<<
>>

Организация кадровой работы на муниципальном уровне

Важнейшим звеном в реализации функции организации является организация кадровой работы в системе муниципального управления. Основными направлениями такой работы является не только управ­ление персоналом администрации муниципального образования, но и привлечение к решению муниципальных проблем субъектов граж­данской инициативы, депутатов представительных органов власти, предприятий различных форм собственности, рядовых граждан.

Система эффективного управления муниципальной службы может оказаться возможной при выполнении ряда задач, таких как планиро­вание кадров, отбор и подбор муниципальных служащих, разработка методологии оценки результатов труда, мотивация и контроль, разви­тие персонала, планирование карьерного роста, а также технология кадрового учета.

Планирование штата сотрудников муниципальной службы долж­но отвечать критериям бюджетных возможностей, конкретных целей, закрепленных за органами власти, а также экономической и социаль­ной целесообразности. Численность штата сотрудников не должна быть жестко ограничена, также при планировании необходимо учи­тывать все изменения, связанные с процессами перераспределения полномочий между уровнями власти, делегирования муниципальных полномочий на территориальный уровень, трансформации принци­пов организации местного самоуправления.

Ключевым показателем, закладываемым в определение оптимальной численности аппарата управления, является показатель среднегодового списочного соста­ва (С), на основе использования которого определяются такие важ­ные факторы кадровой работы, как текучесть кадров (Уволенные / С), коэффициенты выбытия кадров (Выбывшие / С) и замещения (При­нятые - Выбывшие / С) и др.

При отборе кадров муниципальной службы региональным законо­дательством для соискателей может быть предусмотрено создание ка- дровогорезерва, призванного сократить сроки поиска и набора кадров определенного профессионального уровня.

Разработка методологии оценки управленческого труда муниципаль­ных служащих не может быть простой, поскольку охватывает специфи­ческую деятельность, результаты которой нельзя увидеть в укорочен­ной перспективе. Реально оценка труда муниципальных служащих выполняется в рамках периодически проводимых аттестаций, позво­ляющих присваивать соискателям квалификационные разряды. Для объективной оценки представителей управленческого аппарата часто используется система нормативов (стандартов), позволяющая упоря­дочить критерии оценки их труда. Причем применяться здесь могут не только количественные, но и качественные критерии.

Мотивация и контроль как функции организации деятельности пер­сонала призваны дополнять друг друга. И если последняя является средством административного влияния вышестоящих управленческих звеньев на организационное поведение служащего, то первая служит внутренним стимулятором их нацеленности на санкционированные высшим руководством результаты. Мотивационные факторы могут иметь как материальные, так и нематериальные источники. Материаль­ные задаются действующими в экономической сфере системами зара­ботной платы, а нематериальные включают в себя комплекс мер по созданию благоприятных условий служебного продвижения работника, улучшения условий его работы и быта.

Благодаря фактору развития персонала достигается возможность повышения профессионального уровня муниципального служащего посредством прохождения им курсов повышения квалификации, про­фессиональной переподготовки или получения профилирующего выс­шего образования. Еще одним средством развития персонала является стажировка, в связи с чем обеспечивается приобретение служащим не­обходимого для его непосредственной работы опыта.

Продвижение персонала предполагает выработку в недрах аппарата управления справедливой и эффективной схемы кадрового роста, что позволит не только мотивировать сотрудника к самоотверженному и осмысленному труду, но и сделает возможным привлечение к муни­ципальной службе наиболее сильных и подготовленных менедже­ров.

И наконец, правильно организованный учет кадров позволит руко­водству муниципальных органов власти отслеживать кадровые потоки в организации, определять узкие места в работе с персоналом и изыски­вать оптимальные схемы перераспределения функций между различ­ными подразделениями аппарата с целью рационализации его текущей работы.

Привлечение внешних сил для выполнения задач муниципального значения способно оказаться действенным, если муниципалитет вы­работает единые «правила игры», позволяющие заинтересовать хозяй­ствующие субъекты на конкурсной основе участвовать в решении ак­туальных для сообщества задач. С целью создания условий для более эффективного выбора подрядчиков на выполнение муниципальных заказов необходимо сделать более открытым доступ к получению за­каза широкому кругу исполнителей. Огромное значение в связи с этим отдается технологии управления проектами, к овладению которой над­лежит подготовить максимально большое число предпринимательских единиц. Управление проектом — это способ руководства разрабаты­ваемыми на уровне хозяйствующих единиц программами с целью ре­шения комплексных задач народно-хозяйственного значения путем расчета технико-экономических параметров, приходящихся на каждое звено жизненного цикла проекта. Основными направлениями деятель­ности органов муниципальной власти по организации проектной дея­тельности являются:

• создание эффективной системы оценки и отбора бизнес-планов (проектов);

• поиск инвесторов и источников финансирования проектов;

• подготовка оптимального режима финансирования проекта, его графика;

• учет и страхование рисков;

• обеспечение ресурсной базы реализации проекта.

Муниципалитет должен вступить в партнерские отношения со всеми заинтересованными сторонами, чтобы муниципальные услуги, оказы­ваемые через реализацию проектов, способствовали исполнению муни­ципалитетом своих непосредственных функций. Такими сторонами выступают страховые компании, банки, консалтинговые и строитель­ные фирмы, общественные организации, крупные инвесторы, то есть те, кто способен сформировать необходимую ресурсную и организаци­онную инфраструктуру для подготовки и реализации проекта, оказывая конкретную помощь его вдохновителю.

<< | >>
Источник: Рой О. М.. Основы государственного и муниципального управления: Учебное по­собие. 4-е изд. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, — 448 с.. 2013

Еще по теме Организация кадровой работы на муниципальном уровне:

  1. 22. ВЛИЯНИЕ НА ОРГАНИЗАЦИЮ ГОСУДАРСТВЕННЫХ И МУНИЦИПАЛЬНЫХ ФИНАНСОВ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ И УРОВНЕЙ УПРАВЛЕНИЯ
  2. 17. Бюджет муниципального уровня
  3. 5.1.3. Уровни кадрового планирования
  4. Развитие межбюджетных отношений на региональном и муниципальном уровнях
  5. 18. Налоговые доходы для бюджетов муниципального уровня
  6. 19. Расходы бюджета муниципального уровня
  7. ЛЕКЦИЯ № 5. Бюджет муниципального уровня
  8. Глава 12 КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ РЕГИОНАЛЬНОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ
  9. 2. Основные направления кадровой работы
  10. 7.6.3. Контроль за работой с кадровый резервом