<<
>>

Географическая дифференциация

Вторая и столь же эффективная основа для формирования субкультур возникает в тех случаях, когда организация делится на ряд территориальных или географичес­ких подразделений. Организационная логика, лежащая в основе такого деления, обычно базируется на одной из четырех причин: (1) необходимость приближения к различным потребительским базам и осознание того факта, что потребители, про­живающие в разных зонах, могут испытывать интерес к совершенно различным то­варам и услугам; (2) потребность в использовании дешевой рабочей силы, суще­ствующей в тех или иных регионах; (3) близость к источникам сырья, энергии или к поставщикам; (4) требование местных потребителей, в соответствии с которым про­дукты, продающиеся на их рынке, должны производиться в этой же рыночной зоне (для защиты интересов местных производителей).
Тем не менее культурные послед­ствия зачастую оказываются совершенно неожиданными, поскольку территориаль­ные подразделения неизбежно заимствуют часть своих представлений у принима­ющей культуры.

Дочерние компании или торговые представительства, работающие в разных ча­стях мира, неизбежно испытывают на себе культурное воздействие страны место­нахождения даже в тех случаях, когда коллектив таких филиалов состоит исключи­тельно из работников — представителей «родной» страны компании. Если компания нанимает для работы в филиалах еще и местных жителей, это влияние, разумеется, усиливается. Локальное влияние становится особенно заметным в тех случаях, ког­да оно затрагивает деловую этику. Скажем, передача определенной денежной сум­мы поставщикам или местным чиновникам в одних странах воспринимается как взятка или, иначе, как заведомо неэтичное и преступное деяние. В других странах подобный акт будет считаться не просто вполне законным, но даже и необходимым условием осуществления той или иной деловой активности.

Выбор руководителей территориальных подразделений также обусловлен спе­цификой организационной культуры. Если организация стремится к сохранению и распространению своих основных представлений, она посылает в региональные подразделения своих руководителей, а если и прибегает к услугам местных ме­неджеров, то подвергает их интенсивной социализации. Мне вспоминается авст­ралиец, избранный руководителем представительства компании Hewlett-Packard в Сингапуре. Хотя он и был австралийцем и работал главным образом в Сингапу­ре, он оказался убежденным патриотом HP. Когда я попросил его объяснить при­чины этого, он ответил, что вскоре после устройства на работу его вызвали в Ка­лифорнию, где он переговорил лично с самим господином Паккардом и принял участие в заседании высшего руководства компании, длившемся шесть часов. В течение последующих двух недель ему были даны все необходимые наставле­ния «в стиле НР», при этом ему предложили как можно чаще бывать в правле­нии компании. Более всего на австралийца произвело впечатление внимание, оказанное ему высшим руководством. Именно оно, во многом, и побудило его при­нять и поддержать базовые ценности HP.

В Action старшие менеджеры, ответственные за крупные регионы и страны, ба­зировались по месту работы, но ежемесячно проводили два-три дня в главном офисе фирмы, участвуя в проводимых Мерфи собраниях, вследствие чего базовые представления, которыми руководствовалась компания, постоянно подкрепля­лись, хотя сотрудники обычно набирались из местного населения.

Однажды меня пригласили на беседу с американской группой менеджеров Multi. Я должен был представить им ту культуру Multi, которая бытовала в ее европейских филиалах. До этого собрания мне никогда не доводилось контактировать с амери­канскими менеджерами компании. Представленная мной культурная парадигма (об этом шла речь в третьей главе) вызвала у аудитории настоящий шок, причины которого стали понятны после того, как один из менеджеров воскликнул: «Да ведь вы описываете нас!».

Слушатели полагали, что их принадлежность к американской группе автоматически делает их другими, не похожими на остальных. Но в данном случае культура компании смогла преодолеть национальные границы.

