<<
>>

6. Борьба с поглотителями времени

Несмотря на перманентную общую загруженность рабочего дня руководителя, всегда можно попытаться найти резервы времени, уменьшить расходы на так называемые «поглотители». Общим ме­тодом борьбы с «поглотителями времени» является хронометраж рабочего дня и его последующий анализ.
Тайм-менеджеры совету­ют взять блокнот и примерно раз в час фиксировать в нем все про­деланное вами с точностью до 5-10 минут. Получив портрет своего дня или недели, можно проанализировать данные и на их основе ответить для себя на такие вопросы: «Какое количество времени я трачу на приоритетные проекты?», «Какое количество времени я трачу на задачи, которые мог бы делегировать подчиненным, но почему-то делал сам?», «Какое количество времени я стоял в проб­ке у цирка и чем в это время занимался?», «Что я делал, пока сис­темный администратор ремонтировал мой компьютер?», «Сколько времени шло совещание, стоило ли это количество времени тех решений, которые были приняты?» и т.д. В ответах как раз можно найти скрытые резервы времени рабочего дня.

Если отбросить замечания в адрес традиционных систем управления временем, связанные с указанием на их высокую тру­доемкость, низкую эффективности и т.д., можно выделить несколь­ко направлений в целом обоснованной критики:

1. Традиционные системы превращают человека в агрессивного рационализатора, лишенного спонтанности, не использующего возможности интуиции и мало интересующегося жизнью близких. Например, Даниил Гранин в книге «Эта странная жизнь» пишет о том, что Любищев вел запись временных затрат даже во время раз­говора с дочерьми. В одном из его годовых отчетов содержится со­жаление по поводу того, что пришлось отложить написание научной статьи из-за болезни Оли и Вали.

Алан Лакейн [12] описывает три одиозные фигуры, представ­ляющие собой результат крайнего увлечения тайм-менеджментом.

Сверхорганизованный человек, который постоянно составляет спи­ски. Сверхактивный человек настолько занят делами, что у него не хватает времени на то, чтобы взвесить, насколько они ценны и зна­чимы. Внимание человека, помешанного на хронометраже, посто­янно поглощено циферблатом часов.

2. Большинство методик организации времени рассчитано на довольно определенный тип личности: упорядоченный, аналитич- ный и т.д. Такое положение не является нормальным и создает очень вредное предубеждение: что есть люди предрасположенные к организации собственного времени, а есть - не предрасположенные.

3. Классические техники планирования не учитывают такие факторы, как ограничения человеческой памяти, ума, мотивации; преувеличивают возможности контроля и планирования событий. Проблема мотивации занимает, пожалуй, наиболее важную пози­цию: люди склонны откладывать важные и несрочные дела ради менее важных, поскольку они требуют значительных затрат време­ни и сил, достаточно велика вероятности неудачи и высока ее цена, что ставит под угрозу самооценку.

4. Классические подходы слабо учитывают специфику аперио- дичных и неустойчивых видов работ, число которых постоянно рас­тет в условиях новой экономики и предпринимательского отноше­ния к управлению.

К неклассическим подходам к планированию рабочего времени можно отнести такие методы, как метод «швейцарского сыра», ме­тод ограниченного хаоса, «слоновая техника», описанные в работах Лакейна.

1. Метод «швейцарского сыра». Лакейн пишет о том, что луч­ший способ сдвинуть с места неподъемное дело А-1 - проделать в нем дырки. Такими дырками являются задания немедленного ис­полнения. Главной предпосылкой для осуществления метода «швейцарского сыра» является возможность начать что-нибудь де­лать, когда для этого есть всего лишь пять минут. Как только вы на­чали дело, то получили возможность продолжать его. Важно, чтобы дело было легким - чем легче, тем лучше, и при этом связано с де­лом А-1. При этом не имеет никакого значения степень вклада этого задания в реализацию дела А-1.

Потребуется осуществить много заданий немедленного исполнения прежде, чем дело А-1 наберет инерцию движения.

Представление о сложности. Исследования показали, что лю­ди, которые надеялись (и пытались) добиться успеха, были более счастливы и достигли большего, чем те, кто боялся (и ожидал) про­валов. Если дело кажется трудным или невозможным, мотивация к его исполнению ниже по сравнению с более легким. Лакейн пишет, что такое впечатление рождено чувствами, а не фактами. Так как вы не знаете наверняка, насколько трудным является то или иное дело, вам лучше исходить из предположения о том, что оно не трудное, и вы легко с ним справитесь.

Смена темпа. Помогает в случаях беспокойства и скуки. Хоро­шо действует короткий отдых, переключение на другое задание или смена метода осуществления задачи.

