<<
>>

Некоторые представления высшего руководства

До сих пор я пытался определить главным образом основные представления чле­нов сообщества IT, приводя в каждом случае возможные альтернативы. Многие из этих альтернативных представлений на деле присущи высшему исполнитель­ному руководству и могут выглядеть следующим образом.

1. Информация обычно динамична, целостна и не вполне конкретна. В силу этого она не может кодироваться и передаваться в электронном виде.

2. Системы IT могут работать только с данными, человек же нуждается в ин­формации и знании.

3. Компьютер ограничивает и искажает мыслительные процессы, поскольку при работе с ним пользователь сосредотачивается исключительно на тех данных, которые могут быть внесены и переданы.

4. При общении с другими людьми лицом к лицу мы в любой момент имеем доступ к полному набору сигналов, таких как речевые особенности, синх­ронность, темп и язык тела, чтобы точно определить, что в действительнос­ти означает то или иное сообщение.

5. Иерархия внутренне присуща всем организациям и необходима для коор­динации.

6. Показателем личных успехов и карьерных достижений является место, за­нимаемое человеком в иерархии.

7. Человек испытывает внутреннюю потребность в достижениях, поэтому лю­дей следует не заменять, а обучать и воспитывать.

8. IT — не более чем инструмент среди других инструментов, используемых менеджерами для управления организацией, и оцениваться он должен в со­ответствии с этим.

9. IT слишком дороги, слишком сложны и слишком ненадежны для того, что­бы стать основным инструментом управления, пусть они и дают многим компаниям серьезные стратегические преимущества.

10. IT угрожают безопасности и упорядоченности существующих организаци­онных структур и процессов и, соответственно, благосостоянию их членов.

Поскольку культура высшего руководства, вероятно, не столь целостна и од­нородна, как культура IT, представления, приведенные выше, вполне могут не разделяться многими старшими менеджерами.

Тем не менее значительная часть менеджеров руководствуется в своих действиях именно ими. Об этом позволяют судить некоторые ответы, данные директорами-распорядителями.

«Личные действия с терминалами, или персональными компьютерами, не вхо­дят в обязанности директора».

«Директор не может принимать решения, руководствуясь одними компьютер­ными данными».

«У директора нет времени на то, чтобы заниматься освоением организацион­ной техники, его время слишком дорого».

«Если мне скажут, что директор большой компании находит время и для того, чтобы посидеть за компьютером, я, честно говоря, этому не поверю».

«Директор должен работать с людьми и принимать те или иные ответственные решения. Компьютер же позволяет, разве что, отыскивать некоторые данные. Ру­ководитель, привыкший работать с компьютером, тратит свое время весьма нера­зумно».

«Компьютер — игрушка, и не более того».

«Рутина директора не интересует. Я должен думать совсем об иных вещах».

«Использование компьютера может привести к подмене мышления».

«Компьютерные данные зачастую воспринимаются чем-то абсолютно досто­верным, хотя это совсем не так».

«Компьютеры превращают людей в лентяев; чем больше мы работаем на ком­пьютере, тем меньше мы думаем».

«Бизнес стал ориентироваться исключительно на численные показатели. За деревьями люди не видят леса и потому уже не могут понять глобальных аспектов проблемы».

«Я был свидетелем того, как управленческая информационная система едва не привела к гибели организации. Когда речь идет о серьезных проблемах, тебе уже никакая система не поможет».

Многие из числа тех же руководителей отмечали стратегические преимуще­ства ІТ и успешно внедряли их в собственных организациях. Они не препятство­вали использованию ІТ, однако, исходили при этом из собственных представле­ний, существенно отличающихся от взглядов сторонников ІТ, показанных выше.

Таким образом, мы можем говорить о том, что организационное внедрение ІТ приводит к временному конфликту ряда субкультур.

Если мы поймем, что в дан­ном случае следует говорить о межкультурном феномене, мы лучше поймем при­чины столь серьезных затруднений при внедрении и использовании ІТ. Здесь мы имеем дело не с проблемой обучения сотрудников использованию нового ин­струмента, а с конфликтом различных систем представлений.

Хорошим примером того, как неумение распознать некоторые из этих пред­ставлений замедляет внедрение потенциально полезных технологий, может слу­жить международное отделение одного крупного банка. Глава его подразделения хотел разработать и смонтировать многофункциональные рабочие станции, кото­рые позволяли бы чиновнику работать со всем спектром потребительских про­блем, и заменить ими целую армию специалистов, занимающихся проблемами аккредитивов, денежных переводов и так далее. Внедрение таких станций приве­ло бы к сокращению большого числа работников и к необходимости переучива­ния некоторых сотрудников. Впрочем, фактором, окончательно воспрепятство­вавшим внедрению этих станций, стало то обстоятельство, что проектировщики никак не могли понять, какими должны быть статус и карьера работающих на этих станциях клерков и какую роль будут играть в таком случае менеджеры. Внедре­нию такой системы, не вызывавшей особых возражений у сотрудников организа­ции, препятствовала прежде всего иерархичность мышления. Впрочем, управлен­ческие и 1Т-представления в данном случае так и не были четко обозначены, по­скольку группа, занимавшаяся проблемами внедрения новых технологий, состояла из представителей двух сильных субкультур.

<< | >>
Источник: Эдгар X. Шейн., Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Организационная культура и лидерство. — СПб: Питер, — 336 с.. 2002

Еще по теме Некоторые представления высшего руководства:

  1. Некоторые современные представления о религии
  2. "КАПИТАЛИСТ ВЫСШЕГО РАНГА"
  3. Руководитель высшего звена
  4. 83. ВИДЫ ПРЕДСТАВЛЕНИЙ. КЛАССИФИКАЦИЯ ПРЕДСТАВЛЕНИЙ ПО СТЕПЕНИ ОБОБЩЕННОСТИ
  5. 81. ВИДЫ ПРЕДСТАВЛЕНИЙ. ЗРИТЕЛЬНОЕ И СЛУХОВОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ
  6. 82. ВИДЫ ПРЕДСТАВЛЕНИЙ. ДВИГАТЕЛЬНОЕ И ПРОСТРАНСТВЕННОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ
  7. ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ СТАНДАРТ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
  8. Приложения 1 Примерная программа социологического исследования по теме «Становление и развитие высшего законодательногооргана государственной власти Республики Казахстан»
  9. Некоторые определения
  10. Что делать руководству?
  11. Некоторая терминология экспортной торговли
  12. 10.5. Примеры решения некоторых задач
  13. Некоторые характеристики популярных БС
  14. Некоторые основные ПОНЯТИЯ
  15. Некоторые советы
  16. Руководство виртуальной командой
  17. 3. Недостатки стиля руководства.
  18. Стиль руководства производственной организацией