Географическая дифференциация
Дочерние компании или торговые представительства, работающие в разных частях мира, неизбежно испытывают на себе культурное воздействие страны местонахождения даже в тех случаях, когда коллектив таких филиалов состоит исключительно из работников — представителей «родной» страны компании. Если компания нанимает для работы в филиалах еще и местных жителей, это влияние, разумеется, усиливается. Локальное влияние становится особенно заметным в тех случаях, когда оно затрагивает деловую этику. Скажем, передача определенной денежной суммы поставщикам или местным чиновникам в одних странах воспринимается как взятка или, иначе, как заведомо неэтичное и преступное деяние. В других странах подобный акт будет считаться не просто вполне законным, но даже и необходимым условием осуществления той или иной деловой активности.
Выбор руководителей территориальных подразделений также обусловлен спецификой организационной культуры. Если организация стремится к сохранению и распространению своих основных представлений, она посылает в региональные подразделения своих руководителей, а если и прибегает к услугам местных менеджеров, то подвергает их интенсивной социализации. Мне вспоминается австралиец, избранный руководителем представительства компании Hewlett-Packard в Сингапуре. Хотя он и был австралийцем и работал главным образом в Сингапуре, он оказался убежденным патриотом HP. Когда я попросил его объяснить причины этого, он ответил, что вскоре после устройства на работу его вызвали в Калифорнию, где он переговорил лично с самим господином Паккардом и принял участие в заседании высшего руководства компании, длившемся шесть часов. В течение последующих двух недель ему были даны все необходимые наставления «в стиле НР», при этом ему предложили как можно чаще бывать в правлении компании. Более всего на австралийца произвело впечатление внимание, оказанное ему высшим руководством. Именно оно, во многом, и побудило его принять и поддержать базовые ценности HP.
В Action старшие менеджеры, ответственные за крупные регионы и страны, базировались по месту работы, но ежемесячно проводили два-три дня в главном офисе фирмы, участвуя в проводимых Мерфи собраниях, вследствие чего базовые представления, которыми руководствовалась компания, постоянно подкреплялись, хотя сотрудники обычно набирались из местного населения.
Однажды меня пригласили на беседу с американской группой менеджеров Multi. Я должен был представить им ту культуру Multi, которая бытовала в ее европейских филиалах. До этого собрания мне никогда не доводилось контактировать с американскими менеджерами компании. Представленная мной культурная парадигма (об этом шла речь в третьей главе) вызвала у аудитории настоящий шок, причины которого стали понятны после того, как один из менеджеров воскликнул: «Да ведь вы описываете нас!».
Слушатели полагали, что их принадлежность к американской группе автоматически делает их другими, не похожими на остальных. Но в данном случае культура компании смогла преодолеть национальные границы.С другой стороны, местная культура не может не влиять на территориальную субкультуру. В каждой географической зоне вы будете сталкиваться с различными наборами представлений, отражающими не только специфику местной культуры, но и условия деловой активности, запросы потребителей и так далее. Например, мне доводилось сотрудничать с несколькими европейскими фармацевтическими компаниями, работающими в США. В каждом случае американские филиалы компании придерживались ряда базовых представлений европейского центра (даже в тех случаях, когда этим центром руководил американец), но их ежедневная практика в сфере разработок и клинических исследований отражала требования Американского Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов. Американские фармацевты считают, что их европейские коллеги менее обстоятельны при проверке лечебных средств, поскольку соответствующие нормативы в Европе не столь строги. Со временем, когда используемые фирмой методы испытаний были внедрены и стали нормой, это привело к конфликту между американскими и европейскими исследователями.
В случае Action территориальное распределение привело к ситуации, при которой организационные новации обычно возникали не в Америке, а в Европе, что определило и доминирующее направление культурного потока. Наиболее разумное объяснение этого обстоятельства состоит в том, что множественность европейских национальных культур и удаленность от центра привели к генерации широкого спектра предложений, обусловленных местными потребностями. Множественность используемых в Европе подходов позволила Action выделить те из них, которые имело смысл использовать в рамках всей организации, и тем самым сэкономить годы, необходимые для поиска такого рода решений.
При вступлении организации в стадию зрелости территориальные единицы могут брать на себя все большее и большее число функций.
Вместо того, чтобы быть всего лишь торговыми или производственными подразделениями, они зачастую превращаются в интегрированные филиалы со своими отделами исследований и разработок. Преодолению функциональных барьеров мешают дополнитель-ные субкультурные затруднения, обусловленные географической удаленностью функционального центра. Например различные европейские подразделения Action, работавшие в тех или иных странах, обнаружили, что местное население отдает предпочтение разным базовым продуктам, вследствие чего был поднят вопрос о необходимости создания региональных проектно-конструкторских центров.
С одной стороны, важно как можно шире применять универсальные стандарты, а с другой — следует помнить о том, что их использование может снизить привлекательность продукта для тех или иных регионов. В ряде стран были открыты собственные отделы исследований и разработок, но они тут же вступили в конфликт с местными маркетинговыми и торговыми подразделениями, и с основным отделом разработок, которые отстаивали совершенно иную систему стандартов.
Если преодолению субкультурных границ способствует общая культура и хорошее взаимопонимание, возникает возможность рационального разрешения проблем такого рода, при котором взвешиваются выгоды и издержки, связанные с теми или иными вариантами действий. Если же представители неодинаковых субкультур будут говорить на разных языках и использовать различные концепции и термины при постановке и попытках разрешения проблемы, то в организации, скорее всего, возникнет конфликт. В Multi я столкнулся с ситуацией, при которой американская группа исследователей одного из подразделений компании совершенно не доверяла результатам исследований, проведенных в центральных лабораториях, и потому пыталась повторить их, что, естественно, не могло не сказаться на уровне соответствующих издержек.
При развитии территориальных единиц и их превращении в подразделения и интегрированные филиалы организации мы сталкиваемся с целым рядом культурных и субкультурных феноменов: (1) смешение общей организационной и территориальной культур; (2) локальные версии функциональных субкультур; (3) усложнение коммуникативных проблем, обусловленное локальной спецификой функциональных субкультур, связанной с приемом в компанию представителей местного населения.
Еще по теме Географическая дифференциация:
- ГЕОГРАФИЧЕСКОЕ НАПРАВЛЕНИЕ
- 3.4.5 Географическое месторасположение
- Социальная дифференциация
- Социальная дифференциация
- Принцип дифференциации.
- 6.3. Дифференциация продукции
- 44. Дифференциация доходов населения
- Дифференциация продукции
- Дифференциация
- 4. ПОСЛЕДСТВИЯ ВЕЛИКИХ 4 ГЕОГРАФИЧЕСКИХ ОТКРЫТИЙ
- Дифференциация подсистем общества
- § 3. Природно-географические условия социальной жизни
- Дифференциация налогов