<<
>>

Первый контакти первое ежегодное собрание

Мое сотрудничество с компанией Multi началось в 1979 г. с крупной «образова­тельной интервенции» в ряды топ-менеджеров на их ежегодном собрании. Годом раньше д-р Питер Штерн, директор компании по развитию менеджмента, услы­шал мое выступление на открытом семинаре по проблеме развития карьеры и ка­рьерным ожиданиям (Schein, 1978, 1990а).
Д-р Штерн предложил своему боссу, Ричарду Мейеру, председателю исполнительного комитета (группы, отвечающей за деятельность компании), заслушать мои материалы по карьерной динамике на собрании старших руководителей Multi.

Перед тем собранием Мейер ставил цель подкрепить работу над проблемами компании стимулированием активности всей группы, в первую очередь, в сфере лидерства и творчества. Он видел, что в будущем компанию ждет еще более тур­булентная экономическая, политическая и технологическая среда, что потребует совершенно новых реакций. Мейер принадлежал к одной из семей-основателей компании; он проработал десять лет на американском дочернем предприятии Multi и понял, что более динамичная среда США стимулировала такой уровень творче­ства, которого явно не хватало в его родной стране.

Обладая юридическим, а не техническим образованием, Мейер являл собой отличный пример маргинального лидера, который может находиться внутри культуры и при этом воспринимать ее достаточно объективно. Он специально приглашал на ежегодные собрания раз­личных лекторов со стороны, чтобы расширить восприятие своих высших руково­дителей. Мне предстояло в течение двух дней выступать на тему лидерства и твор­чества в контексте развития карьеры.

И тема творчества, и сам подход — лекция для всей группы — полностью соот­ветствовали представлениям Multi о том, что: (1) творчество в науке очень важно; (2) знания приобретаются в процессе научного познания и (3) знание распростра­няется экспертами дидактическим образом.

Для сравнения, трудно представить,' чтобы руководство прагматичной компании Action выделило целых два дня на се­минар, состоящий, в основном, из выступлений приглашенных ораторов. Соот­ветственно, старших менеджеров вряд ли могла заинтересовать тема творчества. Они посчитали бы ее слишком абстрактной и не имеющей никакого отношения к их работе.

Если в Action многое осуществлялось без предварительного планирования, то в Multi планировалось все до мельчайших подробностей. После того, как Мейер и Штерн приняли решение относительно темы выступления, я должен был встре­титься с Мейером, чтобы тот оценил мой стиль и манеру изложения материала. Он пригласил меня провести целый день у него дома, где познакомил со своей женой. Мы с ним понравились друг другу, поэтому было решено, что я выступлю со своими лекциями на собрании 1979 г.

Несколько недель спустя в MIT (Массачусетский технологический институт) меня навестил г-н Кунц, чтобы обсудить детали. Как администратор семинара, Кунц отвечал за программу всех трех дней собрания, а также, как оказалось, дол­жен был подготовить меня к встрече с группой. Кунц был линейным менеджером, переведенным в сферу обучения высшего руководящего состава компании, и, в силу своего прошлого опыта, был знаком с ожиданиями старших линейных ме­неджеров. Еще за несколько месяцев до семинара мы провели с ним много часов, выбирая материалы, примеры, которые должны были заинтересовать участников собрания, график выступления и т. п.

Тут я впервые своими глазами увидел, насколько скрупулезно менеджеры Multi планируют каждую мелочь любого действия, за которое они отвечают. Было оче­видно, что компания готова уделить столько времени и энергии подготовке «иде­ального собрания», сколько на это может потребоваться. В этом процессе прояви­лась не только преданность компании идее структурирования всех и вся, но и, как я теперь понимаю, вся фундаментальность представления о разделении сфер вли­яния менеджеров. Кунц отвечал за проведение собрания, хотя иерархически на­ходился на два уровня ниже его участников.

Он сформировал наблюдательную группу, в которую вошли Мейер и несколько других членов исполнительного ко­митета, чтобы согласовать план семинара и вовлечь в него высшее руководство. Впрочем, нужно отметить, что группа наделила Кунца достаточной свободой в выборе программы мероприятия. Таким образом, как в Action, так и в Multi, куль­тура начала проявлять себя при первых же контактах с организацией, хотя в то время я этого еще не знал.

В том ежегодном собрании участвовали: Мейер; босс Мейера, председатель Совета директоров; несколько членов совета в качестве гостей; исполнительный комитет из девяти человек в полном составе; все старшие функциональные ме­неджеры и менеджеры подразделений; а также, самое главное, менеджеры, ответ­ственные за деятельность компании в разных странах мира — всего сорок пять человек.

Хотя тогда я этого еще не знал, собрание выполняло важную интегрирующую и коммуникативную функцию, так как на протяжении трех дней обеспечивало то, чего не было в повседневной деятельности: высокий уровень открытого и горизон-

шального общения. Впрочем, оно отразило и иерархические связи тоже, поскольку процесс коммуникации между главами подразделений происходил хотя и откры­то, но под внимательным наблюдением со стороны членов исполнительного ко­митета и Совета директоров. Кроме того, присутствовала явная склонность пола­гаться на мнение других и делиться своими идеями только тогда, когда об этом специально попросят. Собрание также послужило для руководителей возможнос­тью быстро донести важную идею до всей организации и, как мы впоследствии увидим, вовлечь компанию в управление кризисом, когда в том возникла необхо­димость.

Собрание того года проводилось на комфортабельном горном курорте и вклю­чало в себя специальное развлекательное мероприятие, что должно было помочь расслабиться и поближе сойтись друг с другом. Мои выступления были заплани­рованы на второй и третий день собрания. Кроме собственно речей, предполага­лись обсуждения с руководителями истории их карьер, чтобы помочь им опре­делить свои «карьерные устремления».

