<<
>>

Механизмы изменения и стадии формирования культуры

На разных стадиях эволюции культуры организации возникают свои возможнос­ти для изменений. Объясняется это сменой функций культуры в зависимости от стадии развития. В табл. 15.1 представлены эти стадии и перечислены соответ­ствующие механизмы изменения.
Эти механизмы обладают свойством кумуля-

Таблица 15.1. Механизмы изменения культуры
Стадия развития организации Механизмы изменения
Основание и ранний рост, развитие 1. Инкрементальные изменения путем общей и частной эволюции

2. Изменение посредством внутриорганизационной терапии

3. Изменение посредством содействия созданию гибридных культур

Средний возраст 4. Изменение посредством систематической подпитки из избранных субкультур

5. Плановое изменение посредством реализации проектов развития организации и создания параллельных обучающих систем

6.

Размораживание и изменение вследствие технологического фактора
Зрелость и закат 7. Изменение посредством внедрения «людей со стороны»

8. Размораживание посредством скандалов и развенчания мифов

9. Управление посредством преобразования

10. Изменение путем навязывания

убеждений 1 1. Разрушение и перерождение

тивности, т. е. на каждой последующей стадии действуют все предыдущие меха­низмы и добавляются свои, новые.

Стадия основания и раннего развития

На первой стадии развития организации, когда она создается и только начинает расти, основной толчок к образованию культуры исходит от основателей и их представлений. Их культурная парадигма укореняется в организации, если той удается с успехом выполнить свою первичную задачу и выжить.

Далее культур­ная парадигма может рассматриваться как проявление отличительных особенно­стей компетенции данной организации, основа единства ее членов, «психологи­ческий клей», не дающий организации развалиться на части. Основное внимание на этой стадии уделяется вычленению из среды и отделению от других организа­ций. Организация делает свою культуру ясной, определенной, как можно более интегративной и знакомит с ней всех новых сотрудников (и/или изначально от­бирает их по принципу совместимости с культурой).

Что касается отличительных особенностей сферы компетенции, то в молодых компаниях наблюдается большая расположенность, предпочтение определенным бизнес-функциям. В компании Action это, определенно, инженерия и производство.

Другим функциям трудно обрести сопоставимый статус и престиж, а их представи­тели, например, профессиональные маркетологи, нередко слышат от менеджеров, работающих в компании с момента ее основания, что «маркетологи никогда не име­ют истинного представления о предмете разговора». В Multi аналогичные предпоч­тения наблюдаются в отношении науки и исследований, хотя компания в данном случае намного взрослее. Поскольку исследования и разработки исторически явля­ются основной успеха компании Multi, наука имеет в ней первостепенное значение, хотя все больше и больше менеджеров открыто признают, что будущее больше зави­сит от маркетинга, жесткого финансового контроля и эффективного производства.

Выводы относительно изменений на этой стадии очевидны. Культура молода, а развивающаяся компания полностью привержена ей, так как: (1) главные созда­тели культуры еще работают в коллективе; (2) культура помогает организации определять себя и находить свой путь в потенциально враждебной среде; и (3) многие элементы культуры рассматриваются как средства защиты от тревоги, беспокойства на этапе формирования и самоутверждения организации.

В связи с этим, поступающие снаружи или изнутри предложения умышленно изменить культуру, скорее всего, полностью игнорируются или встречают актив­ное сопротивление.

Более того, доминирующие в организации члены или коали­ции будут делать все, чтобы сохранить и укрепить существующую культуру. Един­ственное, что может разморозить такую ситуацию, это внешний кризис выживания компании в виде резкого падения темпов роста, потери объемов продаж или при­были, полный провал товара на рынке или иное событие, игнорировать которое невозможно. В таком случае следующая стадия (переход) может наступить авто­матически по той причине, что кризис может дискредитировать основателя и вы­вести на арену нового старшего менеджера. Если же организации ничего подобно­го не грозит, то и ее культуре тоже. Как же меняется культура на стадии роста организации? Здесь можно выделить несколько механизмов изменения.

Инкрементальные изменения посредством общей и частной эволюции

Если организация не испытывает чрезмерного внешнего давления и если ее осно­ватель или семья-организатор работают в ней долгое время, культура развивается постепенно, понемногу усваивая всю лучшую практику прошлых лет. В такой эво­люции выделяют два процесса развития: общее и частное (Sahlins and Service, 1960; Steward, 1955; McKelvey, 1982).

Общая эволюция. Общая эволюция по направлению к следующей историчес­кой стадии включает в себя диверсификацию, усложнение, повышение уровней дифференциации и интеграции, а также творческий синтез. При этом неявно, но предполагается, что динамика развития общественных систем носит эволюцион­ный характер. Все группы проходят через логически связанные стадии, и то же происходит с организациями. Особенно это относится к структуре собственности, хотя пока не существует однозначного ответа на вопрос, какие именно стадии и какая внутренняя динамика служат толчком к эволюционному развитию. Более того, если в результате кризиса в компании появляется новый лидер, можно гово­рить о том, что новые направления развития культуры вообще непредсказуемы (Gersick, 1991; Tushman and Anderson, 1986).

