<<
>>

СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА

СИТУАЦИЯ 1

Есть в Пскове комбинат, производящий печенье, сухие завтраки и другую продукцию. Акционировавшись, он превратился в АО «Любятово» и в самом начале чековой приватизации был выставлен на чековый аукцион.

Основную часть пакета акций купил чековый ин­вестиционный фонд «Альфа-Капитал». Новым владельцам предприя­тие понравилось: было оно недавно построенным, с современным импортным оборудованием.

Однако позже начались проблемы. «Старая» администрация, не посоветовавшись с руководством Фонда, продала на денежном аук­ционе пакет акций своему партнеру — местному предприятию «Псковмаш», намереваясь позже этот пакет у него перекупить. К сожале­нию, денег к тому времени уже не было, и «Псковмаш» продал эти акции западной фирме, проявлявшей большой интерес к комбинату. Впрочем, в этом не было большой беды, но вопрос о руководстве комбината стоял очень остро, так как производство на тот момент было убыточным, процветало воровство на всех уровнях и во всех видах, а после обеда на комбинате уже не с кем было разговари­вать — все пьяные.

Именно поэтому работники Фонда начали скупать акции в городе, в основном у коллектива комбината. Они достаточно быстро купили контрольный пакет акций, который позволял решить проблему с руководством.

Итак, к декабрю 1993 г. у «Альфы» было уже 55% акций комбина­та, и Фонд внедрил в руководство своего человека. Им стал 24-лет­ний А. Молинский, работавший до этого в одном из западных банков. Он приехал на комбинат в роли заместителя генерального директора с широчайшими полномочиями.

Первое же появление г-на Молинского на комбинате ранним мо­розным утром принесло ему незабываемые впечатления: он увидел широкое народное гулянье по случаю дня рождения директора. Даль­нейшие наблюдения за коллективом и особенно за руководством ком­бината подтвердили каждодневную готовность к яркому и празднич­ному времяпрепровождению.

Финансово-хозяйственная деятельность АО «Любятово» являла собой достаточно знакомую картину: дебиторская задолженность — 1 млрд. руб., кредит в местном банке для выплаты зарплаты — 500 млн. руб., задолженность поставщикам — около 100 млн. руб. В постоянно меняющихся ценах на сырье администрация не ориен­тировалась, но странным образом предпочитала платить в 1,5 раза больше рыночной цены, объясняя этот «мощный маркетинговый прием» необходимостью поддерживать связи с постоянными постав­щиками.

Хронически не хватало оборотных средств, был непорядок в бух­галтерской документации, а администрация распыляла свои силы, учреждая многочисленные АО и ТОО. Естественно, администрация приводила убедительнейшие доводы, доказывая, что именно такой стиль работы является единственно верным.

Господин Молинский начал свою деятельность на комбинате с аудиторской проверки, что оказалось чрезвычайно удачным ходом: результаты проверки не только прояснили положение дел, но впоследствии помогли успешному решению кадровой проблемы. Дело в том, что были выявлены многочисленные злоупотребления. Продукция комбината была достаточно дефицитной, и распорядиться ею можно было весьма «рационально». Способы хищения оказались впол­не традиционными: это и неучтенная продукция, и покупка сырья по завышенной цене, и продажа готовой продукции по заниженной цене. Последовали оргвыводы. Управленческий персонал был сокра­щен на 10%. «Старые» кадры после ознакомления с результатами про­верки беззвучно увольнялись. Самое интересное то, что на смену им приходили еще более «старые» кадры, в свое время ушедшие с пред­приятия после того, как не поладили с прежним руководством.

В первый квартал заработная плата не поднималась. Именно это ставилось в вину г-ну Молинскому, так как работники привыкли, что заработная плата на их предприятии — одна из самых высоких в городе. Однако благодаря этому был погашен банковский кредит. Новое руководство быстро нашло некоторые неординарные ходы. Удалось, например, заметно снизить себестоимость продукции за счет того, что мука покупалась в количестве, заведомо превышающем потреб­ности производства, но со значительной скидкой, а излишки ее ре­ализовывались в области еще и с прибылью.

К осени 1994 г. дела комбината пошли так хорошо, что появилась возможность рекламировать свою продукцию не только в печати, но даже на телевидении. Некоторый эффект рекламная кампания дала, но явно недостаточный: у руководства комбината не хватило то ли настойчивости, то ли денег на продолжительную рекламную кампа­нию.

