<<
>>

1.5. Модели организационного поведения

В организации складываются устойчивые формы поведения, от которых в очень значительной мере и зависит вся ее деятель­ность, удачи либо, напротив, неудачи. Существует много раз­ных подходов к данной проблеме.
Остановимся на том, который описан американскими исследователями Джоном Ньюстромом и Кейтом Девисом, работавшими в университетах Миннесоты и Аризоны, членов Академии менеджмента, авторов более 130 работ по менеджменту. В его рамках существуют четыре модели организационного поведения: авторитарная, опеки, под­держки и коллегиальная.

Авторитарная модель опирается на власть, ориентирована на полномочия, дающие руководителю любого уровня (хотя бы теоретически) возможность заставить работника выполнять свои распоряжения, подчас даже подвергая его штрафным санкциям. В свою очередь работники ориентированы на подчинение и весь­ма зависимы от непосредственного начальника. В целом уровень личной вовлеченности в процесс труда минимальный. Иначе говоря, сотрудники, за редким исключением, делают не больше того, чем от них требуют.

Принципиально слабая сторона этой модели — большие человеческие издержки. Если посмотреть на нее с точки зрения использования человеческого потенциала, оценить уровень вовлеченности сотрудников в процесс труда, инициативы, степень опоры на их внутренние стимулы, то лег­ко обнаруживается, что здесь все эти факторы игнорируются. Из всех мыслимых человеческих ресурсов в полном объеме используется лишь ресурс руководителя (его время, здоровье, мотивация и проч.). Правда, отдельные работники все же демон­стрируют более высокие показатели в силу каких-то внутренних мотивов (например, испытывают симпатию к руководителю, видя в нем "прирожденного лидера"). Но в целом отсутствие у сотрудников "права голоса" порождает разочарование, неуве­ренность, иногда — агрессию по отношению к руководству.

Что сказать о данной модели? Она не плоха и не хороша (как, впрочем, и все остальные), а в определенных условиях, например, когда организация находится в кризисе, может быть единственно возможной и эффективной, адекватной сложив­шемуся положению.

Другая весьма распространенная модель — опеки. В ее рам­ках руководитель, пусть подсознательно, рассматривает свою организацию как семью (в российском понимании этого слова), а себя как главу этой семьи со всеми вытекающими отсюда по­следствиями. Какими? — А с такими же, какие возникают у отцов и детей.

Отцы, естественно, стараются иметь как можно больше ин­формации обо всем, что происходит с детьми, обо всех их личных проблемах и даже их решение часто берут на себя. Они берегут своих чад от ошибок, стараясь по мере сил страховать их от всего пагубного и нежелательного. Они без основания полагают, что дети в ответ на заботу и опеку бесконечно должны им. Отсюда и частые сетования на их неблагодарность (словосочетание "ты должен" или "должна" — самое частое в нашем лексиконе). От­цовские благие, продиктованные искренними родительскими чувствами, намерения приводят к тому, что дети, случается, манипулируют ими. Отцы вдруг обнаруживают, что детям не хватает инициативы и ответственности. Будучи чрезмерно за­висимыми от старших, дети в качестве ведущей стратегии взаи­модействия с родителями выбирают путь "избегания" ошибок и наказаний, и наиболее действенными для них часто оказываются внешние стимулы (иногда совсем не педагогического характера).

Что происходит в организации при подобном поведении руководителя? Стараясь иметь подробнейшую информацию обо всем, что происходит с конкретным подчиненным, включая и личные проблемы, руководитель порой вторгается в его жизнь. А как же иначе, дело-то семейное, стало быть, я ответствен за все и вся! Казалось бы, мы делаем все для того, чтобы профес­сиональная жизнь подчиненного протекала как можно более успешно, страхуем его от возможных ошибок (к ним относятся как к факту, который не должен иметь место).

Однако результат получается несколько отличным от запланированного.

