<<
>>

7.1. Групповые конфликты, их типология

Как у многих понятий, у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, ко­торые могут быть конкретными лицами или группами.
Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоцииру­ют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т. п. В результате бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности из­бегать и немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принад­лежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большей степени опи­рались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы в основном устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе "человеческих отноше­ний", тоже были склонны считать, что конфликта можно и долж­но избегать. Они признавали возможность появления противо­речий между целями отдельной личности и целями организа­ции в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различ­ными группами руководителей. Однако они обычно рассматри­вали конфликт как признак неэффективной деятельности ор­ганизации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаи­моотношения в организации могут предотвратить возникнове­ние конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые кон­фликты не только возможны, но даже могут быть и желательны.

Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению по­требностей отдельной личности и достижению целей организа­ции в целом. Например, человек, который на заседании коми­тета спорит только потому, что не спорить он не может, вероят­но, снизит степень удовлетворения потребности в принадлеж­ности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут при­нять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже не бу­дучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситу­ациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс при­нятия решений группой более эффективным, а также дает лю­дям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетво­рить личные потребности в уважении и власти. Это также мо­жет привести к более эффективному выполнению планов, стра­тегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зре­ния на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации или дисфунк­циональным и приводить к снижению личной удовлетворенно­сти, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффек­тивно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необхо­димо понимать причины возникновения конфликтной ситуа­ции. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Од­нако последующий анализ показывает, что "виноваты" дру­гие факторы.

Существует четыре основных типа конфликтов: внутри- личностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не со­ответствует определению, данному выше. Однако его потенци­альные дисфункциональные последствия аналогичны послед­ствиям других типов конфликта.

Он может принимать различ­ные формы. Одна из самых распространенных форм — роле­вой конфликт, когда к одному человеку предъявляются проти­воречивые требования по поводу того, каким должен быть ре­зультат его работы. Например, заведующий секцией или отде­лом в универсальном магазине может потребовать, чтобы про­давец все время находился в отделе и предоставлял покупате­лям информацию и услуги. Позже заведующий может выказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много време­ни на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отде­ла товарами, а продавец воспринимает указания относитель­но того, что делать и чего не делать, как несовместимые. Ана­логичная ситуация возникла бы, если бы руководителю произ­водственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции пу­тем замедления производственного процесса. Оба примера го­ворят о том, что одному человеку давались противоречивые за­дания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречи­вых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение прин­ципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в ре­зультате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина- руководитель давно планировала в субботу и в воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее непосредственный на­чальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматри­вает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должно­сти и жаловании.

Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Ис­следования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возмож­но, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограни­ченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использова­ния оборудования или одобрение проекта. Каждый из них счита­ет, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вы­шестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами харак­тера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ла­дить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каж­дый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформаль­ной группой и тем самым удовлетворить свои социальные по­требности. Однако если ожидания группы находятся в проти­воречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать больше, делая сверхурочную работу или перевыполняя нормы, а группа рас­сматривает такое чрезмерное усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающую­ся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании воз­можности увеличения объема продаж, большинство будет счи­тать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приве­дет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот чело­век, мнение которого отличается от мнения группы, может при­нимать к сердцу интересы компании, его все равно можно рас­сматривать как источник конфликта, потому что он идет про­тив мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходи­мостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчинен­ных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производи­тельность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множе­ства групп, как формальных, так и неформальных. Даже в са­мых лучших организациях между группами могут возникать конфликты.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людь­ми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполне­ния предложения специалистов, что вся затея закончится про­валом. И все это делается для того, чтобы поставить специали­стов "на свое место". Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на по­купателя, в то время как производственное подразделение боль­ше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбы­та, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинско­го персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подраз­деление может попытаться увеличить свою прибыльность, про­давая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений ком­пании в своей продукции по более низкой цене.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными при­чинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях, ценностях, в манере поведения, в уровне об­разования, а также плохие коммуникации.

информационную зависимость от них линейного персонала (рис. 7.1). Это яркие примеры дисфункционального конфликта.