Главное изменение, как считает г-н Молинский, произошло в психологии людей. Привыкнув к виду непьющего руководителя, ко­торый не мечется, учреждая другие АО и ТОО, и не ворует, обнов­ленный коллектив тоже разумно ограничил свои потребности. Тем более что зарплата увеличивается, выплачивается регулярно, а в столовой прекрасные (щедро дотируемые) обеды. Кроме того, в городе традиционно плохо с транспортом, а работников комбината на ра­боту и с работы возят на автобусе.

ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ

1. Какие черты личности г-на Молинского помогли ему наладить работу на предприятии? Какими чертами должен обладать эффек­тивный руководитель?

2. Как можно охарактеризовать коллектив предприятия до и после прихода нового руководителя? Назовите критерии эффективного кол­лектива.

3. Какой стиль руководства применил г-н Молинский после свое­го прихода на предприятие? Какой стиль руководства, по вашему мнению, был бы наиболее приемлемым?

4. Какие специальные знания могут помочь г-ну Молинскому ру­ководить предприятием более эффективно?

СИТУАЦИЯ 2

Сеть магазинов «Original Levi's Store» (OLS) существует в Москве уже более 3 лет. Ассортимент магазинов составляет продук­ция всемирно известной фирмы «Levi Strauss». За указанное время фирма «Сантан», которая является владельцем этой сети магазинов, добилась достаточно устойчивого положения на рынке и решила уве­личить количество торговых точек. Было запланировано открытие двух новых магазинов. В связи с этим был произведен расширенный набор персонала на должности продавцов-консультантов.

Отбор проходил в два этапа, отсев составил около 90%. Однако, несмотря на такой строгий контроль, всегда существует возможность появления в коллективе фирмы человека случайного, либо не подхо­дящего для работы в сфере обслуживания, либо не разделяющего основных принципов внутрифирменного общения.

Задача по выявле­нию таких людей ложится на плечи непосредственного руководите­ля, т.е. управляющего магазином. Именно он должен определить, удов­летворяет ли данный работник производственным и корпоративным требованиям. Причем чем скорее он это сделает, тем лучше, так как фирме не придется затрачивать средства на обучение и вовлечение в коллектив нового работника.

Прошедшие отбор кандидаты распределялись непосредственно по магазинам. Еженедельно в OLS направлялись группы новичков в ко­личестве 2—3 человек. Они получали первоначальное представление об ассортименте, правилах торговли и поведения в коллективе, а затем поступали непосредственно в распоряжение старшего по сме­не и начинали постепенно включаться в процесс обслуживания кли­ентов. За деятельностью вновь прибывших велось тщательное наблюде­ние, в ходе которого выявлялось, соответствуют ли они требованиям, предъявляемым фирмой к своим сотрудникам. В результате принима­лось решение о дальнейшей судьбе кандидата.

В составе одной из групп в магазин поступила Светлана Петровс­кая. С самого начала эта кандидатура вызвала у управляющего OLS Сергея Королева некоторые чисто интуитивные сомнения. Сергей работал управляющим около 2 лет, до этого прошел традиционный для OLS путь от продавца-консультанта до старшего по смене, по­этому ему была хорошо известна специфика работы своих подчинен­ных и он практически с первой минуты знакомства мог определить, подходит ли данный человек фирме или нет. Тем не менее, несмотря на первое впечатление, он решил присмотреться к Петровской. К тому же его интересовало мнение коллектива OLS о новой сотруд­нице, а для того, чтобы оно сформировалось, нужно определенное время. Сергей не создавал барьеров при общении с подчиненными и всячески поощрял инициативу. Мнение сотрудников о новом работ­нике было для него очень важно. За заботами об объеме продаж он никогда не забывал о своем персонале.

Итак, новая сотрудница начала свою деятельность в качестве про­давца-консультанта. Она показала себя способной к обучению, адек­ватно воспринимала необходимую информацию, выполняла прика­зы руководства и в целом неплохо себя зарекомендовала. Однако положение вскоре изменилось. По прошествии нескольких дней вы­яснились некоторые странности в поведении Светланы. Девушка стра­дала излишней обидчивостью, отсутствием чувства юмора в обыч­ном понимании и, вместе с тем, обладала способностью шутить так, что ее шутки были больше похожи на упреки. К тому же ее внешний вид оставлял желать лучшего: она не отличалась опрятностью и акку­ратностью. При работе с клиентами она выглядела так, словно жда­ла, что ее вот-вот кто-нибудь ударит. Вместе с тем она стремилась всячески им услужить, видимо, ради того, чтобы избежать возмож­ных упреков. Однако ее жалостливый вид вызывал у некоторых кли­ентов отнюдь не желание ее поддержать, а совсем наоборот — поиздеваться и пошутить над ней. Самое главное состояло в том, что она этого даже не понимала. Таким образом, ее появление в торговом зале отнюдь не помогало формированию у покупателей правильного мнения о фирме.