Преодоление страха. Решается путем осознания страха, осоз­нания неизбежности выполнения работы и вреда промедления, а в случае заполнения времени менее важными делами - напоминани­ем о пустой потере времени.

Ценность проб и успехов. Когда вы делаете что-нибудь такое, чем никогда прежде не занимались, вне зависимости от того, что в первый раз у вас получилось плохо, вы на пути к тому, чтобы сле­дующий раз у вас это получилось лучше. Что бы ни произошло с вами, вы уже продвинулись значительно дальше, чем если бы нико­гда не начинали это дело.

2. Метод ограниченного хаоса. Классический подход к органи­зации времени построен на признании предпочтительности порядка над хаосом, что отражает ценности западной культуры, построен­ной на идеях Платона. Сначала создается некая идея, и под нее подгоняются характеристики реальности. Глубоко симптоматично, например, следующее высказывание О. Азаровой: «Пожалуй, са­мым оптимальным является блочно-модульная организация рабо­чего места. Внутри каждого модуля существуют блоки, которые Вы должны организовать так, чтобы ими удобно было пользоваться. Можно сделать блоки по времени поступления документа, направ­лению работы внутри модуля, по степени приоритетности задачи и т.д.

Все блоки и модули должны быть четко определены и отделе­ны друг от друга».

Интересная попытка определить недостатки и преимущества каждого состояния принадлежит Г. Архангельскому:

- затраты времени на поиск нужного объекта (обычно выше у хаоса, но если привычный хаос заменяют непривычным порядком - то наоборот);

- повреждение объектов из-за неподходящих условий хранения (скорее выше у хаоса); затраты места на хранение - наоборот;

- эстетические параметры (сугубо индивидуально - кому-то ха­ос нравится больше);

- затраты времени и средств на поддержание порядка (у поряд­ка выше).

Под средствами здесь в первую очередь понимаются память и внимание, необходимые для удержания порядка в голове.

Составление такого списка позволяет сделать следующие вы­воды:

1. Прежде чем наводить где-то порядок, подумайте - стоит ли это делать? Порядок - не самоцель, он нужен только тогда, когда от него есть польза. Сравните расходы сил и времени на наведение порядка с той пользой, которую вы надеетесь от него иметь. От­ветьте себе честно на вопрос: сколько времени этот порядок про­живет?

2. Стоит ли наводить порядок сразу и целиком? Выделите дей­ствительно важную часть и отделите ее от окружающего беспоряд­ка. Например, вместо того, чтобы наводить тотальный и всеобъем­лющий порядок на столе, может быть, достаточно завести на нем одну яркую папку с надписью «Срочное и важное» или «Часто нуж­ные бумаги» и это решит 90% проблем?

3. Лучше меньше, да лучше. Лучше соблюдать несколько пра­вил типа «Важное - только в красную папку!», чем установить себе много правил, разложить все параллельно и перпендикулярно, не­сколько дней мучительно поддерживать такой «порядок», а потом благополучно вернуться к прежнему хаосу.

Метод может быть назван «жизненным» в противоположность «системному», он более пригоден для упорядочения хаотичной, меняющейся, живой реальности. Тем, кто привык к обычным спосо­бам наведения порядка, этот метод может показаться лишающим человека контроля над упорядочиваемой информацией. На самом деле этот метод может дать больше контроля, но при выполнении главного условия: ограничения должны соблюдаться. Внутри гра­ниц можно располагать все сколь угодно хаотично, но границы ме­жду хаосами должны быть соблюдаемы неукоснительно. Это тре­бует меньших усилий, чем поддержание традиционных громоздких упорядочивающих структур, а результаты дает более высокие.

Еще одно приложение методики ограниченного хаоса - выде­ление внутри системы места порядка и места хаоса. Применение метода к фирме - отдельная интересная тема. Выде­ление «места хаоса» может помочь в разрешении следующего важного противоречия. Чтобы быть прибыльной и стабильной, фирма должна быть механизирована и упорядочена. Чтобы разви­ваться, она должна быть хаотична (развитие неминуемо связано с ломкой старого, формированием нового, экспериментированием, и т.д. - короче говоря, с хаосом). Часто можно встретить два вариан­та: или организация подавляет в себе хаос (и постепенно вырожда­ется, перестав соответствовать изменяющемуся внешнему миру), или хаос в организации дестабилизирует систему.

Можно разделить систему в пространстве, например, сформи­ровав отдел хаоса, а выкристаллизовывающиеся полезные продук­ты структурировать и присоединять к стабильно работающей сис­теме. Второй вариант - деление во времени. Например, японские «кружки качества», различные мозговые штурмы на тему направле­ний развития, проводимые в определенное время, и т.п.

