Лидерство при создании культуры
Обычно я прочил на роль лидера основателя, владельца или профессионального менеджера, «выросшего» до уровня директора компании, однако, нужно понимать, что понятие лидерства имеет отношение к любой части организации. Лидерство — это установки и мотивация, побуждающие человека изучать культуру и управлять ею. На нижних уровнях организации достижение этой цели становится сложнее, но отнюдь не превращается в невыполнимую задачу, так как субкультурами можно управлять точно так же, как и культурой всей организации.
Конкретный тип лидерства определяется сразу двумя основными аспектами. Во-первых, на разных стадиях развития организации требуются неодинаковые подходы к управлению культурой. Во-вторых, различные стратегические вопросы требуют повышенного внимания к разным характеристикам культуры. Оба эти момента мы кратко рассмотрим ниже.
В растущих организациях лидеры воплощают в жизнь собственные представления, постепенно и последовательно встраивая их в миссию, цели, структуры и методы работы группы. Как бы мы ни называли эти базовые представления основателей организации — направляющие убеждения, действующие теории, умственные модели, основные принципы или видения, — они, несомненно, становятся главнейшими элементами зарождающейся культуры (например, Argyris, 1976; Bennis, 1989; Davis,
1984; Donaldson and Lorsch, 1983; Dyer, 1986;KotterandHaskett, 1992;Pettigrew, 1979; Schein, 1983).
В стремительно меняющемся мире обучающийся лидер/основатель должен не только обладать видением, но и уметь передавать его другим и развивать в зависимости от происходящих во внешней среде изменений. Ввиду того, что новые члены организации приходят в нее со своим организационным и культурным опытом, единый набор представлений можно выковать только посредством четких и связных идей, которыми группа руководствуется в процессе своего развития и выживания в кризисах. Это говорит о том, что лидер, создающий культуры, должен проявлять настойчивость и терпение, а обучающий лидер обязан быть гибким и готовым к изменениям.
По мере развития группы или организации возникают некоторые ключевые вопросы эмоционального плана. Они касаются зависимости от лидера, отношений с коллегами и эффективных способов работы. Лидеры должны помочь группе понять эти вопросы и найти на них ответы. В этом процессе им нередко приходится гасить и сдерживать беспокойство, обязательно проявляющееся, когда что-то идет не так, как было намечено (Hirschhorn, 1988; Schein, 1983). У лидеров может не быть готового ответа, но в процессе его поиска именно лидеры должны обеспечить группе временную стабильность и эмоциональное спокойствие. Особенно заметно беспокойство проявляется в периоды обучения, когда, еще не приобретя новых привычек, нужно отказаться от старых. Далее, если изменения в мире не прекращаются, а только усиливаются, подобное беспокойство может длиться бесконечно, а обучающиеся лидеры, соответственно, должны неограниченно долго играть поддерживающую роль. Травмы на этапе роста оказываются столь сильными и столь продолжительно действующими, что, если лидер не примет на себя роль человека, способного снизить беспокойство и уменьшить риск, группа не сможет пройти эту стадию и успеха не добьется. Основателям в этом смысле проще, поскольку ясно, что они рискуют своими деньгами; впрочем, владение собственностью еще не означает способности к снижению беспокойства. Для многих лидеров это одна из самых важных вещей, которой им предстоит научиться.
При создании новых предприятий лидерам следует помнить, что они должны внедрить в них свои собственные представления о том, что хорошо и правильно, как устроен мир, как делать то или это. Извиняться за эти представления или беспокоиться на их счет не следует. Напротив, роли лидера исконно присуще создание порядка из хаоса; от лидеров ждут этих представлений как карты для движения в неопределенное будущее. Чем лучше лидер это понимает, тем эффективнее и последовательнее его действия.
Процесс создания, внедрения и укрепления культуры приносит с собой, как проблемы, так и решения. Многие организации выживают и развиваются, но в то же время работают нестабильно или делают противоречивые на вид вещи. Одним из распространенных объяснений этому является следующее: лидеры не только внедряют в своих организациях то, что они сознательно хотят внедрить, но и привносят в нее свои внутренние конфликты и противоречия (Schein, 1983; Kets de Vries and Miller, 1984; Miller, 1990). Самый сильный сигнал для подчиненных - это то, на что лидер постоянно обращает внимание, в частности, что вызывает у него подъем эмоций. Однако многое из того, что вызывает у лидеров эмоциональную реакцию, отражает не столько их сознательные намерения, сколько бессознательные конфликты. В таком случае организация либо вырабатывает представления об этих противоречиях и конфликтах, и они становятся частью культуры, либо, если поведение лидера считается слишком вредным и даже деструктивным, он постепенно утрачивает влияние. В самых крайних случаях организация отстраняется от основателя и изгоняет его. Тем самым, однако, она отбрасывает от себя не все представления основателя, а только те, которые противоречат ее базовым устоям.
Таким образом, период формирования культуры накладывает на основателей дополнительное бремя: необходимо в достаточной мере развить самопонимание, чтобы ненамеренно не разрушить свое же творение. Лидерам-основателям обычно бывает трудно понять, что те самые качества, которые помогли им добиться успеха на начальном этапе, их нерушимые убеждения, могут позже стать источниками проблем, и что они должны учиться и расти вместе со своими организациями. Понимание этого особенно важно, когда в организации встает вопрос о поиске преемника для лидера, поскольку при этом проявляются и становятся предметами обсуждения такие аспекты культуры, о существовании которых никто раньше и не думал.
Это значит, что лидеры развивающихся организаций должны обладать великолепными способностями к самопознанию и сознавать свою роль не только в создании культуры, но и в ее развитии. Поскольку в молодых организациях культура является основным источником индивидуальности и целостности, к процессу ее создания и развития нужно подходить с умом и полным пониманием всех тревог, которые проявляются при любой угрозе этой индивидуальности и целостности.
Еще по теме Лидерство при создании культуры:
- Эдгар X. Шейн., Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Организационная культура и лидерство. — СПб: Питер, — 336 с., 2002
- Государственная регистрация юридических лиц при их создании
- 9.2.2.2. Оформление контроллинга при создании специальных подразделений
- Факторы, учитываемые при создании индексов
- Тема 10. Командная работа при создании инноваций
- Глава 4.Чего не нужно делать при создании электронного магазина
- 4.6.3. Заполнение раздела II "Расчет расходов на приобретение (сооружение, изготовление) основных средств и приобретение (создание самим налогоплательщиком) нематериальных активов, учитываемых при исчислении налоговой базы по налогу"
- ЛИДЕРСТВО
- Порядок заполнения раздела II "Расчет расходов на приобретение (сооружение, изготовление) основных средств и на приобретение (создание самим налогоплательщиком) нематериальных активов, учитываемых при исчислении налоговой базы по налогу за отчетный (налоговый) период"
- Лидерство в международных компаниях
- § 1. Понятие культуры. Культура как базис обществаО разных ПОНЯТИЯХ культуры
- 59. Политическое лидерство
- Стили лидерства
- Функции лидерства в команде
- Черты эффективного лидерства