Отношения с коллективом у Светланы тоже не сложились, хотя все сотрудники OLS были с ней доброжелательны и терпимы к ее странностям. Коллектив состоял в основном из молодежи, отличался энтузиазмом, сплоченностью и совместимостью. Последнее было осо­бенно важно, некоторые сотрудники даже были уволены во время прохождения испытательного срока по причине несовместимости с коллективом. Светлана никогда не принимала участия в дружеских вечеринках, хотя объективных причин для отказа у нее не было. К тому же если с клиентами она была вежлива, то с коллегами — наоборот. Однако, несмотря на все уже перечисленные странности, Сергей пока не принимал решения относительно Петровской, хотя прошло почти 3 недели. Ему казалось, что стоит с ней немного поработать и все встанет на свои места. Членам коллектива было обидно за «лицо» своей фирмы. Они ждали от управляющего конкретного решения, а он медлил.

ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ

1. Можно ли назвать коллектив данного магазина эффективным? Можно ли назвать эффективным его руководителя?

2. Какой стиль руководства преобладает в деятельности С. Королева?

3. Каково положение руководителя магазина OLS в модели Фидлера? Четко ли оно определено?

4. Существует ли, на ваш взгляд, у коллектива OLS деловое кредо?

5. На каком уровне осознания управленческой позиции руководи­теля находится С. Королев?

6. Как, по-вашему, должен поступить управляющий в сложившейся ситуации? Почему он не учитывает требования коллектива? Не всту­пает ли его поведение в противоречие с присущим ему стилем управ­ления?

7. Как проявляется сплоченность коллектива в ситуации с новой сотрудницей?

СИТУАЦИЯ 3

Господин В. Савицкий — президент огромной корпорации «Раз­витие», объединяющей множество разнопрофильных фирм. В нее вхо­дят такие фирмы, как строительная компания, две фабрики по про­изводству товаров народного потребления (легкая промышленность), несколько фабрик по производству пищевых продуктов, два отеля с ресторанами, несколько магазинов и предприятий сферы услуг, а также бензоколонок.

Господин Савицкий начинал в качестве мелкого предпринимате­ля. У него было высокодоходное небольшое предприятие, прибыль от которого он вкладывал в рисковое производство. Обладая гениаль­ным деловым чутьем, хотя и не имея специального образования, он практически безошибочно угадывал те области, за которыми буду­щее. Его бизнес развивался очень быстро, он постоянно искал новые решения, новые технологии, новые рынки сбыта и сферы вложений. В результате за сорок лет он стал во главе большой корпорации, об­ладающей достаточной мощью и возможностями для дальнейшего развития и инвестирования.

Нельзя сказать, что В. Савицкий — тот человек, который думает, что без него дело остановится. Он не стремится везде успевать и все контролировать, как это было, когда он только начинал. Хотя общую стратегию корпорации разрабатывает именно он и он же определяет сферы вложения капитала и иных ресурсов, у него имеются помощники, которые занимаются разработкой и непосредственным вне­дрением его идей.

Господин Савицкий уже не молод (ему 67 лет), как и те люди, вместе с которыми он начинал свой бизнес. Эти люди прошли с ним почти весь путь и хорошо знают все особенности деловой политики г-на Савицкого. Охарактеризуем этих людей.

А. Нестеров — 64 года, вице-президент корпорации, имеет специ­альное экономическое образование, стажировался в крупных преус­певающих компаниях за границей. Он не только компаньон, но и близкий друг г-на Савицкого, который прошел с ним почти весь его Путь в бизнесе, хороший помощник и толковый руководитель, но не обладает таким деловым чутьем, какое отличает его босса.

Л. Озерова — 43 года, имеет высшее юридическое образование, член совета директоров и главный юрист-консультант всей корпора­ции. Она уже довольно давно работает в компании и почти 10 лет входит в совет директоров. Л. Озерова блестящий знаток своего дела, не раз с ее помощью заключались выгодные и грамотные контракты.

И. Каримовский — 48 лет, начальник службы управления персо­налом, также член совета директоров. У него специальное образова­ние и довольно обширный опыт работы. Он всегда прекрасно справ­лялся со своими обязанностями в части организации работы с людьми в крупных быстро растущих компаниях. Господин Каримовский зна­ком со многими последними разработками и программами в области управления человеческими ресурсами. Он сравнительно недавно в этой компании (в отличие от А. Нестерова и Л. Озеровой) и еще не осоз­нал всех ее потребностей.

