<<
>>

Коллективные представления о критериях оценки результатов

Коль скоро группа осуществляет некую деятельность, она должна иметь консен­сус по вопросу оценки результатов этой деятельности, поскольку при отсутствии оценки группа не может корректировать деятельность должным образом.
Скажем, в начальный период истории Action оценка инженерных проектов зависела от от­ношения к ним ключевых фигур. В компании полагали, что внутреннее одобрение продукта может служить заслуживающим доверие критерием его внешнего одоб­рения. В другой высокотехнологичной компании был избран совершенно иной критерий. Продукты признавались пригодными для массового производства толь­ко в том случае, когда они успешно проходили рыночные испытания.

В компании Wellmade, занимающейся производством флейт, оценка осуществ­лялась на каждом этапе производственного процесса, вследствие чего инструмент, прошедший полный производственный цикл, можно было смело вручать испол­нителю . Если инструмент чем-то не нравился мастеру, выполняющему очередную операцию, он просто-напросто возвращал его предыдущему мастеру, который дол­жен был устранить замеченные недостатки.

Мастера полностью доверяли друг другу (Cook, 1992).

Кук обратил внимание на подобный же процесс и во французской компании, занимавшейся производством бренди, где не только производилась оценка на каж­дом этапе производства, но и обращалось особое внимание на подбор дегустато­ров. Место дегустатора мог занять только потомственный дегустатор по мужской линии. У последнего дегустатора компании не было сыновей, и это место заняла не его дочь, а племянник, ибо в компании считали, что женские вкусы не походят на вкусы мужчин!

В одних компаниях работников приучают к самостоятельным действиям; в дру­гих они в обязательном порядке должны согласовывать свои действия с руковод­ством. Порой сотрудников приучают к тому, что они могут доверять только таким результатам, которые подтверждаются рыночными испытаниями или хотя бы мар­кетинговыми исследованиями; иногда же их убеждают в том, что они вполне могут доверять и мнению экспертов компании.

Если члены группы будут придерживать­ся различных концепций оценки результатов, они вряд ли смогут решить, когда и как они должны предпринимать корректирующие действия.

Например, высшее руководство компаний зачастую придерживается различ­ных взглядов на то, как должна вестись финансовая деятельность, какими долж­ны быть отношение задолженности к собственному капиталу, доход от сделок, прибыль на инвестированный капитал, курс акций и другие показатели. Если выс­шее руководство не сможет прийти к согласию в том, на какие показатели ему сле­дует обращать особое внимание, оно лишится возможности их сравнительной оценки и соответственно определения характера необходимых корректировок.

Возможны и дебаты о том, должны ли финансовые критерии перевешивать другие, такие как удовлетворение потребителя, удельный вес компании в обороте рынка или мораль работников. Эти дебаты осложняются потенциальными разно­гласиями при определении горизонта планирования, который может быть одно­дневным, месячным, квартальным, годовым или каким-то еще. Сколь бы точными ни были при этом информационные системы, их точность ни в коей мере не гаран­тирует достижения консенсуса при оценке получаемой информации.

Иллюстрацией потенциальной сложности достижения консенсуса при обсуж­дении критериев оценки результатов деятельности может служить деятельность одной международной гуманитарной организации. Рядовые работники оценивали свою работу по количеству принятых ими беженцев, руководство же обращало внимание прежде всего на то, насколько благоприятную позицию занимают прави­тельства принимающих стран, поскольку организация существовала на деньги этих правительств. Соответственно высшее руководство старалось выверять каждое ре­шение, касающееся судьбы беженцев, прорабатывая его с представителями практи­чески всех департаментов на различных уровнях так, чтобы оно никак не задело ни одно из поддерживающих организацию правительств. Эта практика существенно замедляла процесс принятия решений и зачастую вела к принятию подчеркнуто консервативных решений, отличающихся заниженными показателями.

Это, в свою очередь, вызывало раздражение у части практических работников, работавших в кризисных ситуациях, когда малейшее промедление могло обернуться реальной гибелью большого числа беженцев. Рядовые сотрудники считали, что высшее руко­водство безнадежно завязло в бюрократических тенетах, не понимая того, что ему приходится сверять свои действия с позицией правительств стран-спонсоров.

