<<
>>

7.3.5. Реструктуризация и эффективность организации

Современные предприятия находятся в процессе непрерывных изменений, направленных на улучшение управления, повышение эффективности и конкурентоспособности выпускаемой продукции и услуг, производительности труда, снижение издержек производ­ства, улучшение финансово-экономических результатов деятельно­сти.
При этом чаще всего они осуществляют действия, связанные с реструктуризацией и реорганизацией.

Определение понятий

В отечественной литературе для обозначения содержания ради­кальных изменений, производимых в организациях, чаще всего применяют два понятия: реорганизация и реструктуризация.

Понятия, связанные с реорганизацией, раскрыты в Граждан­ском кодексе РФ (статьи 57—60) и в Законе «Об акционерных об­ществах». Под реорганизацией понимается процесс радикального из­менения структурной компоненты организации в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, преобразования. Реорганиза­ция может быть осуществлена по решению учредителей юридичес­кого лица.

Единого определения понятия «реструктуризация» в отече­ственной литературе нет.

Чаще всего оно раскрывается через со­держание той деятельности, которая присуща этому процессу. В работе И. И. Мазура, В. Д. Шапиро и др. «Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие для предпринима­телей» (М., 2000) реструктуризация определяется как процесс комп­лексного изменения методов функционирования организации. И более подробно: «Реструктуризация — совокупность мероприятий по ком­плексному приведению условий функционирования компании в соот­ветствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стра­тегией ее развития». Авторы подчеркивают, что реструктуризация может производиться применительно к экономике в целом, ее от­дельным отраслям и предприятиям (организациям) как по иници­ативе самих предприятий, так и государства.

В модуле 6 Модульной программы для менеджеров понятие «реструктуризации» раскрыто как изменение структуры системы. Авторы поясняют: «Если под структурой понимается организаци­онная структура, то реструктуризация — это изменение организа­ционной структуры. Если рассматривается структура бизнес-про- цессов, то реструктуризация — это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза систе­мы возникают и задачи проведения соответствующих им измене­ний.

Общим в этих определениях является то, что с реструктуриза­цией связывается комплекс мероприятий, направленных на повы­шение эффективности работы любой организации. Ее недаром считают «неотъемлемой частью жизни компании, необходимой ги­гиеной, без которой бизнес теряет способность к выживанию» (Гу- ияр Ф.Ж., Келли Д. Н. Преобразование организации. М., 2000, с. 113).

Реструктуризация — это процесс, исходным моментом которо­го являются изменения во внешней среде. На рис. 7.6 они пред-

Рис. 7.6. Принципиальная схема процесса реструктуризации предприятий

(организаций)

Источник: Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие для предпринимателей. М.,

2000, с. 20.

ставлены в виде стрелки, показывающей воздействие на организа­цию. Изменения, которые намечаются в проекте реструктуриза­ции, могут иметь разные направления; их характер предопределя­ется результатами диагностики состояния организации. Они могут охватывать производственную деятельность (диверсификация, сни­жение издержек, внедрение новых технологий и др.), управленчес­кие проблемы (совершенствование структуры управления, стиля ру­ководства, методов принятия решений и т. д.), рыночные отношения и кооперативные связи, финансовые и инвестиционные вопросы, ин­ституциональные преобразования предприятия и пр.

Модель эффективной организации

В процессе радикальных изменений организации стремятся приобрести качества, которые в наибольшей мере соответствуют современным требованиям к эффективной постиндустриальной организации.

В табл. 7.6 представлена одна из моделей, содержа­щая главные характеристики такой организации.
Таблица 7.6

Характерные черты эффективной постиндустриальной организации

Характеристики и черты Содержание
Общие черты эффективности Глобальность

Гипергибкость и адаптивность Непрерывные совершенствования и нововведения Баланс интересов групп Толерантность к неопределенности

Структуры органи­зации и управления Плоские

Децентрализованные Проницаемые границы

Информационные процессы Виртуальные электронные организации Интеграция телекоммуникаций и видеотехнологий Интеграция планирования и рабочих процессов
Рабочие места и формы работы Повышение роли и значимости индивидуумов и груп­повых форм работы Многофункциональность работников
Менеджмент Лидерство Вера в людей Космополитизм Контактность, сетевая работа

Результаты реструктуризации

Современные организации находятся в состоянии непрерывных изменений, эффективность которых неоднозначна. Приведем не­которые оценки преобразований в процессе реструктуризации, сделанные на основании обобщения зарубежного и отечественного опыта.

Вот данные опроса 294 высших руководителей европейских компаний сред­него и крупного размера, проведенного консультационной компанией А. Т. Kearney в 1999 г.:

• 20% руководителей считают, что изменения были успешны;

• 63% отметили некоторые временные улучшения, которые им не удалось сохранить;

• 17% констатировали отсутствие результатов.