У г-на Савицкого есть сын Андрей. Он очень перспективный мо­лодой человек 28 лет, который уже довольно долго работает с отцом. Он имеет высшее экономическое образование и довольно разнооб­разный опыт работы. Однако его больше всего интересует гостинич­ное и ресторанное хозяйство. Последние несколько лет он занимает­ся управлением двух отелей с ресторанами и всех бензоколонок, входящих в корпорацию. К остальным же предприятиям он не прояв­ляет особого интереса.

В последнее время г-н Савицкий чувствует себя не очень хорошо, и он решил «сдать дела» в течение следующих 2—3 лет и уйти из корпорации. Однако он очень волнуется за свое детище. Он не знает, кого оставить на своем месте, потому что при ближайшем рассмот­рении выяснилось, что никто, кроме него, не знает всех особеннос­тей бизнеса и не обладает таким чутьем. Господин Савицкий боится, что после его ухода все то, чего он добивался в течение всей своей жизни, пойдет прахом.

Его бизнес довольно обширен, и у каждого отдельно взятого пред­приятия имеются свои проблемы. Самая же главная проблема состо­ит в том, как управлять всей сетью предприятий в совокупности. Госпо­дин Савицкий хочет оставить после себя органично функционирующую и прогрессирующую корпорацию.

Господин Савицкий пригласил группу экспертов провести иссле­дование в его корпорации на предмет возможности реорганизации структуры власти. Он стоит перед выбором из двух альтернатив: во-первых, можно «разделить» власть и ответственность между отдель­ными предприятиями, т.е. сама корпорация как таковая перестанет существовать, вместо нее будут функционировать отдельные пред­приятия или их небольшие группы, а во-вторых, можно создать стро­гую иерархическую систему власти в центральном офисе, в котором те проблемы, которыми занимался сам г-н Б. Савицкий, будут ре­шаться группой людей.

Проведя тщательный анализ, эксперты выяснили следующее:

в корпорации не имеется таких людей, которые смогли бы успеш­но заменить В. Савицкого (почти на всех предприятиях имеются люди, которые смогли бы управлять каждым конкретным предприятием, но не всей корпорацией);

в центральной администрации не имеется ни налаженной систе­мы управления, ни четкой структуры власти и очень мало внимания удаляется налаживанию и поддержанию обратной связи;

к тому же на самих предприятиях работа с людьми ведется несис­тематично, поэтому там не сформирован резерв кадров, который можно было бы использовать в подобных ситуациях.

В связи с этим и исходя из того, что г-н Савицкий хотел бы со­хранить свой бизнес как единое целое, эксперты предложили:

создать строгую иерархическую систему власти в центральном офисе (президент, несколько вице-президентов, которые в рамках всей корпорации руководят следующими отделами: служба управле­ния персоналом, отдел рыночных исследований и маркетинга, ана­литический отдел, отдел по связям с общественностью и др.);

провести исследование на всех предприятиях по вопросу поиска прогрессивных менеджеров, способных после тщательной подготов­ки занять ключевые позиции как на своем предприятии, так и в цен­тральном офисе;

в рамках этой программы начать подготовку упомянутых менед­жеров;

помимо всего прочего, провести реорганизацию службы управле­ния персоналом, так как до сих пор она работала неэффективно (судя по тому, что в критический момент не было того резерва персонала, который можно было бы использовать в сложившейся ситуации);

хотя г-н Каримовский — человек знающий и образованный, ему в помощь следует нанять квалифицированных помощников.

Ознакомившись с результатами этого исследования, г-н Савиц­кий начал выполнять кое-что из предложенного. В частности, он на­чал реорганизацию службы управления персоналом, но в части пол­ной реорганизации структуры власти в корпорации он решения не принял.

ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ

1. Охарактеризуйте проблему, возникшую в корпорации.

2. Что вы можете сказать о г-не Савицком как о руководителе?

3. Что вы можете сказать о кризисе власти, который возник в дан­ный момент в корпорации?

4. Какие ошибки были допущены руководством корпорации?

5. Что вы могли бы предложить в части реорганизации службы управления персоналом?

6. Как вы предложили бы поступить В. Савицкому в сложившейся ситуации, какое решение вы бы приняли на его месте («отдали» бы власть на сами предприятия, провели бы реорганизацию управления в центральном офисе или попытались бы скомбинировать элементы обоих вариантов)?

