<<
>>

Резюме и выводы

В главах 15 и 16 были описаны различные механизмы и процессы, при помощи которых лидеры, как субъекты изменений, осуществляют преобразования куль­турных представлений в организациях.
На различных стадиях организационного развития культура выполняет разные функции, а потому изменение на каждой стадии происходит по-своему. На этапе формирования организации культура, как правило, положительно влияет на рост компании, и поэтому требует совершенство­вания, конкретизации и четкого доведения до работников. На стадии среднего воз­раста организации культура становится все более разнообразной: в ней формирует­ся множество субкультур. В этой связи одной из сложнейших стратегических задач лидеров становится определение нуждающихся в изменении элементов. Впрочем, к этому времени у лидеров имеется уже гораздо больше рычагов для преобразова­ния представлений. На стадиях зрелости и упадка культура нередко становится частично дисфункциональной и может быть изменена при помощи более интен­сивных мер, таких как скандалы и преобразования.

Описанные одиннадцать механизмов изменения обладают свойством кумуля- тивности. Это значит, что эволюция культуры, систематическое продвижение гиб­ридов, организационная терапия и систематическое манипулирование субкульту­рами являются предпосылками для организационного развития, использования технологического фактора и внедрения сторонних менеджеров. Развенчание мифов при помощи скандала направлено скорее на начальное размораживание организа­ции, а для осуществления самого изменения нужно применить как минимум один из вышеперечисленных механизмов, а также, возможно, и навязывание убеждений, преобразование или даже такую кардинальную меру, как разрушение и последую­щее перерождение организации.

В любом случае, процесс изменения должен включать в себя некие разморажи­вающие силы, состоящие из противоречащей информации, создания чувства бес­покойства или вины и ощущения психологической безопасности.

Для когнитив­ного пересмотра — формирования новых представлений — в размороженной организации также должны действовать определенные механизмы. Процесс из­менения завершается замораживанием, когда новые культурные представления стабильно используются для решения проблем или уменьшения чувства тревоги.

Выводов для руководства отсюда можно сделать много. Самое главное: имен­но лидеры начинают процесс изменения. Это предполагает ряд различных функ­ций, которые многими лидерами порой не осознаются. Прежде всего нужно найти и предоставить организации противоречащую информацию, что инициирует про­цесс изменения. Для создания мотивации к изменению лидер должен вызвать чув­ство беспокойства или вины. Что еще важнее, одновременно с этим нужно найти способ, как обеспечить достаточную психологическую безопасность, чтобы члены организации согласились с необходимостью преобразований и начали процесс обучения, который нередко оказывается весьма болезненным. Современные авто­ры очень много говорят о важности наличия у лидеров видения нового состояния организации, а также навыков, необходимых для его реализации. Думается, такое внимание к видению является отражением той огромной роли, которую оно игра­ет в выполнении ключевых психологических функций, а именно, в опровержении старых представлений и создании достаточной психологической безопасности для обучения новым. Видение необязательно должно быть совершенно четким или законченным. Оно должно указывать путь и процесс обучения, чтобы убедить чле­нов организации в потенциальной возможности конструктивных изменений.

Рассмотренные в главах 15 и 16 механизмы изменения культуры представле­ны с точки зрения лидера. Изменения культуры также происходят вследствие по­явления новых людей с опытом и представлениями, отличными от существую­щих в разных частях организации. В целях нашего анализа мы ограничимся лишь наблюдением, что с течением времени в результате данных изменений в организа­ции появляются разнообразные субкультуры. Важно отметить, что во власти ли­деров стимулировать формирование и разнообразие этих субкультур или, по­средством избирательного продвижения, уменьшать их количество и тем самым определять единое направление культурной эволюции организации.

<< | >>
Источник: Эдгар X. Шейн., Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Организационная культура и лидерство. — СПб: Питер, — 336 с.. 2002

Еще по теме Резюме и выводы:

  1. 5.1. Исполнительное и финансовое резюме
  2. Ситуация "Составление резюме"
  3. Деловое резюме
  4. 4. Составление резюме бизнес-плана
  5. 10.1. Пишем деловое резюме
  6. Резюме
  7. РЕЗЮМЕ
  8. Резюме
  9. Резюме
  10. Резюме