<<
>>

4.3.2. Конкретные методы управления

Методы управления функциональными подсистемами

организации

Первое направление связано со структурой организации, в ко­торой имеются функциональные подсистемы управления марке­тингом, инновациями, производством, финансами, персоналом ит.

п. Методы управления, применяемые здесь, отражают специ­фику постановки целей и определения состава работ, необходимых для их выполнения. Они детально рассматриваются в конкретных дисциплинах, посвященных функциональному аспекту управления организациями.

Поэтому ограничимся лишь некоторыми примерами, характеризующими состав методов управления, используемых специалистами функциональных подсистем (по материалам учебника «Управление организацией» под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой и Н. А. Сапоматина. М., 1998).

В подсистеме «Маркетинг» используется банк методов и моделей, в состав которого входят, например, методы: системного анализа и комплексного подхо­да; линейного программирования, теории массового обслуживания, теории свя­зи и вероятностей, сетевого планирования, экономико-математические и экс­пертные; методы социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики, дизайна; модели статистической обработки данных и прикладных программ (таких, например, как SPSS и BMDP); методы маркетинговых исследований.

В подсистеме «Персонал» в процессе анализа и формирования системы уп­равления персоналом, а также управления деловой карьерой, при планирова­нии рабочей силы, организации труда персонала и его оплаты наряду с эконо­мико-математическими и статистическими методами широко используются со­циально-психологические методы, в составе которых немалое место занимают социологические обследования, опросы, интервью.

Управление подсистемой «Производство» требует применения большого количества самых разнообразных методов. В их числе комплексные методы распределения программы выпуска изделий по плановым периодам, формиро­вания номенклатурно-календарных планов, статистические методы (для опре­деления норм и нормативов), аналитические (для расчета ритмов, длительнос­ти производственных циклов и опережения запуска-выпуска, оборотных заде­лов), экономико-математические для расчета размеров партий, ритмов и т.

п. Специальные методы используются для анализа надежности; контроля каче­ства; факторного анализа; функционального анализа; контроля использования труда, материалов, оборудования; изучения операций учета расходов и др.

Методы выполнения общих функций управления

Методы управления, применяемые в различных функциональ­ных подсистемах организации, связаны с выполнением общих функций, которые составляют содержание процесса управления. Поэтому, несмотря на специфику каждой функциональной подси­стемы организации, в ней обязательно осуществляются такие дей­ствия, как планирование, организовывание, координация, конт­роль и мотивация. Этот подход заложен в основу второго направ­ления классификации методов управления. Он позволяет сгруппи­ровать и создать фонды методов, используемых организацией для выполнения любой из функций менеджмента, вне зависимости от того, в какой подсистеме она реализуется.

Специалисты по планированию, осуществляющие разработку прогнозов, используют в своей работе методы экстраполяции, рег­рессионного анализа, построения сценариев, моделирования, моз­говой атаки, экспертный, дельфийский метод, метод факторного анализа, формирования дерева проблем и решений и т. д. (см. гла­ву 4).

Выполнение функции организовывания базируется на методах, учитывающих закономерности функционирования и развития организаций социально-экономического типа. Среди них методы: проектирования организаций и структур управления; реструктури­зации; организации производства, труда и управления и др.

Методы мотивации включают все виды и формы побуждения людей к труду: оплаты труда, премиальных систем, участия в при­былях, моральных стимулов, повышения в должности, обучения ит.д. (см. главу 7).

Осуществление функции координации в первую очередь возло­жено на руководителей разного уровня, которые должны обеспе­чить непрерывность и эффективность протекания всех процессов производства и управления в организации. Это требует использо­вания методов коммуникации, в составе которых выделяются груп­пы методов межличностных коммуникаций, сбора, обработки и передачи информации (см.

главу 3).

Методы, применяемые при выполнении функции контроля, за­висят от характера учетных, аналитических и контрольных опера­ций. Статистический учет базируется на методах сбора, обработки и интеграции данных за определенный период времени, бухгалтер­ский учет — на методах, обеспечивающих ежедневные данные о движении финансовых средств, материалов, продукции, труда и т.д.; оперативно-производственный учет — на информации о состоянии производственной деятельности участков, цехов и дру­гих подразделений. Методы контроля за деятельностью организа­ции характеризуются большим разнообразием в связи с тем, что сама функция контроля охватывает практически все операции и процедуры, выполняемые в организации для достижения ее целей (см. главу 7).

Методы решения проблем

Методы принятия управленческих решений — третье направле­ние классификации, которое базируется на представлении процес­са управления как совокупности этапов и процедур, необходимых для разрешения проблем и использования возможностей. В соот­ветствии с этим выделяют группы методов, связанных с постанов­кой проблем', выявлением причин их возникновения, разработкой и вы­бором решения, а также организацией выполнения.

Методы, используемые на этапе постановки проблемы, обеспе­чивают ее достоверное и наиболее полное описание, выявление и анализ воздействия внутренних и внешних факторов, дают воз­можность оценить ситуацию и сформулировать на этом основании проблемную ситуацию. В их составе существенная роль принадле­жит методам сбора, хранения, обработки и анализа информации, методам фиксации важнейших событий, факторного анализа, срав­нения, аналогии, декомпозиции, моделирования.

Набор применяемых приемов зависит от характера и содержа­ния проблемы, уровня ее появления и решения, сроков и средств, которые выделяются на этапе постановки. Чтобы выявить характер проблемы, имеющей неясные очертания или заявившей о себе не­которыми симптомами, широко используется метод опросов, по­зволяющий уяснить ее суть и важнейшие аспекты.

