6.3.3. Оценка структуры управления организацией
Любая перестройка структуры управления оценивается прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. Реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования структуры повысить эффективность работы организации.
Главными показателями улучшения являются рост доходов и прибыли, сокращение затрат, повышение уровня удовлетворения потребителей, ускорение технологического развития и т. п. Важным критерием оценки структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. В кризисный период изменения в структурах управления направлены прежде всего на создание условий для выживания организации за счет рационального использования ресурсов, снижения затрат и более четкой работы управленческого аппарата.По параметрам системы управления
Наряду с этим результаты перестройки могут быть оценены с помощью показателей, характеризующих работу самой системы управления. Обычно для этого используют такие параметры, как:
• затраты на управление (включая текущие и единовременные) в абсолютном и относительном выражении (последние определяются по удельному весу управленческих затрат в общей величине);
• производительность управленческого персонала;
• удельный вес управленцев в общей численности работающих.
Оценка эффективности новой структуры может быть дана также на базе экспертных суждений о ее гибкости, адаптивности и оперативности в принятии решений. Обычно для этого используют данные, характеризующие изменения параметров структуры-.
• уровни иерархии,
• сочетание централизации и децентрализации,
• масштабы управляемости,
• механизмы координации,
• распределение прав и ответственности и др.
Полезность такого подхода подтверждается опытом перестройки организации управления на ряде отечественных и зарубежных предприятий.
В качестве примера приведем оценку реорганизации структуры управления в ОАО «Сафоновский электромашиностроительный завод». В результате анализа действующей структуры управления было установлено, что в параметрах самой структуры, сложившейся исторически, имеется немало «перекосов». Например, огромное количество связей замыкается непосредственно на генерального директора, его первого заместителя (директора по производству, маркетингу и технической политике) и главного инженера. Результат — их перегрузка, концентрация преимущественно на текущих делах, дефицит времени для решения стратегических задач. Другие проблемы:
• в результате нечеткого определения диапазонов ответственности некоторые функции управления дублируются, в то время как есть и такие, которые не выполняются;
• руководители среднего звена не имеют полномочий для принятия оперативных решений;
• слабые связи между подразделениями и ориентация каждой службы только на свои интересы;
• необоснованное подчинение отделов и служб функциональным директорам, приводящее к разрыву целостности процесса, и т. д.
По всем выявленным направлениям изменений на заводе были разработаны проекты, учитывающие как положительные, так и отрицательные стороны сложившейся практики. Например, было предложено два варианта решения проблемы перегрузки генерального директора:
а) делегировать часть полномочий директорам по направлениям, создать службу стратегического развития, ввести элементы матричной структуры управления;
б) ввести институт исполнительного директора, сохранить за генеральным директором функции стратегического и финансового управления, принять положения о статусе генерального директора, об исполнительном директоре, об организационной структуре и штатном расписании.
В новой организационной структуре были четко разграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровней, опре-
Таблица 6.5
Диапазон ответственности коммерческого директора
Организация продаж, поставок, покупок
Ведение переговоров с покупателями и поставщиками
Заключение договоров с покупателями и поставщиками
Принятие решений по текущим вопросам коммерческой деятельности, срокам и объемам продаж, скидкам за увеличение объемов продаж, выдаче продукции по платежным поручениям, приему продукции на реализацию и т.
п.Подготовка прогнозов и текущее планирование продаж, поставок и покупок по заказу отдела финансового планирования
Исследование требований потребителей к качеству производимой продукции
Разработка принципов и организация исследования рынков и конкурентов
Организация сбора и анализа информации по покупкам и поставщикам
Формирование требований к информационному обеспечению и организации хранения коммерческой информации
Разработка маркетинговой, ассортиментной и ценовой политики Реклама коммерческой деятельности фирмы
Разработка и контроль реализации плана взаимоотношений с общественностью
Участие в ярмарках, выставках
Организация регулярной отчетности о выполнении плана продаж, поставок и покупок
Предложения по реорганизации структуры коммерческой службы
Организация, координация и контроль деятельности подчиненных
Отбор работников и оценка результатов деятельности подчиненных. Повышение их профессионального уровня
делены диапазоны ответственности сотрудников (в табл. 6.5 приведен пример диапазона ответственности коммерческого директора).