Защитные элементы культуры, скорее всего, будут сохраняться и со временем усиливаться, хотя и могут стать совершеннее и превратиться в интегрированную и более сложную структуру.

Базовые представления могут сохраняться, но их форма может измениться, что приводит к появлению нового поведения и, в итоге, сказывается на самих представлениях. Не все системы обладают достаточными возможностями для превращения в более сложные структуры, но свидетельств того, что человеческие системы способны на подобную эволюцию, более чем дос­таточно. Лучшим примером такого развития служат небольшие модификации, происходящие в системах убеждений и представлений лидеров по мере того, как они справляются с дисбалансами при изменениях в составе внешних и внутрен­них заинтересованных лиц (т. е. акционеров, поставщиков, покупателей, работни­ков и т. д.) (Quinn, 1978; Donaldson and Lorsch, 1983).

Частная эволюция. Под частной эволюцией подразумевается адаптация отдель­ных частей организации к их конкретным средам и влияние культурного многооб­разия на основную культуру. Именно этот механизм объясняет тот факт, что на предприятиях, состоящих из организаций различных отраслей, развиваются непо­хожие «отраслевые» культуры, а в подгруппах — разные субкультуры. Так, компа­ния из области высоких технологий совершенствует свои исследовательские навы­ки, в то время как производитель продуктов питания или косметики развивает навыки маркетинга. В каждом конкретном случае данные отличия отражают важ­нейшие базовые представления об окружающем мире и фактическую историю раз­вития организации. Кроме того, поскольку разные части организации существуют в различных средах, каждая из них, как говорилось в главе 13, учится адаптироваться к своему окружению. По мере дифференциации подгрупп и развития субкультур возникают предпосылки для крупного изменения в основной культуре. Впрочем, на этой ранней стадии данные различия будут вполне терпимы, к тому же будут предприниматься усилия для их минимизации.

Самоосуществляемая эволюция посредством организационной терапии

Если рассматривать культуру как научно обоснованный защитный механизм, по­зволяющий избежать неопределенности и тревоги, тогда организация должна иметь возможность оценить сильные и слабые стороны своей культуры и моди­фицировать ее представления, если это необходимо для выживания и эффектив­ного функционирования. Когнитивный пересмотр представлений становится воз­можным при помощи терапии, направленной на развитие самопонимания. Члены организации могут коллективно достичь понимания, если все вместе будут анали­зировать свою культуру и определять отдельные когнитивные элементы. Такой пересмотр предполагает либо изменение части приоритетов в рамках набора пред­ставлений, либо отказ от мешающего суждения путем подчинения его представ­лению более высокого уровня. К такому пониманию культуры обычно приводит процесс внутренней дешифровки, о котором мы говорили в главе 8, что позволяет группе выбирать направление своего будущего развития. Ключевая роль лидера в этом процессе состоит в осознании потребности в таком вмешательстве и в управ­лении процессом внутренней дешифровки. Лидеры обычно не называют это тера­пией, но с функциональной точки зрения (для групп) это эквивалентно той тера­певтической помощи, за которой обращаются люди в случае недомогания.

Многие из вмешательств, имевших место в компании Action, можно рассмат­ривать как терапевтические по той причине, что их целью было понимание. На­пример на ежегодном собрании, где обсуждались плохие показатели компании, руководство было в подавленном настроении, что выразилось во фразе «Мы мог­ли бы работать лучше, если бы наш президент или один из его заместителей опре­делился и сказал нам, в каком направлении работать». Те из нас, кто знаком с орга­низационной культурой, наверняка слышали что-то подобное, напоминающее скорее мечту о волшебном решении проблемы, нежели реальный вопрос.

На том собрании я должен был выступить с речью на тему культуры компании, а потому воспользовался возможностью и задал вопрос: «Зная историю своей компа­нии и склад ума ее менеджеров и работников, как вы думаете, если бы Мерфи сейчас вошел в эту комнату и определил то направление, о котором вы просите, вам стало бы легче?». Долгое время царило молчание, потом на некоторых лицах появились понимающие улыбки и, в конце концов, началась более предметная дискуссия. В сущности, группа подтвердила и укрепила свои предположения об индивиду­альной ответственности и автономии, но также осознала, что ее желание прика­зов сверху есть не более чем желание усилить дисциплину в организации, и что достичь этого можно при помощи координации действий старших менеджеров.