СИТУАЦИЯ 4

Некий коммерческий банк — один из многих мелких ком­мерческих банков, созданных в Москве за последние годы. Банк на­чал свои операции немногим более полутора лет назад. Весь штат банка состоял из 15 человек, не считая 6 человек охраны. Банк зани­мал помещение из 5 комнат: операционный зал, бухгалтерия, секре­тариат, кабинет управляющего и касса.

Управляющий банка — Иванов Сергей Васильевич, 45 лет, ранее работал в Научно-исследовательском центре. Стал управляющим бла­годаря своим глубоким знаниям в банковском деле и обширным свя­зям в финансовом мире. Человек осторожный в общении с учредите­лями банка и несдержанный с подчиненными.

Главный бухгалтер банка — Смирнова Лидия Петровна, 40 лет. В течение 10 лет работала главным бухгалтером, 2 года назад окончи­ла курсы бухгалтерского учета в коммерческом банке. Работала в этом коммерческом банке практически со дня его основания.

В результате проверки, проведенной Государственной налоговой инспекцией, были выявлены нарушения в ведении бухгалтерского учета и отчетности. На банк был наложен крупный штраф.

Следует отметить, что бухгалтерский учет велся в соответствии с учетной политикой банка, утвержденной его руководством.

За несколько месяцев до проверки Смирнова пыталась предупре­дить управляющего о имеющихся нарушениях. При этом произошел следующий разговор.

«Сергей Васильевич, у нас возникла проблема. Имеются серьез­ные нарушения в области бухгалтерского учета». — «А чем я могу вам помочь? Ведь это же вы — главный бухгалтер. Для этого вас и взяли на работу». — «Видите ли, я не могу изменить учетную политику предприятия без согласования с руководством банка». — «Но вы же видите, сколько у меня дел! Разбирайтесь сами. Я спешу на встречу с руководителями фирмы, которая может стать очень выгодным кли­ентом нашего банка».

Смирнова пыталась снова начать этот разговор, однако у Иванова и на этот раз нашлись более важные дела. После того как на банк был наложен штраф, Иванов в присутствии всего коллектива в грубой и оскорбительной форме обвинил Смирнову в некомпетентности, невнимательности и непрофессионализме. Смирнова сочла невозмож­ным продолжать работу в подобных условиях и подала заявление об уходе по собственному желанию.

Так как она была хорошим специалистом, да и замену ей при­шлось бы искать долго, управляющий вынужден был извиниться. Для того чтобы принести свои извинения, Иванов счел неудобным вы­зывать главного бухгалтера к себе в кабинет и сам пришел в бухгал­терию, где кроме Смирновой находились еще двое бухгалтеров. Смир­нова приняла извинения управляющего, и конфликт был улажен.

ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ

1. Достаточно ли профессиональных навыков, чтобы назначить че­ловека начальником?

2. Как могла Смирнова привлечь внимание управляющего к свое­му вопросу?

3. Корректно ли поддерживать авторитет начальника за счет под­чиненных?

4. Правильно ли повел себя Иванов, когда приносил извинения Смирновой?

5. Какие последствия может повлечь даже единственный случай грубого или просто нетактичного поведения в присутствии подчи­ненных? Как это отразится на авторитете начальника?

6. Какова роль руководителя в создании благоприятного психоло­гического климата в коллективе?

7. Считаете ли вы справедливым следующее высказывание: «Не­вежливость между равными некрасива, со стороны же начальника она есть тирания» (Лопе де Вега)?

<< | >>
Источник: Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О.. Организационное поведение: Учебник. — М.: ИНФРА-М, — 220 с.. 2001

Еще по теме СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА:

  1. Ситуации для анализа
  2. Ситуации для анализа
  3. Ситуации для анализа
  4. Ситуации для анализа
  5. Ситуации для анализа
  6. Задание. Проблемная ситуация для самостоятельного анализа и аудиторного обсуждения
  7. Томпсон-мл., Артур, Д., Стрикленд А., Дж./ Под редакцией Я. М. Макаровой. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. — М.:Издательский дом "Вильяме", — 928 с., 2006
  8. АНАЛИЗ КОНКРЕТНЫХ СИТУАЦИЙ (АКС)
  9. 11.3. Анализ кадровой ситуации в регионе
  10. Пример анализа конкурентной ситуации
  11. КАЧЕСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В СИТУАЦИИ НЕИСПОЛНЕНИЯ
  12. Ситуация 2. Факторы внутренней и внешней среды. Ситуационный анализ