<<
>>

5.2. Аналитический подход к организационной культуре

Чем больше смысла мы находим в культуре, тем лучше по­нимаем, что задача культуры — помочь нам осознать самих себя и друг друга. Точнее, в этом нам помогает не абстрактное поня­тие культуры, а все конкретные "отношения, действия и арте­факты", которые составляют культуру.
Все эти знакомые нам проявления культуры в процессе нашей жизни образуют бес­конечное разнообразие сочетаний и групп. Наиболее обычные повседневные проявления, воспринимаемые как должное, су­ществуют в рамках нашей культуры, и мы не обращаем на это внимание до тех пор, пока это не начнет сковывать нас, как, на­пример, во время путешествия по другим странам или при об­щении в своей собственной стране с группами людей, чья УОП отличается от нашей. Такие группы внутри общества — группы по профессиям, увлечениям, политические группы — могут быть сильно разграничены, как различные национальные культуры. Каждая организация тоже может представлять свою культуру. Во всех этих ситуациях мы чувствуем острое различие между своей собственной культурой, перспективной и культурой лю­бой группы людей с другой УОП.

Когда группа руководителей говорит об организационной культуре, то они руководствуются собственной УОП и норма­ми, принятыми в этой организации. При этом они опираются на нормы более широкой культуры управления, пересекающей все, что помогает руководителям лучше понимать и контроли­ровать свою организацию. Далее они опираются на нормы бо­лее широкой культуры образованных слоев, которая включа­ет в себя идею рационального анализа ситуаций, в которых мы оказываемся; определяют стандарты мышления и словарь, ко­торым надлежит пользоваться при обсуждении тех или иных во­просов, и устанавливают критерии ценностей. Разговор о куль­туре отражается на нормах еще более широкой общенациональ­ной культуры, которые гласят, что на нас лежит обязанность ру­ководить и управлять нашими организациями с максимальной эффективностью, особенно теперь, во времена глобальной кон­куренции.

Безусловно, этим не ограничивается список культур, под чьим влиянием мы находимся, и все это придает смысл об­суждению проблем организационной культуры, подтверждает его рациональность.

Очень важно не забывать, что идеи руководителя об эффек­тивности организации сами сформировались под влиянием опре­деленных культурных норм и ценностей. Все, что руководитель может сообщить о своих планах относительно организационной культуры, находится под сильным влиянием самой культуры. Этот момент мы постоянно упускаем из виду, когда легко гово­рим о необходимости изменения в организационной культуре.

Невозможно просто сесть за стол и изобразить на чистой грифельной доске, какой должна быть культура организации. Говоря об изменении культуры организации, следует отдавать себе отчет в том, что оно влечет за собой изменение поведения каждого члена организации и его УОП.

Правда, обычно руководящие группы подразумевают, что это коснется их лично, но в отношении себя они имеют в виду только общие фразы, типа "передавать больше власти подчи­ненным", "уделять больше внимания новшествам" и т. п. Эти из­менения не задумываются руководителями как системные из­менения и, конечно, они исключают какое-то вмешательство в их собственные УОП. Иногда консультанты или наблюдате­ли со стороны могут прийти к выводу, что в данной системе ру­ководства нужно изменить УОП. Но понять — это одно, а дать такой совет — совсем другое. В наши дни очень немногие кон­сультанты обладают достаточными для этого компетентностью и мужеством.

Функция культуры — создать и сохранить рамки, в кото­рых происходят следующие циклы: нам предлагаются опреде­ленные действия; мы можем выбрать из них те, что нам импо­нируют; мы действуем, уверенные в том, что то, что мы делаем, будет понятно другим, а также в том, что данная культура пред­ложит определенный набор поступков и другим; что эти другие смогут ответить нам тем, что будет понятно и что эта же куль­тура затем предложит нам новые действия...

и т. д.