При этом 90% респондентов отмечали, что главной целью изменений было сокращение затрат. Значительно меньшее число руководителей (27%) стреми­лись получить рост доходов.

Консультационная компания установила, что две трети проектов по реинжи­нирингу в США, а в Великобритании половина программ по тотальному управ­лению качеством не дали результатов (The Economist, July 15th 2000, p. 61).

Весьма неоднозначны результаты реструктуризации и на отече­ственных предприятиях. Приведенные ниже примеры помогут ра­зобраться в причинах как неудач, так и успехов, которые сопут­ствуют радикальным изменениям в организациях. Начнем с поло­жительного опыта, описание которого приведено в модуле 3 Мо­дульной программы для менеджеров (Общее управление организа­цией: принципы и процессы, с. 211—214).

Предприятие «Гаврилово-Ямской льнокомбинат» было основано более 100 лет назад в небольшом городе, находящемся на расстоянии около 300 кило­метров от Москвы. Оно производит льняную пряжу и ткани для российского рынка и известно не только в России, но и за рубежом. При условии повыше­ния качества и расширения ассортимента продукции с комбинатом готовы со­трудничать иностранные компании. За годы работы здесь сложился коллектив, имеющий высокую квалификацию и опыт работы, а во главе стоит энергичное и грамотное руководство, стремящееся повысить эффективность работы, улучшить материальное положение работников и помочь городу в поддержа­нии и развитии его социальной сферы. В городе это предприятие является градообразующим.

В 1993 г. в процессе приватизации три четверти акций компании оказались в собственности ее работников. За последующие четыре года численность за­нятых на предприятии сократилась с 3500 до 2400 человек. Предприятие оказа­лось в сложной ситуации и с множеством нерешенных проблем, среди которых руководством были выделены главные:

в области производства продукции

• качество продукции, оцениваемое как среднее по стандартам внутри страны и как низкое по международным нормам,

• низкая производительность труда,

• ограниченные возможности для дальнейшего роста производства из-за низкого спроса на продукцию и устаревшей техники;

в области реализации продукции

• отсутствие маркетинговой деятельности,

• неразвитая сеть сбыта продукции,

• высокая доля бартера,

• использование ценовой конкуренции; в области финансов

• финансовое планирование, не соответствующее современным требова­ниям,

• высокие убытки от функционирования социальной сферы,

• неразвитая система отчетности;

в области организации и управления

• недостаточное использование информационной технологии в управле­нии,

• отсутствие долгосрочной стратегии развития,

• ориентация на решение текущих проблем и задач выживания,

• несоответствие структуры управления новым задачам и ситуации,

• перегрузка генерального директора оперативными вопросами. Решение перечисленных и множества других проблем было начато с со­ставления плана работ и ожидаемых результатов, в котором выделены четыре составляющие:

1. Пересмотр долгосрочных целей комбината.

2. Формирование стратегии.

3. Практическое выполнение.

4. Результаты в области маркетинга, производства, организации, фи­нансов.

Вся работа проводилась в соответствии с главной целью (миссией) комби­ната: «Стать ведущим российским производителем льняных тканей и эффектив­но конкурировать на международном рынке».

В соответствии с этим на предприятии были проведены следующие изме­нения:

в области производства продукции

• разработаны новые виды продукции, отвечающие требованиям потреби­телей,

• улучшена система технического обслуживания оборудования,

• внедрены новые методы контроля качества; в области реализации и маркетинга

• разработана и применена маркетинговая концепция по ценовой поли­тике,

• разработаны и применены инструменты анализа конкуренции,

• проведена рекламная кампания,

• увеличен объем реализации на экспорт с целью нормализации движения наличности;

в области финансов

• внедрены международные стандарты бухгалтерского учета,

• произведена компьютеризация системы управленческого учета; в области организации и управления

• уточнена миссия компании,

• создан исполнительный комитет из руководителей высшего уровня уп­равления для улучшения процессов принятия решений,

• созданы центры затрат и прибылей,

* внедрена система управления по целям.

После начала реструктуризации комбинат значительно улучшил результаты экономической деятельности: увеличил объем продаж и долю экспорта в общей реализации, а также повысил производительность труда на одного занятого (примерно на 44%). Одновременно было улучшено качество продукции, на рын­ке появились новые коллекции тканей и изделия, обновившие традиционный ассортимент компании на 50%. Комбинат улучшил свое рыночное позициониро­вание, создал сеть представителей-агентов в России, стал участвовать в меж­дународных ярмарках. В результате увеличения доли экспорта улучшилось дви­жение денежных средств и снизился объем бартерных сделок. Это также позво­лило осуществить капиталовложения в производственные мощности и в то же время начать переговоры об инвестициях в производство льняного полотна вы­сокой плотности, которое будет продаваться на рынках ЕС и России (составле­но по: «ТааБ. Несколько примеров успешной реструктуризации предприятий». Составитель: Проект Тасис по распространению технической информации. Из­дание Европейской комиссии. Ноябрь 1997).