Я рассказывал о творчестве в контексте инноваций, особенно инноваций в исполнении ролей, подчеркивая, что наука от­нюдь не является единственно возможной сферой приложения творческих уси­лий и что любой менеджер может стать новатором в своей сфере деятельности. Я попросил участников разбиться на пары, как им будет удобно. Председатель Совета директоров с энтузиазмом подключился к процессу и тем задал хорошее настроение для всего собрания.

Его энтузиазм проявился еще раз, когда на неформальном обеде, последовав­шим за развлекательным мероприятием третьего дня собрания, он с юмором рас­сказал о своих собственных карьерных устремлениях, зафиксировав тем самым сказанное вчера и еще раз показав, насколько менеджеры этой организации склон­ны прислушиваться к вышестоящим начальникам и применять научные знания на практике.

Самые главные результаты того собрания были следующие.

1. Группа познакомилась с новыми взглядами и информацией о творчестве и инновациях. Особенно это касалось понимания того, что инновации проис­ходят в рамках самых разных функций и организационных ситуаций и, что их не следует путать с процессом творческого поиска, которым занимаются ученые. Во многих менеджерах укоренилось представление о том, что твор­чество является уделом ученых, и мое выступление убедило их, что в здоро­вой организации обязательно должны присутствовать инновации при ис­полнении роли руководителя, причем во всех функциях. Это позволило назвать «творческими» очень многие сферы деятельности, которые ранее таковыми не считались, и, объединив повседневное решение проблем с воз­можностью инноваций, высвободило часть энергии. Это понимание не было бы столь важно, если бы не убежденность группы относительно науки и концентрации всего творческого процесса исключительно в научных под­разделениях. Позже я узнал, что Мейер давно хотел расширить точку зре­ния группы и заложить основы задуманных им перемен.

2. Группа позаимствовала кое-что новое из дискуссии о карьерных устремле­ниях, что подчеркнуло разнообразие карьерных возможностей и тех резуль­татов, к которым люди стремятся в своих карьерах. В результате были раз­морожены некоторые монолитные идеи относительно карьеры и роли в ней научного происхождения. Смешной рассказ председателя Совета позволил в открытую говорить об индивидуальных различиях в карьерах, в частно­сти, потому, что сам он по образованию тоже был юристом, а не ученым.

3. Благодаря нескольким случаям незапланированного заранее общения груп­па познакомилась со мной и моим стилем отзывчивого технического консуль­танта. Например, мне было позволено присутствовать на встречах группы Кунца, когда обсуждались результаты каждого прошедшего дня. Там я узнал о ряде случаев, когда мои идеи использовались в планировании мероприя­тия. На этих встречах Мейер и другие члены исполнительного комитета сде­лали наблюдение, что участие в собрании технического консультанта ока­зывается очень полезным.

Во время неформальных встреч за едой и по вечерам моей спонтанной реакци­ей был выход из роли эксперта. Например, если меня спрашивали, как в других компаниях обстоят дела в сфере партисипативного управления, я, вместо ожидае­мого обобщения фактов, приводил примеры и говорил о разнообразии виденного. У меня было чувство, что этим я разочаровываю некоторых менеджеров, посколь­ку не соответствую стереотипу ученого, склонного обобщать состояние знаний в его области. С другой стороны, некоторым понравилась моя готовность погрузить­ся в проблемы Multi, и они приняли мое самоопределение как технического кон­сультанта, а не эксперта.

По окончании собрания, поставленные передо мной задачи, были выполнены, однако, вместе с этим появились и планы выделить в наиболее крупных сегментах компании функции по планированию карьеры и работы/ролей. В частности, Мей­ер и исполнительный комитет решили попросить всех старших менеджеров вы­полнить «упражнение по планированию работы/роли», что предполагает переос­мысление собственной работы в контексте того, как она менялась и будет меняться в течение следующих пяти лет, а также анализа среды вокруг этой работы (Schein, 1978). Мейер также призвал менеджеров проводить «интервью по карьерным ус­тремлениям» в качестве «домашнего задания» перед ежегодным планированием процесса развития менеджмента и дал согласие на адаптацию оригинального воп­росника для этого интервью к конкретной группе. Меня попросили поработать в течение десяти-пятнадцати дней с группой развития менеджмента при штаб-квар­тире Multi в качестве консультанта, чтобы помочь с внедрением того и другого. Моими клиентами должны были стать Мейер и Штерн, директор по развитию менеджмента (совершенствованию управления), а цель состояла в улучшении способности компании к инновациям во всех областях.

<< | >>
Источник: Эдгар X. Шейн., Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Организационная культура и лидерство. — СПб: Питер, — 336 с.. 2002

Еще по теме Первый контакти первое ежегодное собрание:

  1. 30. Первое собрание кредиторов
  2. 2.7.5. Очередной ежегодный отпуск
  3. Очередной ежегодный отпуск
  4. ЕЖЕГОДНЫЙ ПЛАНОВЫЙ КОНТРОЛЬ
  5. Первое детство.
  6. 5.3.2. Первое свидание
  7. Проблема 45. Ежегодное подтверждение резидентства
  8. Первое ограничение: отделение от природы
  9. ПЕРВОЕ ПОНИМАНИЕ ПУТИ
  10. Первое кругосветное путешествие.
  11. Информация о стоимости брендов, ежегодно публикуемая в прессе
  12. Первое правило: знать территорию
  13. 7.9. Проведение собрания акционеров