Руководство сталкивается с недостатком инициативы и от­ветственности. Плохо работают внутренние стимулы, а основной побудитель к действию — слово "должен". Данная модель опира­ется на экономические ресурсы организации, и руководство (как процесс) ориентировано на их распределение. Под ресурсами понимаются не только финансы, но и время, нагрузка, удобное расписание, доступ к информации, отношения и проч. Работники ориентированы на безопасность и льготы (получение ресурсов, упомянутых выше), но при этом они находятся в сильной зави­симости от организации. В общем, они удовлетворены уровнем заботы о них, но удовлетворенные работники далеко не всегда являются самыми продуктивными. Уровень их трудовых усилий находится на грани потенциальных возможностей, и можно рас­считывать лишь на пассивное сотрудничество. Во что обходится эта модель? Уютная на первый взгляд для сотрудников, она не способствует полному использованию человеческих ресурсов, а для руководителя чрезвычайно затратна, поскольку требует от него больших нервных усилий и не позволяет опереться на систему внутренних стимулов подчиненных. Такая модель реа­лизации власти, как и любая другая, имеет свои ограничения, но эффективна в условиях недостаточности ресурсов.

Сегодня в ряде организаций становится актуальным вне­дрение модели поддержки. В определенных обстоятельствах она, безусловно, имеет ряд преимуществ по сравнению с рас­смотренными выше. Но переход этот прост лишь на бумаге, поскольку сопровождается изменением некоторых важных установок руководителя (управленческой группы).

Попробуем рассмотреть ситуацию с позиции подчиненного. Что сдерживает его профессиональный рост? Вероятнее всего, страх показаться некомпетентным, оказаться в незнакомой си­туации, потерять авторитет, вступить в конфликт с коллегами и руководством и т. п. Отсюда часто следует и ведущий мотив профессионального поведения — стремление избегать ошибок. Однако если мы посмотрим на свою профессиональную карье­ру, то, возможно, окажется, что вся она состояла из цепи более или менее серьезных ошибок, неверных, неточных решений, не­лучших выборов и т.

п. Но раз мы к сегодняшнему дню все-таки добились каких-то успехов, значит сумели сделать верные вы­воды, научиться на собственных промахах. Ошибки и заблуж­дения являются едва ли не основным источником конструктив­ного опыта, а совершение ошибок — основное условие профес­сионального роста (а их отсутствие — причина неуспеха).

Однако все это справедливо лишь для людей, которые спо­собны учиться на ошибках, извлекать из них полезный опыт. Если быть честными, то следует признать, что такие ошибки в органи­зациях совершаются ежедневно и ежечасно. Вопрос, собственно, заключается в том, как научить работников делать из них пра­вильные, конструктивные выводы. Причем учить следует таким образом, чтобы не было угрозы для того, кто эту ошибку совершил. Менеджеры говорят, что реакция должна быть направлена на деятельность, а не на личность. Таким образом, переход к модели поддержки сопровождается необходимостью пересмотра отно­шения к ошибкам (ошибкам, а не должностным преступлениям).

Данная модель опирается на руководство (в том смысле, что под ним понимается приведение других к успеху), которое (как процесс) ориентировано на поддерживающие взаимоотношения. Работники ориентированы на выполнение конкретных заданий (а не на получение льгот и привилегий) и имеют возможность участвовать в управлении и принятии решений. При этом удо­влетворяется их потребность в статусе и признании и возникает опора на внутренние стимулы.

Заметим, что поддерживающая модель начинает хорошо работать при условии наличия минимального объема ресурсов (финансовых, юридических, информационных и проч.). Для нее характерен климат индивидуального роста, она особенно эф­фективна при относительно "приличном" уровне жизни, однако переход к ней требует серьезной ломки взглядов руководителя.

Четвертая, коллегиальная модель организационного поведе­ния, несмотря на свою привлекательность (посмотрите ее при­знаки в табл. 1.2), не может быть реализована в настоящих усло­виях, поскольку осуществима только в условиях избытка ресур­сов, а это представляется абсолютно нереальным. Эта модель является, скорее, теоретической, потому что ее реализация на практике крайне редка даже в более благополучной Европе. Все вышесказанное систематизировано в табл. 1.2.

Преобладание той или иной модели в большой степени связано с представлениями руководителя о подчиненном. Об­ратимся к выдвинутым Мак-Грегором двум противоположным концепциям систем ожидания руководителя относительно про­фессионального поведения подчиненных. Администраторы могут придерживаться любой из них — концепции (теории) "Икс" или "Игрек". Позиции каждой из них обозначены в табл. 1.3.