Наряду с этим имеется немало примеров неудач, когда меры по реструктуризации не обеспечивали намечаемых планами результа­тов. Об этом свидетельствует анализ опыта реструктуризации двух предприятий — Владимирского тракторного завода и Бердского радиозавода.

В работе А. Тарутина «Банкротство предприятий не может быть способом их реструктуризации» (Экономист, 2000, № 8) по результатам анализа реструк­туризации этих предприятий были выделены этапы, для каждого из которых был характерен специфический подход.

Реструктуризация в 1992—1995 гг. («хозрасчетный» период по терминоло­гии автора) была ориентирована на получение предприятиями государственной помощи и на их участие в государственных программах. В этот период пред­приятия сохраняли старую номенклатуру выпускаемой продукции, ориентиро­вались на традиционных покупателей, а не на платежеспособный спрос, актив­но брали кредиты и предпринимали усилия по сохранению численности трудо­вого коллектива.

Во второй период, названный автором рыночным (он продолжался в про­мышленности в 1993—1996 гг.), меры по реструктуризации проводились чаще всего новыми собственниками предприятия или «продвинутой» частью старого директорского корпуса и включали: модернизацию выпускаемой продукции и оборудования, привлечение иностранных инвестиций, сокращение численности работников. В основном они отражали ориентацию на прогнозируемую положи­тельную динамику платежеспособного спроса и экспорт, что не подтвердилось реальным ходом экономического развития страны.

Из-за отсутствия стратегической направленности и противоречивости про­водимых изменений предприятия в конце концов вышли на «кризисный» этап развития, который начался в 1994 г. и продолжается до сих пор.

По мнению автора, в 1990-е годы предприятия использовали разные ком­бинации подходов, но «по своим типичным результатам реструктуризация чаще всего выливалась в банкротство, а банкротство, вопреки ожиданиям «реформаторов», отнюдь не становилось точкой поворота к конкурентоспособ­ности».

Главный вывод из анализа: для экономически рациональной реструктуризации предприятий необходимы разработка и проведе­ние промышленной политики на уровне государства. Эту же мысль высказывает известный российский экономист Н. Шмелев, кото­рый отмечает, что не имея главного — долгосрочной стратегии, плана радикальной структурной перестройки экономики страны и промышленной политики, — невозможно грамотно и социально безопасно проводить реструктуризацию и на уровне отдельных предприятий. «По самым сдержанным оценкам, на решение струк­турных задач РФ необходимы только в ближайшее десятилетие ин­вестиции порядка 500 млрд. долл. (Шмелев Н. О консенсусе в рос­сийской экономической и социальной политике//Вопросы эконо­мики, 1999, № 8, с. 52).

Выводы

Эффективность организации является управленческой категорией, поэтому управление эффективностью — это главная задача, которую менеджмент дол­жен решать непрерывно и системно. Только такой подход позволяет получить результаты, соответствующие целевым установкам организации. Базой для со­поставления результатов с целями является система оценок, соответствующих модели организации, и учитывающая критерии оценки, которые она исполь-

Важнейшими механизмами управления эффективностью являются мотива­ция работающих и обратная связь, с помощью которых происходит приспособ­ление системы к меняющимся условиям. За этими процессами активно следят не только менеджеры организации, но различные заинтересованные группы, в том числе внешние (потенциальные инвесторы, банки, кредиторы, потребите­ли, поставщики, конкуренты и т. п.) и внутренние (рабочие, профсоюзы, нефор­мальные группы). Все они создают определенную экономическую и социальную среду, в границах которой могут находиться как возможности роста эффектив­ности, так и факторы, приводящие к ее снижению.

<< | >>
Источник: Румянцева З.П.. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, — 304 с.. 2007

Еще по теме 7.3.5. Реструктуризация и эффективность организации:

  1. Параметры эффективности реструктуризации
  2. Агентство по реструктуризации кредитных организаций (АРКО).
  3. 49 РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
  4. 3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  5. Эффективность управления налогами х Эффективность контроля за расходами х Эффективность управления активами х х Эффективность управления ресурсами.
  6. 70 ОРГАНИЗАЦИЯ АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  7. Теория эффективности организации Б. Басса
  8. § 6. Выбор экономической организации: критерий эффективности
  9. 20.1. Ограничения, препятствующие эффективной работе организации
  10. Реструктуризация банковского сектора.