Организация кадровой работы на муниципальном уровне
Система эффективного управления муниципальной службы может оказаться возможной при выполнении ряда задач, таких как планирование кадров, отбор и подбор муниципальных служащих, разработка методологии оценки результатов труда, мотивация и контроль, развитие персонала, планирование карьерного роста, а также технология кадрового учета.
Планирование штата сотрудников муниципальной службы должно отвечать критериям бюджетных возможностей, конкретных целей, закрепленных за органами власти, а также экономической и социальной целесообразности. Численность штата сотрудников не должна быть жестко ограничена, также при планировании необходимо учитывать все изменения, связанные с процессами перераспределения полномочий между уровнями власти, делегирования муниципальных полномочий на территориальный уровень, трансформации принципов организации местного самоуправления.
Ключевым показателем, закладываемым в определение оптимальной численности аппарата управления, является показатель среднегодового списочного состава (С), на основе использования которого определяются такие важные факторы кадровой работы, как текучесть кадров (Уволенные / С), коэффициенты выбытия кадров (Выбывшие / С) и замещения (Принятые - Выбывшие / С) и др.При отборе кадров муниципальной службы региональным законодательством для соискателей может быть предусмотрено создание ка- дровогорезерва, призванного сократить сроки поиска и набора кадров определенного профессионального уровня.
Разработка методологии оценки управленческого труда муниципальных служащих не может быть простой, поскольку охватывает специфическую деятельность, результаты которой нельзя увидеть в укороченной перспективе. Реально оценка труда муниципальных служащих выполняется в рамках периодически проводимых аттестаций, позволяющих присваивать соискателям квалификационные разряды. Для объективной оценки представителей управленческого аппарата часто используется система нормативов (стандартов), позволяющая упорядочить критерии оценки их труда. Причем применяться здесь могут не только количественные, но и качественные критерии.
Мотивация и контроль как функции организации деятельности персонала призваны дополнять друг друга. И если последняя является средством административного влияния вышестоящих управленческих звеньев на организационное поведение служащего, то первая служит внутренним стимулятором их нацеленности на санкционированные высшим руководством результаты. Мотивационные факторы могут иметь как материальные, так и нематериальные источники. Материальные задаются действующими в экономической сфере системами заработной платы, а нематериальные включают в себя комплекс мер по созданию благоприятных условий служебного продвижения работника, улучшения условий его работы и быта.
Благодаря фактору развития персонала достигается возможность повышения профессионального уровня муниципального служащего посредством прохождения им курсов повышения квалификации, профессиональной переподготовки или получения профилирующего высшего образования. Еще одним средством развития персонала является стажировка, в связи с чем обеспечивается приобретение служащим необходимого для его непосредственной работы опыта.
Продвижение персонала предполагает выработку в недрах аппарата управления справедливой и эффективной схемы кадрового роста, что позволит не только мотивировать сотрудника к самоотверженному и осмысленному труду, но и сделает возможным привлечение к муниципальной службе наиболее сильных и подготовленных менеджеров.
И наконец, правильно организованный учет кадров позволит руководству муниципальных органов власти отслеживать кадровые потоки в организации, определять узкие места в работе с персоналом и изыскивать оптимальные схемы перераспределения функций между различными подразделениями аппарата с целью рационализации его текущей работы.
Привлечение внешних сил для выполнения задач муниципального значения способно оказаться действенным, если муниципалитет выработает единые «правила игры», позволяющие заинтересовать хозяйствующие субъекты на конкурсной основе участвовать в решении актуальных для сообщества задач. С целью создания условий для более эффективного выбора подрядчиков на выполнение муниципальных заказов необходимо сделать более открытым доступ к получению заказа широкому кругу исполнителей. Огромное значение в связи с этим отдается технологии управления проектами, к овладению которой надлежит подготовить максимально большое число предпринимательских единиц. Управление проектом — это способ руководства разрабатываемыми на уровне хозяйствующих единиц программами с целью решения комплексных задач народно-хозяйственного значения путем расчета технико-экономических параметров, приходящихся на каждое звено жизненного цикла проекта. Основными направлениями деятельности органов муниципальной власти по организации проектной деятельности являются:
• создание эффективной системы оценки и отбора бизнес-планов (проектов);
• поиск инвесторов и источников финансирования проектов;
• подготовка оптимального режима финансирования проекта, его графика;
• учет и страхование рисков;
• обеспечение ресурсной базы реализации проекта.
Муниципалитет должен вступить в партнерские отношения со всеми заинтересованными сторонами, чтобы муниципальные услуги, оказываемые через реализацию проектов, способствовали исполнению муниципалитетом своих непосредственных функций. Такими сторонами выступают страховые компании, банки, консалтинговые и строительные фирмы, общественные организации, крупные инвесторы, то есть те, кто способен сформировать необходимую ресурсную и организационную инфраструктуру для подготовки и реализации проекта, оказывая конкретную помощь его вдохновителю.
Еще по теме Организация кадровой работы на муниципальном уровне:
- 22. ВЛИЯНИЕ НА ОРГАНИЗАЦИЮ ГОСУДАРСТВЕННЫХ И МУНИЦИПАЛЬНЫХ ФИНАНСОВ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ И УРОВНЕЙ УПРАВЛЕНИЯ
- 17. Бюджет муниципального уровня
- 5.1.3. Уровни кадрового планирования
- Развитие межбюджетных отношений на региональном и муниципальном уровнях
- 18. Налоговые доходы для бюджетов муниципального уровня
- 19. Расходы бюджета муниципального уровня
- ЛЕКЦИЯ № 5. Бюджет муниципального уровня
- Глава 12 КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ РЕГИОНАЛЬНОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ
- 2. Основные направления кадровой работы
- 7.6.3. Контроль за работой с кадровый резервом