Отсутствие единой для всей иерархии точки зрения относительно того, что может служить мерилом успеха — объем денежных пожертвований или число бе­женцев, которым оказана помощь, — не позволяло сделать работу организации более эффективной и умиротворить сотрудников, недовольных действиями руко­водства. Помимо прочего, в организации отсутствовало единство и в понимании основной ее миссии. Рядовым сотрудникам она виделась в спасении беженцев, высшее же руководство считало своей главной целью сохранение самой организа­ции, которое зависело от ее взаимоотношений с О О Н и с правительствами стран- доноров. Высшему руководству надлежало решить, следует ли знакомить рядо­вых сотрудников с реальными проблемами организации. В противном случае оно обрекало организацию на постоянные конфликты, порождаемые отсутствием кон­сенсуса. С другой стороны, молодые, идеалистически настроенные работники, могли возразить руководству, заявив о том, что продление существования орга­низации утратит всяческий смысл, если ее деятельность перестанет отвечать ин­тересам беженцев. Таким образом, можно было говорить о наличии конфликта культурных представлений или о конфликте субкультур, в котором руководство и рядовой состав обладали собственным пониманием миссии организации и средств ее достижения, единое же понимание отсутствовало.

Подобная же ситуация возникла и при оценке деятельности различных под­разделений Multi Company. Высокоэффективные подразделения предпочитали сравнивать себя с низкоэффективными, что лишало их стимула к дальнейшему повышению результативности работы. Высшее же руководство сопоставляло ра­боту этих подразделений с конкурентами, работающими в том же отраслевом/ рыночном пространстве, и могло прийти к заключению о том, что они уступают конкурентам.

Тем не менее традиция «семейственности» не позволяла руковод­ству принять жесткие стандарты, ориентированные на требования рынка.

Многие программы, так называемой «смены культур», на деле имеют дело только с одним элементом культуры: критериями оценки работы предприятия в будущем. Новое руководство могло заявить, скажем, о повышении внимания к ка­честву продукции, или о ценовом контроле, или о преимущественной ориентации организации на клиента. Порой подобные перемены представляются действитель­ным изменением миссии организации, однако при более внимательном рассмот­рении оказывается, что они представляют собой не более чем смену существую­щих акцентов при определении оценки результатов работы. Таким образом, при этом реально меняется только один из элементов культуры. Если модифицируют­ся только методы оценки результатов, а не миссия, цели и средства их достиже­ния, это приводит к весьма незначительным изменениям в работе организации.

Необходимо достигнуть консенсуса в отношении, как критериев оценки результатов работы, так и способов сбора необходимой для этого информации. В Action считали, что информация и честность являются источником жизнен­ной силы организации.

В противоположность этому в Multi использовали жестко структурированную систему отчетности, которая включала еженедельные телефонные доклады, еже­месячные отчеты финансовой контрольной службы перед правлением компании, полугодовые посещения всех подразделений представителями высшего руковод­ства, а также официальные собрания и семинары, посредством которых организа­ционная политика доводилась до рядовых сотрудников. Multi, судя по всему, ис­ходила из представления о том, что информация должна циркулировать лишь по специально организованным каналам, использование же любого рода неформаль­ных каналов должно исключаться, поскольку они могут оказаться недостаточно надежными.

Таким образом, принятые организацией способы оценки ее собственной дея­тельности и средства для проведения этой оценки (используемый для этого кри­терий и соответствующая ему информационная система) при наличии консенсуса становятся центральными элементами ее культуры. Если же консенсус не дости­гается, а сильные субкультуры исходят из различных представлений о критериях оценки результатов деятельности организации, в организации возникают серьез­ные конфликты, которые потенциально способны лишить ее возможности адек­ватно реагировать на внешние факторы.

<< | >>
Источник: Эдгар X. Шейн., Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Организационная культура и лидерство. — СПб: Питер, — 336 с.. 2002

Еще по теме Коллективные представления о критериях оценки результатов:

  1. 1. Коллективная оценка задачи.
  2. Представление финансовых результатов
  3. 35. Коллективные экспертные оценки
  4. Критерии оценки проекта
  5. § 3. Критерии оценки инвестиционных проектов
  6. 6.1. Коллективный предпринимательский бизнес на базе неопределенно-коллективной и ассоциативной собственности
  7. Нефинансовые критерии оценки деятельности центров ответственности
  8. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА
  9. Критерии и основные аспекты оценки эффективности инвестиционных проектов
  10. Анализ деятельности и формулирование критериев оценки
  11. 4.5. Отраслевые критерии 4.5.1. Оценка налоговой нагрузки
  12. Критерии оценки тенденций социального развития молодежи.
  13. Оценка инвестиционного портфеля по критерию риска
  14. КРИТЕРИИ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
  15. КРИТЕРИИ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
  16. § 4.10. Оценка интервенций Банка России по критериям эффективности
  17. Финансовые критерии оценки деятельности центров ответственности
  18. 8.3. Значение центров оценки персонала в системе оценки результатов труда персонала
  19. 2.4.3. Этапы принятия решений. Критерии оценки, поиск вариантов, выбор
  20. Принцип оценки качества маркетинга по критерию «потребитель».