Рисунок 7.1 — Межгрупповой конфликт

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных органи­зациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно ре­шить, как распределить материалы, людские ресурсы и фи­нансы между различными группами, чтобы наиболее эффек­тивным образом достигнуть целей организации. Выделить боль­

шую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчинен­ному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это ре­шение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой ру­ководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приори­тет в обработке данных — люди всегда хотят получать не мень­ше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта суще­ствует везде, где один человек или группа зависят в выполне­нии задачи от другого человека или группы. Например, руко­водитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособно­стью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать обо­рудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным обра­зом, если один из шести инженеров, занятых разработкой но­вой продукции, не будет работать как следует, другие могут по­чувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо рабо­тает. Поскольку все организации являются системами, состоя­щими из взаимозависящих элементов, при неадекватной рабо­те одного подразделения или человека взаимозависимость за­дач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимо­зависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производствен­ных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов.

С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных структур также уве­личивают возможность конфликта. Такая возможность возрас­тает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каж­дая крупная функция уделяет внимание в основном своей соб­ственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы призна­кам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразде­лений подчиняются одному общему начальству более высоко­го уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, кото­рый возникает по чисто структурным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализирован­ными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем це­лям всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособ­ность и увеличивает объемы сбыта. Однако цели производственно­го подразделения, выраженные в категориях "затраты — эффек­тивность" выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом отдел снабжения может за­хотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы сни­зить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой сто­роны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньга­ми, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспек­ты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их груп­пы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в ис­следовании, где руководителей отдела сбыта кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях — весьма распространенная при­чина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразован­ный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентиро­ванными на образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффек­тивности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность, враждебность и готовы оспаривать каждое сло­во. Такие "ершистые" личности создают вокруг себя атмосфе­ру, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени ав­торитарными, догматичными, безразличными к такому поня­тию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, цен­ностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характери­стиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфлик­та. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с про­изводительностью, призвана не "выжимать соки" из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурен­тов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что за­медлят темп работы. Другие распространенные проблемы пере­дачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должност­ные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к ра­боте. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убе­дить другую сторону или нейтрального посредника, что "вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная". Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.

Следующая стадия конфликта как процесса — это управ­ление им. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональ­ными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины кон­фликтов или создаст их.

Функциональные последствия конфликта. Имеется не­сколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким пу­тем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это сводит к минимуму или совсем устраняет труд­ности в осуществлении решений — враждебность, несправед­ливость и вынужденность поступать против воли. Другое функ­циональное последствие состоит в том, что стороны будут боль­ше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в буду­щих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить возможности группо­вого мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и "диагноз" ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяют­ся от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут про­работать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образо­ваться следующие дисфункциональные последствия, т. е. усло­вия, которые мешают достижению целей:

1) неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост теку­чести кадров и снижение производительности труда;

2) меньшая степень сотрудничества в будущем;

3) сильная преданность своей группе и больше непродук­тивной конкуренции с другими группами организации;

4) представление о другой стороне как о "враге"; представ­ление о своих целях как о положительных, а о целях другой сто­роны как об отрицательных;

5) сворачивание взаимодействия и общения между кон­фликтующими сторонами;

6) увеличение враждебности между конфликтующими сто­ронами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

7) смещение акцента: придание большого значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы.

<< | >>
Источник: В. П. Басенко, Б. М. Жуков, А. А. Романов. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Учебное пособие. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», — 384 с.. 2012

Еще по теме 7.1. Групповые конфликты, их типология:

  1. 2. Типология политических конфликтов.
  2. 20.2. Типология и функции политического конфликта
  3. Типология конфликтов
  4. § 3. Типология социальных конфликтов
  5. 5.2. Типология социальных конфликтов
  6. § 1. Определение. Типология.Основные современные теории конфликта
  7. § 2. Основные признаки групповой общности: специфика групповых целей и духовно-культурной жизни
  8. Массовые и групповые общности
  9. 3.2. ХАРАКТЕРИСТИКИ ГРУППОВОЙ ДИНАМИКИ
  10. 6.2. КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ ГРУППОВОЙ РАБОТЫ В ОР
  11. СЛЕДСТВИЯ ЯЗЫКОВЫХ КОНФЛИКТОВ. НЕЙТРАЛИЗАЦИЯ ЯЗЫКОВЫХ КОНФЛИКТОВ
  12. 6.1. СОВМЕСТНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ И ГРУППОВАЯ РАБОТА
  13. 12.5. Многопредметные групповые поточные линии
  14. 9.8. ТЕСТ «ФОРМИРОВАНИЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНОЙ ГРУППОВОЙ МОТИВАЦИИ»
  15. Групповая форма обучения
  16. Групповое мышление
  17. Групповое мышление