Механизмы изменения и стадии формирования культуры
Таблица 15.1. Механизмы изменения культуры
|
тивности, т. е. на каждой последующей стадии действуют все предыдущие механизмы и добавляются свои, новые.
Стадия основания и раннего развития
На первой стадии развития организации, когда она создается и только начинает расти, основной толчок к образованию культуры исходит от основателей и их представлений. Их культурная парадигма укореняется в организации, если той удается с успехом выполнить свою первичную задачу и выжить.
Далее культурная парадигма может рассматриваться как проявление отличительных особенностей компетенции данной организации, основа единства ее членов, «психологический клей», не дающий организации развалиться на части. Основное внимание на этой стадии уделяется вычленению из среды и отделению от других организаций. Организация делает свою культуру ясной, определенной, как можно более интегративной и знакомит с ней всех новых сотрудников (и/или изначально отбирает их по принципу совместимости с культурой).Что касается отличительных особенностей сферы компетенции, то в молодых компаниях наблюдается большая расположенность, предпочтение определенным бизнес-функциям. В компании Action это, определенно, инженерия и производство.
Другим функциям трудно обрести сопоставимый статус и престиж, а их представители, например, профессиональные маркетологи, нередко слышат от менеджеров, работающих в компании с момента ее основания, что «маркетологи никогда не имеют истинного представления о предмете разговора». В Multi аналогичные предпочтения наблюдаются в отношении науки и исследований, хотя компания в данном случае намного взрослее. Поскольку исследования и разработки исторически являются основной успеха компании Multi, наука имеет в ней первостепенное значение, хотя все больше и больше менеджеров открыто признают, что будущее больше зависит от маркетинга, жесткого финансового контроля и эффективного производства.
Выводы относительно изменений на этой стадии очевидны. Культура молода, а развивающаяся компания полностью привержена ей, так как: (1) главные создатели культуры еще работают в коллективе; (2) культура помогает организации определять себя и находить свой путь в потенциально враждебной среде; и (3) многие элементы культуры рассматриваются как средства защиты от тревоги, беспокойства на этапе формирования и самоутверждения организации.
В связи с этим, поступающие снаружи или изнутри предложения умышленно изменить культуру, скорее всего, полностью игнорируются или встречают активное сопротивление.
Более того, доминирующие в организации члены или коалиции будут делать все, чтобы сохранить и укрепить существующую культуру. Единственное, что может разморозить такую ситуацию, это внешний кризис выживания компании в виде резкого падения темпов роста, потери объемов продаж или прибыли, полный провал товара на рынке или иное событие, игнорировать которое невозможно. В таком случае следующая стадия (переход) может наступить автоматически по той причине, что кризис может дискредитировать основателя и вывести на арену нового старшего менеджера. Если же организации ничего подобного не грозит, то и ее культуре тоже. Как же меняется культура на стадии роста организации? Здесь можно выделить несколько механизмов изменения.Инкрементальные изменения посредством общей и частной эволюции
Если организация не испытывает чрезмерного внешнего давления и если ее основатель или семья-организатор работают в ней долгое время, культура развивается постепенно, понемногу усваивая всю лучшую практику прошлых лет. В такой эволюции выделяют два процесса развития: общее и частное (Sahlins and Service, 1960; Steward, 1955; McKelvey, 1982).
Общая эволюция. Общая эволюция по направлению к следующей исторической стадии включает в себя диверсификацию, усложнение, повышение уровней дифференциации и интеграции, а также творческий синтез. При этом неявно, но предполагается, что динамика развития общественных систем носит эволюционный характер. Все группы проходят через логически связанные стадии, и то же происходит с организациями. Особенно это относится к структуре собственности, хотя пока не существует однозначного ответа на вопрос, какие именно стадии и какая внутренняя динамика служат толчком к эволюционному развитию. Более того, если в результате кризиса в компании появляется новый лидер, можно говорить о том, что новые направления развития культуры вообще непредсказуемы (Gersick, 1991; Tushman and Anderson, 1986).
Защитные элементы культуры, скорее всего, будут сохраняться и со временем усиливаться, хотя и могут стать совершеннее и превратиться в интегрированную и более сложную структуру.