Таблица 1.2 — Модели организационного поведения (по Ньюстрому и Девису)
Характери­стики модели Автори­тарная Опеки Поддержки Коллеги­альная
1. Модель

опирается

на...

Власть Экономиче­ские ресурсы Человеческие ресурсы Партнерство
2. Ориента­ция руково­дителя на... Полномочия Ресурсы, деньги Поддержку Работу в команде
3. Ориента­ция работни­ков на. Подчинение Безопасность Выполнение конкретных работ Ответствен­ное поведе­ние
4. Психоло­гический ре­зультат для работников Зависимость от непосред­ственного руководителя Зависимость от организа­ции Участие в управлении, принятии ре­шений Самодисци­плина
5. Удовлет­ворение потребностей работника В существо­вании В безопас­ности В статусе и признании В самореали­зации
6. Участие работников в процессе труда Минимальное Пассивное со­трудничество Реагирование на внутрен­ние стимулы Умеренный энтузиазм

Теория "Икс" Теория "Игрек"
• Типичный индивид негатив­но относится к труду и по мере возможности постарается из­бежать участия в работе.

• Типичный индивид не скло­нен принимать на себя ответ­ственность, не амбициозен и, прежде всего, нуждается в безопасности.

• Участие людей в процессе труда осуществляется только под принуждением, под кон­тролем

• Труд так же естествен для человека, как игра или отдых.

• Человек не является прирожденным лентяем. Его негативное отношение к тру­ду — результат приобретенного опыта.

• Решая поставленные задачи, работники будут самостоятельно регулировать свою деятельность и контролировать трудовой процесс.

• Заложенный в человеке потенциал по­зволяет сотрудникам в надлежащих усло­виях не только принимать на себя, но и ис­кать дополнительную ответственность.

• Они обладают воображением, изобрета­тельностью и творческими способностями

В соответствии с логикой модели основная роль управ­ленцев заключается в при­нуждении к труду и контроле за действиями работников В соответствии с логикой модели основная роль управленцев заключается в развитии потенциальных способностей работников и в оказании помощи в их применении для решения общих задач

Конечно, это несколько утрированные представления, но они все же дают возможность найти ответ на вопрос о том, почему в организации доминирует та или иная модель. Все данные гово­рят за то, что поведение подчиненных во многом определяется системой ожиданий руководителя, его убеждениями. Эти убеж­дения и описаны Мак-Грегором. Очевидно, модели авторитарная и опеки базируются, скорее, на концепции "Икс", а поддержки и коллегиальная — на концепции "Игрек".

Любая модель сама по себе ни хороша, ни плоха. Она либо адекватна условиям, в которых работает организация, либо нет. Однако надо знать, что существует теория "самосбывающихся пророчеств", которая гласит, что рано или поздно подчиненные начинают соответствовать ожиданиям руководителя.

<< | >>
Источник: В. П. Басенко, Б. М. Жуков, А. А. Романов. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Учебное пособие. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», — 384 с.. 2012

Еще по теме 1.5. Модели организационного поведения:

  1. Глава 9. ЗАКОНЫ И МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
  2. Семен Давыдович Резник, Ирина Анатольевна Игошина. Организационное поведение: практикум. «Организационное поведение»: Инфра-М; М.; - 256 с., 2010
  3. Организационное поведение
  4. 7.3. МАРКЕТИНГОВЫЕ МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ 7.3.1. Факторы покупательского поведения и покупательских решений
  5. Настоящее и будущее организационного поведения
  6. Организационное поведение
  7. МОТИВАЦИЯ ТРУДА И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
  8. Аширов Д.А.. Организационное поведение: учеб. - М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, - 360 с., 2006
  9. Концепция организационного поведения: прошлое как пролог к настоящему и будущему
  10. § 3. Модели экономического поведения
  11. Что такое организационное поведение и как оно связано со смежными областями
  12. 3.2. Модели поведения личности
  13. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О.. Организационное поведение: Учебник. — М.: ИНФРА-М, — 220 с., 2001
  14. Модель поведения потребителя
  15. Разнообразие моделей коллективного поведения
  16. Разнообразие моделей коллективного поведения
  17. 5.6. МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
  18. Организационно-бюрократическая модель
  19. Блокирующие модели поведения в команде