<<
>>

6.4. Проектные структуры управления

Проектные структуры — это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за решающего значения для компа­нии требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегри­рующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компа­нии в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнооб­разные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руко­водитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внима­ния, а на другие — меньше. В результате — невозможность учесть все особенности, все детали проектов, что может привести к самым серьез­ным последствиям. Поэтому для того чтобы управлять проектами, и прежде всего крупномасштабными, и используются специальные про­ектные структуры управления.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организаци­онный проект комплексного характера, охватывающий, с одной сторо­ны, решение широкого круга специализированных технических, эконо­мических, социальных и иных вопросов и, с другой стороны, деятель­ность различных функциональных и линейных подразделений.

К организационным проектам можно отнести любые процессы целена­правленных изменений в системе, например реконструкцию производ­ства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квали­фицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и тру­довых ресурсов.

Однако у такой структуры имеются и серьезные недос­татки.

1) Не все сотрудники команды проекта загружены работой по про­екту на 100%. В то же время их обязанности в функциональных подраз­делениях ложатся на плечи других, приходится набирать дополнитель­ный персонал, и в результате ресурсы организации используются неэф­фективно.

2) После завершения проекта возникают проблемы с трудоустрой­ством персонала проектных подразделений — их места в функциональ­ных подразделениях могут быть заняты.

3) Специалисты вырываются из своей профессиональной среды, что препятствует их профессиональному росту.

4) Проектные структуры наиболее приспособлены для управления проектами, уникальными для организации, сложными, имеющими большое значение или большой бюджет.

Матричные структуры управления. В последнее время все большую популярность приобретают матричные структуры управления проекта­ми. Матричная организация отражает закрепление в организационном построении двух направлений руководства, двух организационных аль­тернатив. Вертикальное направление управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонталь­ное — управление отдельными программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руково­дящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководя­щего состава компании в этих условиях становится поддержание балан­са между двумя организационными альтернативами. .

В связи с вышесказанным отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. Ис­полнитель подчиняется непосредственному руководителю функцио­нальной службы, который наделен необходимыми проектными полно­мочиями для осуществления процесса управления в соответствии с за­планированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством.

Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продук­тового).

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линей­но-функциональную структуру управления. Порой такого вида структу­ра образуется в результате постепенной модификации структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход сходен с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффек­тивного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделе­ниями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формиру­ются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизон­тальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчи­ненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работ­никами функциональных подразделений, которые подчиняются ему на

18-83 временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохра­няется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководи­телям подразделений, отделов, служб.

Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответст­вующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, так же как и в рас­смотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномо­чий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права деле­гирует ему высшее руководство компании.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данно­му проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материаль­ные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право опре­делять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

♦ интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

♦ получение высококачественных результатов по большому количе­ству проектов, программ, продуктов;

♦ значительная активизация деятельности руководителей и работ­ников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональ­ными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

♦ вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенство­ванию производства;

♦ сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управле­ния путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми реше­ниями на высшем уровне;

♦ усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за элементы;

♦ достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование мат­ричной структуры на изменение внешней среды;

♦ преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого ви­да структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение раз­вития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практи­ке. Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

♦ сложность матричной структуры для практической реализации. Для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и со­ответствующая организационная культура;

♦ структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

♦ она является трудной и порой непонятной формой организации;

♦ в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой струк­туры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководи­телей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

♦ в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

♦ для этой структуры характерна борьба за власть, так как в ее рам­ках четко не определены властные полномочия;

♦ для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

♦ мешает достижению высококачественных результатов двусмыс­ленность и потеря ответственности;

♦ при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

♦ наблюдается частичное дублирование функций;

♦ несвоевременно принимаются управленческие решения; как пра­вило, характерно групповое принятие решений;

♦ отмечается конформизм в принятии групповых решений;

♦ нарушается традиционная система взаимосвязей между подразде­лениями;

♦ в условиях матричной структуры затрудняется и практически от­сутствует полноценный контроль по уровням управления;

♦ структура считается абсолютно неэффективной в кризисные пе­риоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. Мат­ричные структуры управления обычно используются, когда проекты по­вторяются, но не являются рутинными.

Сетевые структуры. Как уже было отмечено, процессы децентрали­зации и разукрупнения неразрывно связаны с поэтапным переходом от линейно-функциональных к дивизиональным и матричным структурам управления и от них — к сетевым организациям. Последняя форма полу­чила широкое распространение в мировой практике как наиболее на­дежное средство выживания предприятий, прежде всего малого бизнеса, в условиях жесткой рыночной конкуренции. Под сетевыми организа­циями понимаются кооперационные соглашения, объединяющие, как правило, малые и средние компании. Сети представляют собой доста­точно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям кон­курировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. Сетевые организации объединяют два противоположных принципа - конкурен­цию и кооперацию. Особое значение приобретают вопросы определе­ния степени децентрализации и разукрупнения, так как отклонения в ту или иную сторону ведут к отрицательным последствиям. Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организаци­онных форм, они могут соединять в себе элементы разных ОСУ. «В ито­ге сетевая организация включает в себя элементы специализации функ­циональной формы, автономность дивизиональной структуры и воз­можность переброски ресурсов матричной организации»1. Переход к сетевой структуре, как правило, происходит постепенно, т. е. традици­онная иерархия должна последовательно заменяться на более «плоские» структуры прямого сотрудничества, в которых постепенно вытесняются бюрократические отношения. При этом существенно меняется роль ме­неджеров. В сетевой структуре все менеджеры оказываются практически в равных условиях, иерархия исчезает.