В центре внимания оказались и механизмы координации. Так, директорам предоставлено право выполнять необходимые действия для выполнения своих должностных обязанностей в рамках диапазонов ответственности и утвержденных генеральным директором планов и директивных заданий. Для каждого директора установлен перечень документов, требующих согласования, подписания и утверждения, определен порядок подписания исполнительской документации. Для повышения оперативности управления сформированы матрицы горизонтальных взаимодействий, в которых по каждой должности определены взаимодействующие звенья структуры управления и содержание выполняемых ими работ.
Очевидно, что при таком подходе к перестройке управления эффективность новой структуры можно определить на основе оценки ее параметров (по
материалам: Масютин С. А., Леонтьев С. И. Изменение организационной структуры предприятия: целесообразность и возможности//ЭКО, 1998, № 2, с.
77—90).Несомненно, что одной из важнейших оценок организационной структуры управления являются изменения в ее человеческом потенциале, воплощенном в управленческом персонале и реализуемом благодаря построению гибких взаимоотношений между сотрудниками внутри организации и в ее деловой среде (см. главу 3). В последнее время все чаще подчеркивается, что стратегические изменения в организациях зависят от формирования и использования знаний менеджеров среднего уровня. Именно они принимают непосредственное участие в «создании знания» в корпорации. Но для этого недостаточно только их обучения или наличия черт гениальности, необходима перестройка систем информационного обеспечения и взаимоотношений по вертикали управления. Здесь уместно привести высказывание известного специалиста в области менеджмента профессора Хиротака Такеучи: «Инновации не требуют гениев, нужна свободная передача информации и тогда идеи воплощаются в жизнь».
Выводы
Организационная структура управления является органической составной частью структуры организации и строится в соответствии с целями и стратегией ее развития. Это предопределяет подходы и принципы, которыми следует руководствоваться при проектировании или изменении структуры управления.
Ознакомление с различными типами и видами структур управления организациями, их достоинствами, недостатками и условиями эффективного применения позволило выявить тенденции к переходу от структур иерархического типа к органическим, обладающим такими чертами, как сокращение иерархии, полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем, временное закрепление функций, высокий уровень горизонтальной интеграции, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию персонала.
Наиболее яркое выражение этот тип структуры управления получил в бригадной (групповой) форме, принципы формирования которой практически полностью разрушают основы командно-контрольных структур управления. Это: автономная работа, самостоятельное принятие решений и координация действий по горизонтали, гибкие связи, привлечение в группу представителей различных профессий, обладающих жизненным опытом и культурой.
Традиционные представления о руководстве персоналом путем руководящих указаний, спускаемых сверху вниз, разрушаются самой жизнью и условиями рыночной экономики. Чем скорее мы от них избавимся, тем больше можем рассчитывать на то, что потенциал коллектива предприятия станет решающим фактором в эффективном подъеме экономики предприятий и страны в целом. Радикальное изменение структуры управления связано с перестройкой всех частей и элементов системы управления; его надо проводить в соответствии с детально разработанной программой, привлекая к принятию и реализации решений максимально возможное число сотрудников. Главный результат такого подхода — рост потенциала и отдачи человеческих ресурсов, а следовательно, и повышение эффективности работы организации.
Еще по теме 6.3.3. Оценка структуры управления организацией:
- 9 ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
- 9.3. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ
- ВЫБРАННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ - ОСНОВА ОРГАНИЗАЦИИ МАРКЕТИНГА
- 9.3. Методы оценки эффективности управления организацией
- Ситуации Построение организационной структуры системы управления персоналом организации"
- Оценка формы бухгалтерского учета и ее соответствия условиям организации и управления
- 5.4. Оценка средств и организации в выполнении персоналом своих функций. Методы оценки организации и окружения функции персонал-менеджмента
- Субъекты управления. Структура органов управления государственными финансами
- Развитие корпоративного управления, управления рисками и внутреннего контроля в кредитных организациях
- 3. Развитие представлений об организации в отечественной практике социального управления и в управлении учебными учреждениями
- 117. Состав и структура заемных средств предприятий. Роль банковского кредита в составе заемных средств. Организация и принципы кредитования. Порядок оформления кредитов на ссудных счетах. Процентные ставки за пользование банковским кредитом. Методы оценки кредитоспособности клиентов банками
- СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ
- Оценка состава и структуры источников средств
- Структура управления
- Показатели оценки структуры источников
- Состав, структура и оценка фондов
- Учет и структура управления
- 8 РАЗНОВИДНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