Необязательно полностью отказываться от защитных элементов. Иногда доста­точно понять, как они действуют, чтобы их негативные последствия можно было предсказывать заранее. Если защитные механизмы оказываются слишком дорогос­тоящими, можно включить механизм компенсирующего поведения. Например, за­веденный в компании Action порядок проверять все решения перед их выполнением может служить защитой от беспокойства в том случае, если правильность решения не гарантирована. Но компания выросла, и затраты на осуществление этого меха­низма стали неизмеримо больше. Принятие решения не только происходит все доль­ше и дольше, но и его согласование с теми, кто не вырос в организации и чье мнение заранее не известно, никоим образом не способствует эффективности.

Тут возможны следующие варианты: (1) отказаться от защитного механизма, что довольно сложно ввиду отсутствия другого способа устранения беспокойства, которое неминуемо проявится через некоторое время (например, нужен сильный лидер, который возьмет все волнения на себя); (2) разработать компенсирующие механизмы (например, проводить совещания реже, но дольше, классифицировать решения и искать консенсус только по самым определенным вопросам или найти способы ускорить процедуру согласования) или (3) разбить компанию на неболь­шие подразделения, в которых согласование будет происходить более эффектив­но, так как работники знают и умеют договориться друг с другом. В эволюции Action все эти механизмы применялись и применяются до сих пор.

Управляемая эволюция посредством содействия созданию гибридных культур

Два описанных выше механизма защищают и сохраняют культуру в том виде, в каком она существует, но перемены в среде нередко вызывают дисбаланс, требую­щий реальных изменений. Как молодой и преданной своим идеалам организации осуществить такие изменения? Для таких организаций характерен процесс посте-

пенного и инкрементального изменения посредством систематического повыше­ния в должности работников, чьи личные представления наилучшим образом со­ответствуют новым реалиям внешней среды. Поскольку это не посторонние люди, они согласны с культурным ядром компании и пользуются доверием. Но ввиду наличия у них особенностей личности, жизненного опыта или субкультуры, помо­гавших им строить карьеру, они также обладают представлениями, в большей или меньшей степени отличающимися от принятых в организации, а потому могут по­степенно подводить ее к новым способам мышления и действия. Когда такие ме­неджеры назначаются на ключевые должности, они часто слышат от окружающих: «Нам не нравится, как она тут все меняет, но она, по крайней мере, из наших».

Чтобы этот механизм реально работал, хотя бы часть из самых высокопостав­ленных руководителей компании должна понимать, чего в организации не хвата­ет. Это предполагает, что они должны как бы выйти из своей культуры, и сделать это посредством терапевтического процесса. Необходимую информацию можно почерпнуть из общения с членами совета директоров, у консультантов или в обра­зовательных программах, где они могут встретиться с лидерами других компаний. Если при этом будет осознана потребность в изменении, руководство может на­значать на ключевые посты тех представителей старой культуры, чьи взгляды наи­более полно совпадают с предполагаемыми изменениями.

Например, на одном из этапов своего развития компания Action обнаружила, что теряет способность координировать деятельность растущего числа подразделений. Мерфи и другие старшие менеджеры знали, что предложение о назначении на клю­чевую должность постороннего человека не пройдет, и поэтому постепенно запол­нили основные управленческие позиции менеджерами, начинавшими карьеру на производстве и в службе обслуживания, где всегда практиковались дисциплина и централизация. Эти менеджеры работали внутри установившейся культуры, но по­степенно привнесли в нее и централизацию, и дисциплину. Аналогично, когда в ком­пании Multi была осознана потребность в ориентации на маркетинг, на старшие руководящие должности начали назначать менеджеров из фармацевтического под­разделения, где значимость маркетинга поняли раньше.

<< | >>
Источник: Эдгар X. Шейн., Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Организационная культура и лидерство. — СПб: Питер, — 336 с.. 2002

Еще по теме Механизмы изменения и стадии формирования культуры:

  1. Формирование и изменение культуры организации
  2. 72. МЕХАНИЗМЫ СОЦИАЛЬНОГО КОНФЛИКТА И ЕГО СТАДИИ
  3. СТАДИИ И МЕХАНИЗМ РИСКОВОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ
  4. 3.Изменение организационной культуры
  5. 33. РАЗВИТИЕ И МЕХАНИЗМЫ РАСПРОСТРАНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ
  6. § 2. Изменения в культуре
  7. Механизм формирования цены
  8. Изменение организационной культуры
  9. § 1. Целостность культуры и механизмы ее воспроизводства
  10. Особенности формирования рыночного механизма инвестирования в российской экономике
  11. 3.3. Механизм формирования цены
  12. 16.2. Механизм формирования портфеля ценных бумаг
  13. Механизм формирования цены
  14. Формирование «механизмов торможения».
  15. 34. КУЛЬТУРА КАК ФАКТОР СОЦИАЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
  16. 2. Механизмы формирования заработной платы