3. «Слоновая техника». Фирма «Тайм-Менеджер» (США) вво­дит понятия «слоновая задача», «слоновая техника» и широко их использует при обучении менеджеров решению очень сложных проблем и задач. Есть задачи, которые настолько сложны, что об­разно их можно сравнить с величиной слона. Примеры «слоновых задач»: выучить иностранный язык, научиться использовать персо­нальный компьютер, бросить курить, похудеть и т.п. Решить такие задачи за короткое время, как правило, не удается, как и, образно говоря, никому за один прием не удается съесть слона, каким бы аппетитом он не обладал.

К решению «слоновой задачи» можно приступить двумя спосо­бами:

1. Отодвинуть ее решение. Знакомая ситуация - анализируя план на следующий год, нам бывает несложно в своих намерениях выучить два иностранных языка, научиться играть на гитаре и т.д.

2. Разрезать их на маленькие, доступные кусочки. Это единст­венный метод, ведущий к заглатыванию слона, т.е. к результату. «Слоновая техника» «Тайм-Менеджера» будет решением проблемы:

- разрежьте «слона» на маленькие удобные кусочки;

- приложите заглатывание отдельных кусочков к выполняемым вами повседневным, обыденным делам;

- позаботьтесь о том, чтобы вы ели одного и того же «слона» пока от него ничего не останется;

- не переживайте ежедневно из-за этих больших «слонов». От­неситесь к «слонам» как к большим, красивым и впечатляющим жи­вотным, какими они и являются. Отнеситесь к «слонам» как к захва­тывающим возможностям. Сосредоточьтесь на «слоновом биф­штексе» дня и будете довольны, когда задача дня выполнена. Вы на пути к решению существенной задачи. Вы укрепите ваше хоро­шее самочувствие и облегчите возможность наслаждаться жизнью здесь и сейчас.

Слишком много людей напрасно мучают себя из-за «слонов», с которыми они все равно не могут разделаться сегодня. Они дума­ют, что жизнью можно наслаждаться только тогда, когда все «сло­новые задачи» решены и все находится на своем месте. Эта точка зрения нереальна, она только ведет к неудовлетворенно­сти. Вы никогда не будете находиться в такой ситуации, когда все сложные задачи уже решены. Постоянно будут возникать новые «слоны», и вы должны научиться жить с ними.

Итак, классические концепции управления временем основаны на представлении о рациональном человеке, действующем в ра­циональном и предсказуемом мире. Важные дела обладают при­оритетом перед срочными и просто приятными. Время самым тща­тельным образом учитывается, превращается в предмет обмена или борьбы. Жизненные цели логично связаны друг с другом и об­разуют внутренне единую систему. Менеджер становится машиной для достижения успеха. С одной стороны, в результате применения методов управления временем высвобождаются ресурсы для дру­гих дел и начинаний; с другой стороны, цена этого достаточно вы­сока: потеря спонтанности, жизнь с внутренним счетчиком времени. Выход видится в совершенствовании техник управления временем, приспособлении их к нуждам хаотичных, спонтанных по своей при­роде людей.

<< | >>
Источник: А.А. Маке­дошин, Э.Б. Молодькова, С.А. Перешивкин, О.А. Попазова. Организация труда персонала: учеб. пособие. - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, - 188 с.. 2011

Еще по теме 6. Борьба с поглотителями времени:

  1. Поглотитель
  2. 2.7. Правовое регулирование времени отдыха 2.7.1. Понятие и виды времени отдыха
  3. 2.1. Понятие рабочего времени. Нормальная продолжительность рабочего времени
  4. Борьба с собой
  5. "БОРЬБА НАСМЕРТЬ"
  6. Государственная политика борьбы с безработицей
  7. Борьба феодальных группировок
  8. ОРУЖИЕ ДУХОВНОЙ БОРЬБЫ
  9. 1. Алжир в борьбе за независимость. Национализм и исламизм.
  10. БОРЬБА НА ВНУТРЕННЕМ ФРОНТЕ
  11. Борьба за единый национальный фронт
  12. Борьба с гуннами.
  13. 2. Борьба Саиса за объединение
  14. Борьба городов с феодальными сеньорами.
  15. 5. Борьба Чу и Хань
  16. 6.3. МЕТОДЫ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ В ТОВАРОДВИЖЕНИИ
  17. Борьба за инвеституру.
  18. 1. Саудиды в борьбе за власть.
  19. 2. «Культурная революция» п борьба за власть в Ки­тае.
  20. борьба за европу