<<
>>

Дифференциация по продуктам, рынкам или технологиям

По мере развития организации, как правило, дифференцируются в зависимости от используемых ими базовых технологий, соответствующих наборов продуктов и/или типа потребителей, с которыми они обычно имеют дело.
Multi Company начинала как компания по производству красителей, но успешная работа исследовательского отдела позволила ей заняться изготовлением фармацевтической продукции, а так­же сельскохозяйственных и промышленных химикатов. Хотя базовая культура на­чала развиваться как культура химического производства, разнообразие изготовля­емых продуктов вело к явно выраженным субкультурным различиям.

Существует два типа факторов, ведущих к субкультурным различиям такого рода. Во-первых, разные люди с неодинаковым образовательным уровнем и про­фессиональной принадлежностью испытывают интерес к разным видам деловой активности; во-вторых, взаимодействие с потребителем всегда обладает опреде­ленной спецификой, что не может не отразиться и на коллективном опыте. Как- то я предложил некой организации использовать единую общеорганизационную маркетинговую программу, но тут же услышал в ответ: «Профессор Шейн, вы дей­ствительно хотите уравнять в правах образованного торговца, работающего с док­торами и с госпитальным руководством, и бывшего деревенщину, таскающегося по унавоженным полям и пытающегося сбыть фермерам новые пестициды?».

Один из наиболее смелых и противоречивых шагов, предпринятых Multi с це­лью усиления маркетинговой ориентации организации, состоял в назначении на пост руководителя американского подразделения, занимавшегося производством фармацевтической продукции, менеджера, работавшего прежде в агрокультурном секторе. Этот человек оказался настолько замечательным менеджером и умелым сбытовиком, что ему тут же удалось преодолеть стереотипы, связанные с его про­фессиональной принадлежностью.

Хотя, в конце концов, этому руководителю и удалось добиться успеха, вначале ему пришлось немало потрудиться для того, что­бы завоевать уважение прочих менеджеров, работающих в той же отрасли.

Контакт с потребителями — очень мощный фактор, способствующий созданию локальных субкультур, адекватных культуре потребителей. Ярким примером это­го может служить одна крупная авиастроительная компания, гордившаяся рав­ноправием своих работников, высоким уровнем взаимного доверия и участия сотрудников в решении тех или иных вопросов работы организации. Но анализ артефактов компании показал высокую степень иерархичности ее управления, что находило отражение даже в архитектурном облике здания и планировке кабине­тов, отражавшей статус занимавших их лиц. Менеджеры испытывали в связи с этим определенную неловкость, но, по здравому размышлению, пришли к выводу, что основной целью подобного устройства было обеспечение комфортности их ос­новных потребителей, представлявших Министерство обороны США. Для Пен­тагона была характерна высокая степень иерархичности, соответственно, потре­бители чувствовали себя комфортно только в том случае, когда принимавший их менеджер представлялся им обладающим тем же или более высоким статусом, чем у них самих. Для этого компания использовала разнообразные статусные симво­лы, такие как: различные размеры кабинетов, их интерьер и местонахождение, на­личие специальных столовых и стоянок.

Достаточно тривиальный, но забавный образец аналогичного феномена я на­блюдал и в Action, где молодому сотруднику, обычно развозившему в фургоне по­чту или экземпляры документов, было поручено доставлять членов совета и лиц, имеющих довольно высокий статус, на специальные собрания. В таких случаях он садился за руль самого роскошного автомобиля компании и надевал черный кос­тюм в полоску! Пассажиры обычно и не подозревали о том, что все это устраива­лось только ради них.

Одна из основных причин затруднительности коммуникации между отделами сбыта и маркетинга состоит в том, что культура торговых представителей отчасти определяется их постоянным взаимодействием с потребителем, маркетинговая же группа тяготеет к управленческой культуре и технической субкультуре.

Торговые агенты ежедневно встречаются с клиентами, специалисты же отдела маркетинга

обычно работают с данными, стратегическими планами, общими концепциями и такими инструментами сбыта, как программы рекламных кампаний и продвиже­ния продукции. Зачастую специалисты по маркетингу видят свою задачу в разра­ботке стратегических и тактических программ, которые затем должны реализо- вываться работниками отдела сбыта, что ведет к потенциальной возможности конфликта статусов. Важно помнить, что проблемы, возникающие при взаимо­действии этих функциональных подразделений, могут являться следствием пред­сказуемых и поддающихся анализу субкультурных различий. Для обеспечения эффективной совместной работы служб маркетинга и сбыта мало задаться адек­ватной системой вознаграждения. Необходимы также общий язык и общий опыт.

<< | >>
Источник: Эдгар X. Шейн., Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Организационная культура и лидерство. — СПб: Питер, — 336 с.. 2002

Еще по теме Дифференциация по продуктам, рынкам или технологиям:

  1. Ваш продукт и важность технологий
  2. фрАНЧАЙЗИНГ ПРОДУКТА ИЛИ УСЛУГИ
  3. Выбор продукта или услуги.
  4. 1.3.6.14. Бесплатная выдача молока или других равноценных пищевых продуктов
  5. 12.1. Услуги как дополнительный товар или составная часть продукта
  6. Глава 5. Создание новых продуктов, или Предложение рождает спрос
  7. Глава 5.1. Ксенофобия рынка, или Почему новый продукт может быть чужим и «отторгнутым»
  8. ОШИБОЧНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ТОМ, ЧТО В СЕТЕВОМ МАРКЕТИНГЕ НЕ НУЖНО ЗАНИМАТЬСЯ ПРОДАЖЕЙ ПРОДУКТА ИЛИ УСЛОВИЙ
  9. СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ ЛИДЕРОВ - ПАРАДОКС ИЛИ ТЕХНОЛОГИЯ?
  10. 47. Функции Федеральной службы по финансовым рынкам
  11. Приспосабливание к изменяющимся рынкам.
  12. 1. Введение: социологический и экономический подходы к рынкам труда
  13. теория рациональных ожиданий применительно к другим рынкам
  14. теория рациональных ожиданий применительно к другим рынкам