или поглощении настолько же рискованно, как и несоответствие финансовое, продуктовое или рыночное.

Например несколько лет назад крупная компания по производству фасован­ных продуктов питания, о которой мы уже говорили, приобрела успешно функци­онирующую сеть кафе, торговавших гамбургерами. Приобретение это так и не принесло компании прибыли, хотя руководство в течение десяти лет постоянно прилагало к этому усилия. Прежде всего, компания не предполагала, что многие из лучших менеджеров купленной компании покинут ее, выражая тем самым не­согласие с философией своей новой материнской компании.

Вместо того, чтобы нанять новых менеджеров, имеющих опыт работы в сфере быстрого питания, ма­теринская компания поручила руководство новым делом своим собственным ме­неджерам. Это была вторая ошибка руководства, поскольку эти менеджеры не понимали технологии быстрого питания и, соответственно, не могли пользовать­ся многими маркетинговыми технологиями, хорошо зарекомендовавшими себя в главной компании. В-третьих, материнская компания навязала дочерней ряд соб­ственных систем контроля и процедур, которые оправдывали себя ранее в мате­ринской компании, но вследствие этого текущие расходы непомерно увеличились. Менеджеры материнской компании сочли, что они никогда не смогут понять сути

работы по получению и использованию привилегий, льгот и потому никогда не сделают прибыльной экономическую деятельность такого рода. Со временем ком­пания продала эту сеть, потеряв за десятилетие миллионы долларов.

Недооценка культурного риска при такого типа покупке предприятия прояв­ляется еще более отчетливо в другом случае, когда пуританская, традиционная, высоконравственная компания с большим персоналом, руководство которой при­выкло гордиться своими высокими этическими стандартами, купила цепь пред­приятий быстрого питания, работавших по всей стране. Через какое-то время ру­ководству компании стало известно, что один из крупнейших ресторанов сети, работавший в соседнем штате, превратился в местный бордель. Ресторан стал пользоваться у горожан таким успехом, что его закрытие неминуемо вызвало бы широкую огласку, чего руководство по вполне понятным причинам желало избе­жать. Менеджеры не могли не задаться вопросами такого рода: «Можно ли было предвидеть подобное? Не следует ли нам обстоятельнее разобраться с собствен­ной системой ценностей?».

Третий пример позволяет продемонстрировать столкновение двух типов пред­ставлений о власти. Компания первого поколения, во главе которой стоял ее осно­ватель, считавший, что компания должна строиться на принципах эгалитаризма и поощрения инициативы, была куплена другой компанией первого поколения.

Пос­леднюю возглавлял волевой властный предприниматель, считавший залогом успе­ха жесткую дисциплину. Компания, осуществившая покупку, испытывала потреб­ность в новых талантливых управленцах, но в течение года большинство лучших менеджеров купленной компании уволилось, выразив тем самым свое несогласие с формальным автократическим стилем руководства, характерным для материнской компании. Руководитель-автократ так и не сумел понять истинных причин проис­ходящего, поскольку не обратил ни малейшего внимания на культурные различия двух компаний.

Больше всего во всех этих примерах поражает отсутствие интереса покупаю­щей компании к собственной организационной культуре и к своим базовым пред­ставлениям о том, как должен осуществляться бизнес. Если мы вспомним о таких сравнительно недавних слияниях, как объединение Du Pont и Conoco, U. S. Steel и Marathon Oil, American Express и Shearson, мы не сможем не поразиться тому обсто­ятельству, что этим гигантам удалось прийти не только к экономической цельно­сти, но и к объединению их культур. И это произошло невзирая на то, что история названных компаний и существенное отличие их технологий, несомненно, свиде­тельствуют о наличии у них значительных культурных различий.

Порой мы имеем дело со слияниями или поглощениями, производимыми с це­лью привнесения новых культурных элементов, необходимых для оживления бо­лее старой доминантной культуры. Так, Multi купила компанию по производству потребительских товаров с тем, чтобы по-новому взглянуть на проблемы маркетин­га. А Т&Т приобрела активную компанию, работавшую в сфере высоких техноло­гий, включив ряд ее специалистов в состав собственных отделов исследований и разработок, желая тем самым повысить эффективность научных исследований. Считается, что American Express слилась с Shearson лишь затем, чтобы импортиро­вать из нее ряд культурных элементов, и так далее. Эти слияния или поглощения зачастую остаются неработоспособными, поскольку доминирующая культура од­ной из компаний оказывается слишком сильной.

<< | >>
Источник: Эдгар X. Шейн., Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Организационная культура и лидерство. — СПб: Питер, — 336 с.. 2002

Еще по теме СЛИЯНИЯ и поглощения:

  1. Слияния и поглощения для целей налогообложения Общие положения о налогообложении при слиянии или присоединении
  2. 17.1. СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ
  3. § 5.3.3. Слияние и поглощение компаний
  4. 4.3.2. Финансовая эффективность при слияниях и поглощениях
  5. Поглощения
  6. Финансирование поглощений и выкупа.
  7. Поглощение
  8. 3.5.2. Слияние и присоединение акционерных обществ
  9. 1.5. РЫНОЧНАЯ ДИСЦИПЛИНА: ПОГЛОЩЕНИЕ КОМПАНИЙ
  10. условия поглощения
  11. 16.2.1. Слияние, присоединение, преобразование
  12. СЛИЯНИЕ?
  13. Слияние - приобретение предприятий на стадии корпоративной экспансии
  14. ОРГАНИЗУЕМ ДРУЖЕСТВЕННОЕ ПОГЛОЩЕНИЕ
  15. Выживание под прицелом, или Защита от недружественного поглощения
  16. ЕСН при слиянии, разделении и преобразовании