Циклы, подобные этому, действуют в рамках культуры для любого случая. Они диктуют нам, как заказать ленч, как сделать предложение любимой, как взять такси и как написать книгу. Суть культуры — позволить нам, не задумываясь, воспроизводить еже­дневно сотни этих циклов. Но в быстро меняющейся обстановке современных организаций появляется все больше "правил пове­дения", которые не обладают постоянством, непосредственностью, и повторные процессы становятся все более раздробленными. И чем скорее это происходит, тем труднее нам разобраться, какой поступок будет уместен в данной ситуации и как к нему отнесут­ся люди, с которыми мы вступаем в контакт. Изучая эти ситуа­ции, мы используем теоретическую и научно-исследовательскую литературу — сотни тонн концепций и предложений. Мы поль­зуемся услугами всевозможных экспертов, которые должны нам помочь все обдумать. В лучшем случае такое изучение можно на­звать "планированием" и "размышлением", в худшем — "навяз­чивыми идеями". Между "планированием" и "навязчивыми иде­ями" проходит очень тонкая грань, настолько тонкая, что задер­ганный и задавленный современный руководитель может пере­сечь ее, даже не заметив. Основная разница между обоими поня­тиями заключается в том, что планирование производится в тес­ной связи с целями и задачами, чья ценность хорошо понятна, а навязчивая идея — это триумф форм анализа над его содержа­нием. Навязчивая идея заставляет вновь и вновь "идти по кру­гу". А вместе с навязчивой идеей приходит и ее спутник — "при­нуждение". Если первая имеет дело с мышлением, то второй — с действием. Принуждение — это постоянное возвращение к дей­ствию, основная цель которого заключается не в выполнении опре­деленной работы во внешнем мире, а скорее в успокоении бурля­щего внутреннего мира. Во всех организациях бывают кризисные ситуации, которые требуют особого стиля руководства. Но когда мы сталкиваемся с определенным стилем руководства, при кото­ром ряд вопросов решается так, словно ситуация кризисная, это означает, что в этом смысле у руководства царствует принужде­ние, а планирование и выработка решений отошли на второй план.

Короче говоря, все нормы поведения и циклы поступков, которые действующая культура позволяет нам использовать не задумываясь, удается применять все реже, потому что перемены в мире происходят слишком быстро. Чтобы совладать с такой ситуацией, мы начинаем использовать нечто вроде интеллек­туального анализа, но он может привести к движению по кругу.

А теперь рассмотрим модель, которая поможет глубже про­анализировать это понятие и даст возможность на практике ис­пользовать понятие культуры. Эта модель разработана профес­сором Чарльзом Хэнди. Она различает четыре "идеологии" куль­туры, определенные Роджером Харрисоном: "власти", "роли", "задачи" и личности отдельного человека.

Этот подход признает, что недостатком предыдущих теорий менеджмента было то, что в поисках универсального для всех средства они пытались определить общую организационную культуру, т. е. наличие "одного самого лучшего способа" руко­водить или ряда универсальных принципов, применяемых ко всем организациям при любых обстоятельствах.

Теперь рассмотрим по очереди каждую из четырех возмож­ных культур нашей модели — культуру власти, роли, задачи и личности — и увидим, как они помогают классифицировать различные организации в рамки людей культуры и структуры.

Культура власти. Пример культур власти часто можно об­наружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финан­сами. Такую структуру лучше всего представить в виде паути­ны. Она зависит от центрального источника власти, власть ис­ходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов и не­большой доли бюрократизма; решаются проблемы по большей части на основе баланса влияний, а не на процедурной или ча­стично логической основе. Организации с таким типом культу­ры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентиро­ванных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысо­ко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной вла­сти в центре. Размер — это проблема для культур власти: труд­но соединять слишком много видов деятельности и при этом со­хранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Эти культуры опираются на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо. Они могут быть жестокими и колючими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями. Эти культуры могут быть настолько же плохи, насколько и эффективны.

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно "толстокожим", чтобы выдержать жесткую конкуренцию. Короче говоря, это не та культура для менеджера, который любит спокойную жизнь.

Культура роли. Олицетворением ролевой культуры явля­ется классическая, строго распланированная организация (бо­лее известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, таки­ми как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), кото­рые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; дея­тельность функциональных областей и их взаимодействие ре­гулируются по определенным правилам и процедурам, опреде­ляющим разделение работы и власти, способы связи и разреше­ние конфликтов между функциональными участками. В роле­вой культуре основным источником силы является сила положе­ния. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценит­ся только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется пра­вилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, где "жизнь" про­дукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптиру­ется к изменениям, плохо "осознает" необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаружи­вается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важ­нее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему ролевая культура дает защи­щенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура явля­ется разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров. По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, хотят достигнуть цели, исполняя роль, не делая выдающийся личный вклад, и для тех, кого интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

Культура задачи. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влия­ние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Ор­ганизация с "матричной структурой" является одним из приме­ров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уде­ляется скорому завершению работы. Организация с такой куль­турой пытается соединить соответствующие ресурсы и подхо­дящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способ­ности коллектива повысить эффективность работы и объеди­нить личные цели сотрудника с целями организации. Это куль­тура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах.

