<<
>>

3.5. Команда и командообразование

Командообразование является процессом, в котором оцени­вается, как члены рабочих групп сотрудничают друг с другом, и планируются изменения, ведущие к повышению эффективности группой деятельности.
Этот метод подходит для тех случаев, когда производительность каждого члена группы зависит от производительности других, например, при выполнении суще­ственно нового вида деятельности в творчестве или спорте.

Команда — это небольшая группа людей, взаимодопол­няющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на проду­манном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Команда высшего качества

4

Потенциальная команда

----------------- >

Псевдокоманда

Эффективность команды

Рисунок 3.1 — Кривая развития команды

Команда проходит эволюцию от рабочей группы, которая создается для выполнения того или иного вида деятельности (псевдокоманды), до команды высшего качества (рис.

3.1).

Легче всего объяснить суть каждой из ступеней развития команды законом синергии, когда общий результат получен не только с помощью простого суммирования, а за счет сложения многих качеств работников. Чем выше профессиональный уро­вень работников, их компетенции и мобильности, тем выше уро­вень взаимодействия и взаимодополняемости в процессе дости­жения конечного результата. Поэтому суммирование работни­ков в команде дает более высокий результат, чем простое сло­жение. Условно это выглядит так.

1. Рабочая группа 1 + 1 = 2.

Рабочая группа достигает результата, равного сумме стараний каждого из участников. Они используют общую ин­формацию, обмениваются идеями и опытом, но каждый несет ответственность за свою работу независимо от результатов деятельности других членов группы.

2. Потенциальная команда 1 + 1 = 2.

Это как бы первая ступень в преобразовании рабочей группы в команду. Основными условиями будут выступать: количество участников (6—12), наличие ясной цели и задач, совместный под­ход к их достижению.

Что касается псевдокоманды, то обычно она создается по необходимости или представленной возможности, но в ней не возникает условий для командного взаимодействия, не делается упор на разработку общих целей. Такие группы, даже если и на­зывают себя командой, самые слабые с точки зрения влиятель­ности их деятельности.

3. Реальная команда 1 + 1 = 3.

В ходе своего развития (естественного или специально фа- силитированного) члены команды становятся решительными, открытыми, преобладает взаимопомощь и поддержка друг друга, растет эффективность деятельности. Положительным эффектом также может быть влияние их примера взаимодействия в группе на другие группы и организацию в целом.

4. Команда высшего качества 1 + 1 + 1 = 9.

Не все команды достигают этого уровня — когда они превос­ходят все ожидания и обладают высоким уровнем влиятельности на окружение. Такая команда характеризуется:

• высоким уровнем навыков командной работы;

• разделением лидерства, ротацией ролей;

• высоким уровнем энергетики;

• своими собственными правилами и нормами (что может быть проблематичным для организации);

• заинтересованностью в личностном росте и успехе друг друга;

Созвучны с этой и другие модели развития команды.

Для простоты изложения они сведены в табл. 3.3.
Таблица 3.3 — Фазы развития команды
Фазы 1 2 3 4
(Scholtes) Forming Storming Performing
(Blanchard) Ориентация Недовольство Разрешение Продуктив­ность
Внутренний вопрос каж­дого члена группы Могу ли я / можем ли мы это сделать? Мы не можем этого сделать, потому что.. Мы сможем это сделать, если.. Мы делаем это!
Оптималь­ный стиль лидерства Направляю­щий и инфор­мирующий Поддержи­вающий и способствую­щий Поддержи­вающий и делегирую­щий Разделение лидерства (или нефор­мальное)

Движение от фазы к фазе непосредственно связано с повы­шением эффективности работы команды:

• общее видение, придающее значение выполняемой дея­тельности;

• способность действовать в жестких временных рамках;

• высокий уровень коммуникативной компетентности;

• деятельность за границами "зоны комфорта";

• периодические проверки качества работы;

• общая вовлеченность;

• самостоятельная разработка путей достижения цели;

• совместное празднование успехов на пути к достижению цели.

Остановимся более подробно на том, что же есть эффектив­ная команда вообще.

Это может быть сделано с точки зрения целей деятельности, характеристик команды и ее продуктивности (по Bodner, 1996).

Цели эффективной команды.

Поскольку цели являются основной составляющей организации, вопрос в том, какие цели ставит перед собой эффективная команда. Существует несколь­ко точек зрения на этот счет.

Covey (1996) считает, что такая команда ставит перед собой цель эффективно действовать на пяти уровнях: межличностном (взаимодействие членов команды); управленческом (работа с менеджерами); социальном (межгрупповом); организационном (как продуктивная часть организации) и личном (понимание, мо­тивация, личностный рост).

С ним согласуется и список целей, предложенный Howell (1990). Он выявил пять целей, достижение которых обеспечи­вает создание эффективной команды. Он говорит, что команда должна:

• прояснить и согласовать обязанности каждого;

• развивать кооперацию, координацию и коммуникацию как на внутрикомандном, так и на межкомандном уровнях;

• выявить и разрешить потенциальные проблемы, которые могут помешать их деятельности;

• быть открытыми по отношению к новым творческим спо­собам решения задач.

• задавать стандарты качества.

Качества эффективной команды. Несмотря на разнообразие видов команд и выполняемой ими деятельности, все же можно выделить несколько основных качеств, которые кажутся при­сущими большинству эффективных команд.

Koehler (1989) выявил три такие характеристики:

1) эффективные команды не только понимают свои собствен­ные цели, но и осознают, каким образом их достижение повлия­ет на эффективность деятельности всей организации;

2) они знают, что хотя для каких-то целей и достаточно ин­дивидуального подхода, большинство из них требует совмест­ных усилий по их достижению;

3) члены такой команды способны не только понять, но оце­нить и использовать личностные и профессиональные особен­ности каждого из них.

May и Schwoerer (1994) также разработали список черт, при­сущих эффективной команде. Он включает в себя:

• успешность выполняемой деятельности;

• формирование позитивного социального окружения;

• вербальное подкрепление и поощрение;

• интерпретацию и разрешение проблем, связанных со стрессом в ходе выполнения работы.

Продуктивность эффективной команды. Что же может сподвигнуть команды на продуктивную деятельность? Для от­вета на данный вопрос так же приведем точки зрения несколь­ких авторов.

McCullough (2006) обнаружил пять способов повышения продуктивности. Хотя и кажется сомнительным его уверение в том, что можно достигнуть высокого уровня продуктивности за 90—120 дней, тем не менее эти пять способов, несмотря на неко­торую безаппеляционность, представляют интерес.

• миссия, ценности и видения компании должны разделять­ся членами команды;

• следует изменить парадигмы менеджмента;

• необходима новая методология;

• важно принимать во внимание возрастные когнитивные особенности членов команды;

• обязателен "мощный старт" — поддержка менеджеров, предварительные тренинги для участников и возможность кар­динальных изменений.

Gustafson и Kleiner (1994) предлагают более развернутый список качеств, необходимых для повышения продуктивно­сти. Причем качества эти выделяются непосредственно во вре­мя работы:

1) разделяющий стиль лидерства;

2) пересечение обязанностей;

3) определенность цели;

4) отлаженность коммуникации;

5) сфокусированность на будущем;

6) сфокусированность на задачах;

7) наличие творческих талантов;

8) быстрая реакция.

Таким образом, наполнение трех составляющих эффектив­ной команды частично пересекающимися качествами дает раз­вернутую картину критериев для образования команды и путей ее развития, на которые, в свою очередь, опираются консультан­ты по организационному развитию и тренеры по командообра- зованию. Далее, в ходе рассмотрения такого метода командоо- бразования, как практический тренинг, будет показана его роль в развитии характеристик, необходимых эффективной команде.

Не стоит забывать о том, что любая команда состоит из от­дельных индивидов. Поэтому эффективность команды зависит и от таких вещей, как уполномочивание (empowerment), необ­ходимые навыки и личное участие каждого.

Уполномочивание. Этот термин давно стал притчей во язы­цех как мощный фактор мотивирования людей и повышения эффективности работы. Чаще всего в связи с этим упоминают четыре категории базовых мотиваторов: принадлежность, при­знание, личная самоценность и контроль. Уполномочивание под­разумевает перераспределение власти и обязанностей таким об­разом, чтобы человек мог принимать решения и контролировать свою собственную работу. Таким образом, можно говорить о неко­ем воодушевлении — каждый человек чувствует личную само­ценность, что помогает ему признавать и поддерживать других.

Необходимые навыки. Было бы наивно предположить, что любая группа индивидов сможет перерасти в эффективную ко­манду. Возможность такая есть, и во многом она определяется не столько личностными особенностями каждого, сколько об­ладанием определенных навыков. McCullough (2006) выделяет пять таких навыков:

1) навыки участия (в совместной деятельности);

2) управления (планирование, организация, логистика и проведение встреч);

3) продумывания процесса;

4) разрешения проблем;

5) представления результатов/презентаций.

Simmons (1993) предлагает более широкий спектр навыков, необходимых индивиду для продуктивной работы в команде. Он подразделяет их на базовые действия и базовые установки (под­разделение не совсем понятно, по-видимому, из-за несогласован­ности в терминах). Он говорит, что существуют некоторые базо­вые действия, которые должен уметь выполнять каждый член команды, такие как ориентированность на будущее, рассмотре­ние и осуществление инициатив, выполнение планов и оценка успехов с целью выводов на будущее. Помимо действий суще­ствуют также базовые установки: понимание ситуации в целом, повышение самооценки (как личностной, так и групповой), ини­циативность вместо жалоб и перекладывания ответственности на других людей.

Личное участие. Без личного участия не будет команды, не­смотря ни на какие тренинги, уполномочивание и поддержку ру­ководства. Причем необходимо участие, граничащее с полной са­моотдачей. Wright и Brauchle (1994) предлагают стратегию уси­ления такого участия, состоящую из трех компонентов: подго­товки, инициации и поддержания. Она основана на факте, что чаще всего люди боятся всего неизвестного, и это означает, что они, попав в команду, не сразу начнут действовать эффективно. Члены группы должны принимать участие в подготовке созда­ния команды, они должны иметь представление, что происходит и зачем. Будучи членами команды, они непосредственно при­мут участие в инициации, но участие это должно быть активное. И, наконец, без поддержания уровня развития команды любая команда легко сделает шаг назад как в продуктивности, так и во взаимодействии.

Таким образом, можно представить движение команды от полюсов неэффективности к полюсам эффективности с помо­щью табл. 3.4.

Таблица 3.4 — Полюса неэффективности и эффективности команды
Неэффективность Формы движения к эффективности Эффективность
Неопределенность, несогласие Цели Ясность, разделяемость всеми
Безразличие, безучастность Участие Активное участие в решении задач
Недоверие, закрытость, боязнь критики Доверие Доверие, свободное выражение эмоций
Игнорирование или утаивание Конфликты Признание и открытое обсуждение
Преследование личных целей (несогласных игнорируют) Принятие решений Понимание точек зрения других, совмест­ное принятие решений
Зависимость группы от одного человека Лидерство Разделяющее, совместное
Строгое распределение ролей Ролевая структура Гибкая ротация ролей
Ригидность, стереотипность Творчество Пластичность, спонтан­ность, воображение, инновации
Через лидера, игнори­рование друг друга Коммуникация Открытая, на понима­ние, поощряемая

<< | >>
Источник: В. П. Басенко, Б. М. Жуков, А. А. Романов. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Учебное пособие. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», — 384 с.. 2012

Еще по теме 3.5. Команда и командообразование:

  1. 18.2. Этапы командообразования и методы формирования команд
  2. 2.4 Команда по улучшению процесса -команда, работающая над проектом
  3. А 8 . Форма для самоконтроля команды: является ли ваша команда суперкомандой?
  4. 18. Командообразование как технологияформирования управленческого потенциала организации
  5. Манфред Геллерт, Клаус Новак. Все о командообразовании : руководство для тренеров, 2007
  6. Построение команд
  7. 8.3. ТИПЫ КОМАНД
  8. 8.2. ПОНЯТИЕ КОМАНДЫ
  9. Наше представление о команде
  10. Команда
  11. Эффективность команды
  12. Взаимодополняемость членов команды
  13. Методы формирования команд