Базовые представления могут сохраняться, но их форма может измениться, что приводит к появлению нового поведения и, в итоге, сказывается на самих представлениях. Не все системы обладают достаточными возможностями для превращения в более сложные структуры, но свидетельств того, что человеческие системы способны на подобную эволюцию, более чем достаточно. Лучшим примером такого развития служат небольшие модификации, происходящие в системах убеждений и представлений лидеров по мере того, как они справляются с дисбалансами при изменениях в составе внешних и внутренних заинтересованных лиц (т. е. акционеров, поставщиков, покупателей, работников и т. д.) (Quinn, 1978; Donaldson and Lorsch, 1983).Частная эволюция. Под частной эволюцией подразумевается адаптация отдельных частей организации к их конкретным средам и влияние культурного многообразия на основную культуру. Именно этот механизм объясняет тот факт, что на предприятиях, состоящих из организаций различных отраслей, развиваются непохожие «отраслевые» культуры, а в подгруппах — разные субкультуры. Так, компания из области высоких технологий совершенствует свои исследовательские навыки, в то время как производитель продуктов питания или косметики развивает навыки маркетинга. В каждом конкретном случае данные отличия отражают важнейшие базовые представления об окружающем мире и фактическую историю развития организации. Кроме того, поскольку разные части организации существуют в различных средах, каждая из них, как говорилось в главе 13, учится адаптироваться к своему окружению. По мере дифференциации подгрупп и развития субкультур возникают предпосылки для крупного изменения в основной культуре. Впрочем, на этой ранней стадии данные различия будут вполне терпимы, к тому же будут предприниматься усилия для их минимизации.
Самоосуществляемая эволюция посредством организационной терапии
Если рассматривать культуру как научно обоснованный защитный механизм, позволяющий избежать неопределенности и тревоги, тогда организация должна иметь возможность оценить сильные и слабые стороны своей культуры и модифицировать ее представления, если это необходимо для выживания и эффективного функционирования. Когнитивный пересмотр представлений становится возможным при помощи терапии, направленной на развитие самопонимания. Члены организации могут коллективно достичь понимания, если все вместе будут анализировать свою культуру и определять отдельные когнитивные элементы. Такой пересмотр предполагает либо изменение части приоритетов в рамках набора представлений, либо отказ от мешающего суждения путем подчинения его представлению более высокого уровня. К такому пониманию культуры обычно приводит процесс внутренней дешифровки, о котором мы говорили в главе 8, что позволяет группе выбирать направление своего будущего развития. Ключевая роль лидера в этом процессе состоит в осознании потребности в таком вмешательстве и в управлении процессом внутренней дешифровки. Лидеры обычно не называют это терапией, но с функциональной точки зрения (для групп) это эквивалентно той терапевтической помощи, за которой обращаются люди в случае недомогания.
Многие из вмешательств, имевших место в компании Action, можно рассматривать как терапевтические по той причине, что их целью было понимание. Например на ежегодном собрании, где обсуждались плохие показатели компании, руководство было в подавленном настроении, что выразилось во фразе «Мы могли бы работать лучше, если бы наш президент или один из его заместителей определился и сказал нам, в каком направлении работать». Те из нас, кто знаком с организационной культурой, наверняка слышали что-то подобное, напоминающее скорее мечту о волшебном решении проблемы, нежели реальный вопрос.
На том собрании я должен был выступить с речью на тему культуры компании, а потому воспользовался возможностью и задал вопрос: «Зная историю своей компании и склад ума ее менеджеров и работников, как вы думаете, если бы Мерфи сейчас вошел в эту комнату и определил то направление, о котором вы просите, вам стало бы легче?». Долгое время царило молчание, потом на некоторых лицах появились понимающие улыбки и, в конце концов, началась более предметная дискуссия. В сущности, группа подтвердила и укрепила свои предположения об индивидуальной ответственности и автономии, но также осознала, что ее желание приказов сверху есть не более чем желание усилить дисциплину в организации, и что достичь этого можно при помощи координации действий старших менеджеров.
Необязательно полностью отказываться от защитных элементов. Иногда достаточно понять, как они действуют, чтобы их негативные последствия можно было предсказывать заранее. Если защитные механизмы оказываются слишком дорогостоящими, можно включить механизм компенсирующего поведения. Например, заведенный в компании Action порядок проверять все решения перед их выполнением может служить защитой от беспокойства в том случае, если правильность решения не гарантирована. Но компания выросла, и затраты на осуществление этого механизма стали неизмеримо больше. Принятие решения не только происходит все дольше и дольше, но и его согласование с теми, кто не вырос в организации и чье мнение заранее не известно, никоим образом не способствует эффективности.