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проект­ные бригады или специальные комиссии создаются для опре­деленных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, так как каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности нахо­дят, что для этой культуры характерны высокая степень авто­номии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отно­шения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому куль­тура задачи подходит там, где есть культура рынка, где жизнь продукта скоротечна и где важна скорость реакции.

Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с соз­данием рациональной структуры, трудности достижения про­фессионализма. Управление в этих организациях является за­труднительным. Основной контроль остается за высшим руко­водством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы и сохраняет незначительный каждодневный контроль за рабо­той без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в бла­гоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Если они менее доступны, высшее руководство на­чинает испытывать необходимость контролировать работу и ре­зультаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудни­ки начинают действовать в своих личных интересах. Это дела­ет необходимым установление определенных правил и проце­дур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение ра­боты. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перей­ти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Большинство менеджеров, конечно, на среднем или низшем уровне, предпочли бы работать в организации с культурой за­дачи, когда делается акцент на группы, возможности специали­ста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современ­ными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Он должен быть готов оцениваться по результатам и чувствовать себя на высоте, координируя ра­боту коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля за своей деятельностью. Предполага­ют, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.

Культура личности. Четвертый тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако многие отдельные лица при­держиваются некоторых его принципов. В этой культуре лич­ность находится в центре. Если есть некоторая структура и ор­ганизация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнению соб­ственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или "звездную галактику". Очевидно, немногие организации могут существовать с таким ви­дом культуры, так как организации склонны иметь некие корпо­ративные цели, возвышающиеся над личными целями участни­ков организации. Для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления, за исключением обоюдного согла­сия. Организация подчиняется личности и обязана своим суще­ствованием этой личности. Личность может покинуть эту орга­низацию, но в организации редко есть сила "выселить" личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необхо­димости — это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие кон­сультирующие фирмы часто сориентированы на "личность". Кооператив может стремиться к культуре личности в органи­зационной форме, но по мере развития он в лучшем случае при­ходит к культуре задачи, но гораздо чаще — к ролевой культу­ре или культуре власти. Хотя организации с культурой лично­сти встречаются редко, вы часто будете сталкиваться с лично­стями, отдающими предпочтение личным интересам и подхо­дящими под этот тип культуры, но работающими в более ти­пичных организациях (консультанты в больницах, архитекто­ры в местных советах, университетские преподаватели). Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как ме­сто совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими личностями нелегко управлять. Яв­ляясь специалистом, легко найти другую работу; сила положе­ния, не подкрепленная силой ресурсов, не работает. Эти лич­ности не признают силу экспертов и не подчиняются силе при­нуждения. Остается только сила личности, но на таких людей вообще трудно повлиять. К тому же на них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы уме­рить их личностные амбиции.

Возможно, ни один менеджер не был бы счастлив, работая в организации с культурой личности. Данные "личности", по- видимому, были бы буквально неуправляемыми. Но даже в куль­туре личности людям нужны средства для достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое давление и настаивать на подопеч- ности за использование этих ресурсов.

Однако две или более из этих культур могут существовать в одной организации наряду с подкультурами, все они услож­няют жизнь организации, является источниками тревог, радо­стей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает.

Мы живем в век все возрастающего давления извне — дав­ления глобального социально-экономического, политического и экономического кризиса, — и изнутри — давления духовного кризиса. И то, и другое оказывают влияние на жизнь организации. В тех из них, где жизнь вошла в полосу кризисов, культура носит фрагментарный характер и в значительной мере дискредити­рована, она уже не может служить надежной связью между людьми, которым необходимо думать и действовать вместе.

<< | >>
Источник: В. П. Басенко, Б. М. Жуков, А. А. Романов. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Учебное пособие. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», — 384 с.. 2012

Еще по теме 5.2. Аналитический подход к организационной культуре:

  1. 2.2. Единый аналитический подход к системам электронных денег
  2. 4.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  3. Социологический подход к анализу культуры
  4. 43. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  5. Институциональный подход к культуре
  6. Социологический подход к изучению культуры
  7. 8.6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  8. ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  9. Организационные культуры
  10. 42. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА