<<
>>

6.3.3. Оценка структуры управления организацией

По достижению целей организации

Любая перестройка структуры управления оценивается прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. Реорганиза­ция направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования структуры повысить эффективность работы организации.

Главны­ми показателями улучшения являются рост доходов и прибыли, со­кращение затрат, повышение уровня удовлетворения потребите­лей, ускорение технологического развития и т. п. Важным крите­рием оценки структуры управления является ее восприятие людь­ми, которым предстоит работать в новых условиях. В кризисный период изменения в структурах управления направлены прежде всего на создание условий для выживания организации за счет ра­ционального использования ресурсов, снижения затрат и более четкой работы управленческого аппарата.

По параметрам системы управления

Наряду с этим результаты перестройки могут быть оценены с помощью показателей, характеризующих работу самой системы управления. Обычно для этого используют такие параметры, как:

• затраты на управление (включая текущие и единовременные) в абсолютном и относительном выражении (последние опре­деляются по удельному весу управленческих затрат в общей величине);

• производительность управленческого персонала;

• удельный вес управленцев в общей численности работающих.

Оценка эффективности новой структуры может быть дана так­же на базе экспертных суждений о ее гибкости, адаптивности и оперативности в принятии решений. Обычно для этого используют данные, характеризующие изменения параметров структуры-.

• уровни иерархии,

• сочетание централизации и децентрализации,

• масштабы управляемости,

• механизмы координации,

• распределение прав и ответственности и др.

Полезность такого подхода подтверждается опытом перестрой­ки организации управления на ряде отечественных и зарубежных предприятий.

В качестве примера приведем оценку реорганизации структуры управления в ОАО «Сафоновский электромашиностроительный завод». В результате анали­за действующей структуры управления было установлено, что в параметрах са­мой структуры, сложившейся исторически, имеется немало «перекосов». На­пример, огромное количество связей замыкается непосредственно на гене­рального директора, его первого заместителя (директора по производству, маркетингу и технической политике) и главного инженера. Результат — их пе­регрузка, концентрация преимущественно на текущих делах, дефицит времени для решения стратегических задач. Другие проблемы:

• в результате нечеткого определения диапазонов ответственности неко­торые функции управления дублируются, в то время как есть и такие, которые не выполняются;

• руководители среднего звена не имеют полномочий для принятия опе­ративных решений;

• слабые связи между подразделениями и ориентация каждой службы только на свои интересы;

• необоснованное подчинение отделов и служб функциональным директо­рам, приводящее к разрыву целостности процесса, и т. д.

По всем выявленным направлениям изменений на заводе были разработа­ны проекты, учитывающие как положительные, так и отрицательные стороны сложившейся практики. Например, было предложено два варианта решения проблемы перегрузки генерального директора:

а) делегировать часть полномочий директорам по направлениям, создать службу стратегического развития, ввести элементы матричной структуры уп­равления;

б) ввести институт исполнительного директора, сохранить за генеральным директором функции стратегического и финансового управления, принять по­ложения о статусе генерального директора, об исполнительном директоре, об организационной структуре и штатном расписании.

В новой организационной структуре были четко разграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровней, опре-

Таблица 6.5

Диапазон ответственности коммерческого директора

Организация продаж, поставок, покупок

Ведение переговоров с покупателями и поставщиками

Заключение договоров с покупателями и поставщиками

Принятие решений по текущим вопросам коммерческой деятельности, сро­кам и объемам продаж, скидкам за увеличение объемов продаж, выдаче про­дукции по платежным поручениям, приему продукции на реализацию и т.

п.

Подготовка прогнозов и текущее планирование продаж, поставок и покупок по заказу отдела финансового планирования

Исследование требований потребителей к качеству производимой продукции

Разработка принципов и организация исследования рынков и конкурентов

Организация сбора и анализа информации по покупкам и поставщикам

Формирование требований к информационному обеспечению и организации хранения коммерческой информации

Разработка маркетинговой, ассортиментной и ценовой политики Реклама коммерческой деятельности фирмы

Разработка и контроль реализации плана взаимоотношений с общественно­стью

Участие в ярмарках, выставках

Организация регулярной отчетности о выполнении плана продаж, поставок и покупок

Предложения по реорганизации структуры коммерческой службы

Организация, координация и контроль деятельности подчиненных

Отбор работников и оценка результатов деятельности подчиненных. Повыше­ние их профессионального уровня

делены диапазоны ответственности сотрудников (в табл. 6.5 приведен при­мер диапазона ответственности коммерческого директора).