Тут возможны следующие варианты: (1) отказаться от защитного механизма, что довольно сложно ввиду отсутствия другого способа устранения беспокойства, которое неминуемо проявится через некоторое время (например, нужен сильный лидер, который возьмет все волнения на себя); (2) разработать компенсирующие механизмы (например, проводить совещания реже, но дольше, классифицировать решения и искать консенсус только по самым определенным вопросам или найти способы ускорить процедуру согласования) или (3) разбить компанию на небольшие подразделения, в которых согласование будет происходить более эффективно, так как работники знают и умеют договориться друг с другом. В эволюции Action все эти механизмы применялись и применяются до сих пор.
Управляемая эволюция посредством содействия созданию гибридных культур
Два описанных выше механизма защищают и сохраняют культуру в том виде, в каком она существует, но перемены в среде нередко вызывают дисбаланс, требующий реальных изменений. Как молодой и преданной своим идеалам организации осуществить такие изменения? Для таких организаций характерен процесс посте-
пенного и инкрементального изменения посредством систематического повышения в должности работников, чьи личные представления наилучшим образом соответствуют новым реалиям внешней среды. Поскольку это не посторонние люди, они согласны с культурным ядром компании и пользуются доверием. Но ввиду наличия у них особенностей личности, жизненного опыта или субкультуры, помогавших им строить карьеру, они также обладают представлениями, в большей или меньшей степени отличающимися от принятых в организации, а потому могут постепенно подводить ее к новым способам мышления и действия. Когда такие менеджеры назначаются на ключевые должности, они часто слышат от окружающих: «Нам не нравится, как она тут все меняет, но она, по крайней мере, из наших».
Чтобы этот механизм реально работал, хотя бы часть из самых высокопоставленных руководителей компании должна понимать, чего в организации не хватает. Это предполагает, что они должны как бы выйти из своей культуры, и сделать это посредством терапевтического процесса. Необходимую информацию можно почерпнуть из общения с членами совета директоров, у консультантов или в образовательных программах, где они могут встретиться с лидерами других компаний. Если при этом будет осознана потребность в изменении, руководство может назначать на ключевые посты тех представителей старой культуры, чьи взгляды наиболее полно совпадают с предполагаемыми изменениями.
Например, на одном из этапов своего развития компания Action обнаружила, что теряет способность координировать деятельность растущего числа подразделений. Мерфи и другие старшие менеджеры знали, что предложение о назначении на ключевую должность постороннего человека не пройдет, и поэтому постепенно заполнили основные управленческие позиции менеджерами, начинавшими карьеру на производстве и в службе обслуживания, где всегда практиковались дисциплина и централизация. Эти менеджеры работали внутри установившейся культуры, но постепенно привнесли в нее и централизацию, и дисциплину. Аналогично, когда в компании Multi была осознана потребность в ориентации на маркетинг, на старшие руководящие должности начали назначать менеджеров из фармацевтического подразделения, где значимость маркетинга поняли раньше.
Еще по теме Механизмы изменения и стадии формирования культуры:
- Формирование и изменение культуры организации
- 72. МЕХАНИЗМЫ СОЦИАЛЬНОГО КОНФЛИКТА И ЕГО СТАДИИ
- СТАДИИ И МЕХАНИЗМ РИСКОВОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ
- 3.Изменение организационной культуры
- 33. РАЗВИТИЕ И МЕХАНИЗМЫ РАСПРОСТРАНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ
- § 2. Изменения в культуре
- Механизм формирования цены
- Изменение организационной культуры
- § 1. Целостность культуры и механизмы ее воспроизводства
- Особенности формирования рыночного механизма инвестирования в российской экономике
- 3.3. Механизм формирования цены
- 16.2. Механизм формирования портфеля ценных бумаг
- Механизм формирования цены
- Формирование «механизмов торможения».
- 34. КУЛЬТУРА КАК ФАКТОР СОЦИАЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
- 2. Механизмы формирования заработной платы