С другой стороны, местная культура не может не влиять на территориальную субкультуру. В каждой географической зоне вы будете сталкиваться с различными наборами представлений, отражающими не только специфику местной культуры, но и условия деловой активности, запросы потребителей и так далее. Например, мне доводилось сотрудничать с несколькими европейскими фармацевтическими компаниями, работающими в США. В каждом случае американские филиалы ком­пании придерживались ряда базовых представлений европейского центра (даже в тех случаях, когда этим центром руководил американец), но их ежедневная практи­ка в сфере разработок и клинических исследований отражала требования Амери­канского Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов. Американские фармацевты считают, что их европейские коллеги менее обстоятельны при проверке лечебных средств, поскольку соответствующие нормативы в Европе не столь строги. Со временем, когда используемые фирмой методы испытаний были внедрены и стали нормой, это привело к конфликту между американскими и европейскими исследователями.

В случае Action территориальное распределение привело к ситуации, при кото­рой организационные новации обычно возникали не в Америке, а в Европе, что оп­ределило и доминирующее направление культурного потока. Наиболее разумное объяснение этого обстоятельства состоит в том, что множественность европейских национальных культур и удаленность от центра привели к генерации широкого спектра предложений, обусловленных местными потребностями. Множественность используемых в Европе подходов позволила Action выделить те из них, которые имело смысл использовать в рамках всей организации, и тем самым сэкономить годы, необходимые для поиска такого рода решений.

При вступлении организации в стадию зрелости территориальные единицы могут брать на себя все большее и большее число функций.

Вместо того, чтобы быть всего лишь торговыми или производственными подразделениями, они зача­стую превращаются в интегрированные филиалы со своими отделами исследова­ний и разработок. Преодолению функциональных барьеров мешают дополнитель-

ные субкультурные затруднения, обусловленные географической удаленностью функционального центра. Например различные европейские подразделения Ac­tion, работавшие в тех или иных странах, обнаружили, что местное население от­дает предпочтение разным базовым продуктам, вследствие чего был поднят воп­рос о необходимости создания региональных проектно-конструкторских центров.

С одной стороны, важно как можно шире применять универсальные стандар­ты, а с другой — следует помнить о том, что их использование может снизить при­влекательность продукта для тех или иных регионов. В ряде стран были открыты собственные отделы исследований и разработок, но они тут же вступили в конф­ликт с местными маркетинговыми и торговыми подразделениями, и с основным отделом разработок, которые отстаивали совершенно иную систему стандартов.

Если преодолению субкультурных границ способствует общая культура и хо­рошее взаимопонимание, возникает возможность рационального разрешения про­блем такого рода, при котором взвешиваются выгоды и издержки, связанные с теми или иными вариантами действий. Если же представители неодинаковых суб­культур будут говорить на разных языках и использовать различные концепции и термины при постановке и попытках разрешения проблемы, то в организации, ско­рее всего, возникнет конфликт. В Multi я столкнулся с ситуацией, при которой американская группа исследователей одного из подразделений компании совер­шенно не доверяла результатам исследований, проведенных в центральных лабо­раториях, и потому пыталась повторить их, что, естественно, не могло не сказать­ся на уровне соответствующих издержек.

При развитии территориальных единиц и их превращении в подразделения и интегрированные филиалы организации мы сталкиваемся с целым рядом куль­турных и субкультурных феноменов: (1) смешение общей организационной и тер­риториальной культур; (2) локальные версии функциональных субкультур; (3) усложнение коммуникативных проблем, обусловленное локальной специфи­кой функциональных субкультур, связанной с приемом в компанию представите­лей местного населения.

<< | >>
Источник: Эдгар X. Шейн., Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Организационная культура и лидерство. — СПб: Питер, — 336 с.. 2002

Еще по теме Географическая дифференциация:

  1. ГЕОГРАФИЧЕСКОЕ НАПРАВЛЕНИЕ
  2. 3.4.5 Географическое месторасположение
  3. Социальная дифференциация
  4. Социальная дифференциация
  5. Принцип дифференциации.
  6. 6.3. Дифференциация продукции
  7. 44. Дифференциация доходов населения
  8. Дифференциация продукции
  9. Дифференциация
  10. 4. ПОСЛЕДСТВИЯ ВЕЛИКИХ 4 ГЕОГРАФИЧЕСКИХ ОТКРЫТИЙ
  11. Дифференциация подсистем общества
  12. § 3. Природно-географические условия социальной жизни
  13. Дифференциация налогов