При этом происходит отмирание большей части контрольно-распо­рядительных функций менеджеров. Вместо них появляются функции, связанные с лидерством в данном коллективе, т. е. прежде всего подбор команды, организация совместной работы, обучение, а также предста-

Мильнер Б.З. Теория организаций: учеб. пособие. М.: Инфра-М, 1998.

вительские функции. По мере развития новейших информационных технологий, средств телекоммуникаций сетевые структуры могут посте­пенно трансформироваться в новый вид — виртуальные структуры.

Построение сетевой организации предполагает переход от традици­онной к декапитализированной модели бизнеса, т. е. увеличение доход­ности капитала и концентрацию усилий на основной деятельности ком­пании при меньшей опоре на физический капитал. Этого можно дос­тичь путем передачи внешним структурам вспомогательных функций, а также непосредственно связанных с физическим капиталом состав­ляющих производственного процесса. Распределение таких функций по цепочке «поставщик — потребитель» и приводит к образованию сети, состоящей из системно взаимосвязанных внешних структур. Способ­ность таких сетей эффективно адаптироваться к изменениям среды функционирования обеспечивает их устойчивость и в конечном итоге является источником конкурентных преимуществ. Многие известные промышленные группы, например ABB Group или ВР Amoco, транс­формировались в многочисленные бизнес-единицы, взаимодействую­щие друг с другом почти как отдельные компании. При этом управлен­ческие решения принимаются на все более низких уровнях.

Основные принципы управления сетевой организацией включают следующие:

— сокращение и минимизация иерархических уровней в организа­ционных структурах деловых организаций, трансформация пирамидаль­ных структур в горизонтальные;

— ориентация горизонтальных структур на управление базовыми процессами деловых организаций, в отличие от традиционной функ­циональной организации управления; переход от крупных организаций к сети интегрированных между собой компаний (сужение собственной производственной и управленческой деятельности);

— привлечение в новые структуры лучших исполнителей как реали­зация принципа «элитаризация сотрудничества и руководства»;

— распространение виртуального управления деятельностью, не требующего физического присутствия исполнителей;

— применение информационных технологий в бизнесе для ускоре­ния производственных процессов;

— постоянная генерация новых идей и воплощение их на практике (инновационность компании).

Сетевая модель одинаково применима в качестве модели как внут- риорганизационного сотрудничества между подразделениями, так и со­трудничества между компаниями и группами компаний.

Если в западной экономике переход к сетевым организационным формам становится ответом на увеличение нестабильности, то в России в силу изначальной нестабильности многие проекты сразу строятся на аналогичных принципах. При этом как на Западе, так и в России многие участники проектов (т. е. элементы организационной сети) являются фактически или, по крайней мере, юридически независимыми.

Практический опыт реализации проектов на территории России пока­зывает, что применение сетевого подхода является эффективным. Для вне­дрения новых проектов необходимо создание технологии управления ин­новационными проектами, которая бы позволяла учитывать российские особенности с использованием уже существующих подходов к управлению проектами в России и в других странах. Такая технология управления мо­жет быть названа активным проектированием. Она является совокупно­стью действий субъекта с целью создания и управления устойчиво функ­ционирующими социально-экономическими системами, элементы кото­рых способны к целенаправленному (активному) поведению.

В современном бизнесе существует ряд глобальных тенденций, по­зволяющих говорить о его «проективизации», т. е. возрастании доли и значения деятельности, связанной с осуществлением проектов. Важ­нейшими среди них являются: сокращение жизненного цикла изделий и услуг, в особенности сроков разработки и запуска; персонализация спроса и предложения, продуктов и услуг; переход от регулирования и концентрации к координации и распределенности.

В целом можно говорить об изменении парадигмы (основной моде­ли) бизнеса: его начинают рассматривать как совокупность взаимосвя­занных проектов. Подобный подход позволяет адекватно отразить и другую особенность современного бизнеса, когда основным стратеги­ческим конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде. В подобных условиях неизбежен отход от жестких организационных структур и управленческих технологий[25].

Предприятия вынуждены вводить параллельно с традиционными описаниями базовых структур специальные «проектные», наряду с штатными должностями сотрудников — специальные классификаторы возможных ролей в проектах, оперативно отслеживать распределение по проектам возобновляемых и невозобновляемых ресурсов, вести финан­совое бюджетирование в разрезе проектов и т. п. При формировании структуры управления важно помнить о решающей роли человеческого фактора, следует учитывать индивидуальные и групповые интересы,

опыт и традиции, квалификационные и социально-психологические ха-

і

рактеристики руководителей и персонала.

Такого рода управленческие задачи должны выполняться постоянно и с большой оперативностью, так как проекты, как правило, имеют же­сткую ориентацию на результат и сроковую дисциплину.

<< | >>
Источник: Аширов Д.А.. Организационное поведение: учеб. - М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, - 360 с.. 2006

Еще по теме 6.4. Проектные структуры управления:

  1. 76. ПРОЕКТНОЕ И МАТРИЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
  2. Субъекты управления. Структура органов управления государственными финансами
  3. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ
  4. 14.3. Проектное финансирование
  5. Структура управления
  6. 15 ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
  7. Структура органов управления
  8. 9 ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  9. 48. Освоение проектных мощностей
  10. 12.2.1. Организационная структура и управление
  11. Учет и структура управления
  12. Учет и структура управления
  13. 17.3. Анализ проектных решений
  14. 8 РАЗНОВИДНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
  15. Организационная структура управления предприятием
  16. 23.4. Организационные структуры управления проектом