В центре внимания оказались и механизмы координации. Так, директорам предоставлено право выполнять необходимые действия для выполнения своих должностных обязанностей в рамках диапазонов ответственности и утвержден­ных генеральным директором планов и директивных заданий. Для каждого ди­ректора установлен перечень документов, требующих согласования, подписа­ния и утверждения, определен порядок подписания исполнительской докумен­тации. Для повышения оперативности управления сформированы матрицы го­ризонтальных взаимодействий, в которых по каждой должности определены взаимодействующие звенья структуры управления и содержание выполняемых ими работ.

Очевидно, что при таком подходе к перестройке управления эффектив­ность новой структуры можно определить на основе оценки ее параметров (по

материалам: Масютин С. А., Леонтьев С. И. Изменение организационной структуры предприятия: целесообразность и возможности//ЭКО, 1998, № 2, с.

77—90).

Несомненно, что одной из важнейших оценок организацион­ной структуры управления являются изменения в ее человеческом потенциале, воплощенном в управленческом персонале и реализу­емом благодаря построению гибких взаимоотношений между со­трудниками внутри организации и в ее деловой среде (см. главу 3). В последнее время все чаще подчеркивается, что стратегические изменения в организациях зависят от формирования и использова­ния знаний менеджеров среднего уровня. Именно они принимают непосредственное участие в «создании знания» в корпорации. Но для этого недостаточно только их обучения или наличия черт ге­ниальности, необходима перестройка систем информационного обеспечения и взаимоотношений по вертикали управления. Здесь уместно привести высказывание известного специалиста в области менеджмента профессора Хиротака Такеучи: «Инновации не тре­буют гениев, нужна свободная передача информации и тогда идеи воплощаются в жизнь».

Выводы

Организационная структура управления является органической составной частью структуры организации и строится в соответствии с целями и стратеги­ей ее развития. Это предопределяет подходы и принципы, которыми следует руководствоваться при проектировании или изменении структуры управления.

Ознакомление с различными типами и видами структур управления органи­зациями, их достоинствами, недостатками и условиями эффективного приме­нения позволило выявить тенденции к переходу от структур иерархического типа к органическим, обладающим такими чертами, как сокращение иерархии, полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем, времен­ное закрепление функций, высокий уровень горизонтальной интеграции, ориен­тация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информирован­ность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию персонала.

Наиболее яркое выражение этот тип структуры управления получил в бри­гадной (групповой) форме, принципы формирования которой практически пол­ностью разрушают основы командно-контрольных структур управления. Это: ав­тономная работа, самостоятельное принятие решений и координация действий по горизонтали, гибкие связи, привлечение в группу представителей различных профессий, обладающих жизненным опытом и культурой.

Традиционные представления о руководстве персоналом путем руководя­щих указаний, спускаемых сверху вниз, разрушаются самой жизнью и условия­ми рыночной экономики. Чем скорее мы от них избавимся, тем больше можем рассчитывать на то, что потенциал коллектива предприятия станет решающим фактором в эффективном подъеме экономики предприятий и страны в целом. Радикальное изменение структуры управления связано с перестройкой всех ча­стей и элементов системы управления; его надо проводить в соответствии с де­тально разработанной программой, привлекая к принятию и реализации реше­ний максимально возможное число сотрудников. Главный результат такого под­хода — рост потенциала и отдачи человеческих ресурсов, а следовательно, и повышение эффективности работы организации.

<< | >>
Источник: Румянцева З.П.. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, — 304 с.. 2007

Еще по теме 6.3.3. Оценка структуры управления организацией:

  1. 9 ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  2. 9.3. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ
  3. ВЫБРАННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ - ОСНОВА ОРГАНИЗАЦИИ МАРКЕТИНГА
  4. 9.3. Методы оценки эффективности управления организацией
  5. Ситуации Построение организационной структуры системы управления персоналом организации"
  6. Оценка формы бухгалтерского учета и ее соответствия условиям организации и управления
  7. 5.4. Оценка средств и организации в выполнении персоналом своих функций. Методы оценки организации и окружения функции персонал-менеджмента
  8. Субъекты управления. Структура органов управления государственными финансами
  9. Развитие корпоративного управления, управления рисками и внутреннего контроля в кредитных организациях
  10. 3. Развитие представлений об организации в отечественной практике социального управления и в управлении учебными учреждениями
  11. 117. Состав и структура заемных средств предприятий. Роль банковского кредита в составе заемных средств. Организация и принципы кредитования. Порядок оформления кредитов на ссудных счетах. Процентные ставки за пользование банковским кредитом. Методы оценки кредитоспособности клиентов банками
  12. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ
  13. Оценка состава и структуры источников средств
  14. Структура управления
  15. Показатели оценки структуры источников
  16. Состав, структура и оценка фондов
  17. Учет и структура управления
  18. 8 РАЗНОВИДНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