Приведем при­меры таких возможных вопросов:

• Как идут дела?

• С какими проблемами вы сталкивались в последнее время?

• Что-нибудь изменилось здесь за последнее время?

• Чем вы довольны или не довольны?

• Нужна ли вам помощь и в чем?

• Что вы думаете по поводу наметившейся тенденции к сниже­нию качества продукции? падению объемов? росту затрат? и т. д.

• С какими проблемами вы сталкивались в последнее время?

• Какова ваша оценка сложившейся ситуации?

• Что вы думаете по поводу наших шансов на успех разрабаты­ваемой программы?

• Какие идеи и предложения вы можете внести в проект?

• Как влияет на вас возникшая проблема?

Для сбора необходимой информации применяют методы: опроса, интервьюирования, производственной статистики, статистики ка­чества и финансов, моделирования работ, экспериментирования, изучения затрат времени и пр.

Для выявления и анализа причин и факторов возникновения проблем и появления новых возможностей рекомендуется исполь­зовать ряд практически полезных приемов и подходов.

Один из таких подходов — это своеобразная «инвентаризация» всех факторов и условий, сгруппированных по направленности их воздействия (табл. 4.8).

Таблица 4.8

Группировка факторов и условий по направленности их воздействия на проблемную ситуацию

Факторы и условия, приводящие к ухудшению проблемной ситуации Факторы и условия, сокращающие или минимизирующие размеры проблемы

Второй, не менее продуктивный подход, заключается в состав­лении перечня неизвестных факторов, что позволяет перенести центр внимания с известных причин на неизвестные и таким обра­зом установить новые направления исследований (табл. 4.9).

Третий подход — это проведение хронологического анализа с целью восстановления последовательности событий, вызвавших появление проблемы или возможности, во времени. Рекомендуется

Перечень неизвестных причин возникновения проблем или возможностей
Описание проблемы или возможности
Что неизвестно о причинах ее возникновения

начинать анализ с настоящего времени, так как это позволяет наи­более полно представить все главные симптомы и причины, а так­же время их проявления. Таким образом, появляется возможность установить соотношение между причинами и следствиями (табл. 4.10).

Таблица 4.10

Временной (хронологический) анализ развития проблемы/возможности

Главные симптомы н причины возникновения проблем/возможностей Время их появления (когда их обнаружили?) Что произошло в результате?

Четвертый подход состоит в цепном анализе, направленном на выявление ключевой проблемы, лежащей в основе сложившейся проблемной ситуации. Пример такого анализа приведен в табл. 4.11, где представлены этапы цепного анализа проблемной ситуации, приведшей к росту затрат и снижению доходов от про­изводства и продаж основной продукции организации.

Воздействие различных групп факторов на проблему может быть наглядно представлено в виде причинно-следственной диаг­раммы, известной в специальной литературе под названием «ры­бий скелет» (рис. 4.5).

Здесь в виде главных причин фигурируют группы факторов, которые могут быть разложены по составляющим. Например, если одна из главных при­чин — это рост затрат на электроэнергию, то ее можно рассмотреть через затраты разных подразделений или цехов (стрелки, направленные на линию, связывающую главную причину с линией проблемы). При выделении в каче­стве главной причины увеличение фонда заработной платы в орбиту анализа могут быть включены все составляющие средней заработной платы и числен­ности и т. д.

Цепной анализ причин и следствий
Рост затрат на производство продукции Снижение полученных доходов
Что было вызвано:
Увеличением стоимости потребленной электроэнергии

Ростом фонда заработной платы

Снижением доходных поступле­ний от продажи основной продук­ции
Что было вызвано:
Ростом цен на единицу потребленной электроэнергии

Увеличением средней заработной платы

Снижением объема продаж основ­ной продукции
Что было вызвано:
Решением РАО ЕЭС Увеличением надбавок за бригадную ра­боту Сокращением рынка сбыта про­дукции
Что было вызвано:
Введением новой системы оплаты труда Падением сбыта на экспорт

На этапе решения проблемы, то есть разработки его вариантов, также используются методы сбора информации, но в отличие от первого этапа, на котором осуществляется поиск ответов на вопро­сы типа «что произошло?» и «по каким причинам?», здесь надо уяснить «как можно решить проблему? с помощью каких управ­ленческих действий?» Поэтому информация должна иметь более действенный, конструктивный характер и обеспечивать поиск воз­можных решений. Менеджеры и специалисты не только собирают и обрабатывают необходимые им данные, но и в максимальной степени используют свой творческий потенциал, знания и умения для разработки вариантов решений, выдвижения новых идей и изыскания скрытых резервов и возможностей.

При групповой работе раскрытию творческих способностей и неординарного мышления способствуют различные методы, сти­мулирующие воображение, свободу размышлений, обмен идеями и мыслями. К таким методам, например, относят метод номи­нальной групповой техники, дельфийский метод и метод мозговой атаки.

Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта; представленные варианты рассматриваются члена­ми группы (без обсуждения и критики), и только после этого каж­дый член группы, опять-таки независимо от остальных, в письмен­ном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Особенностью данной техники и ее достоинством явля­ется то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каж­дому участнику возможность обосновать свой вариант решения.

Дельфийский метод чаще всего используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен (например, если в состав участников ре­шения проблемы включены специалисты из различных филиалов и подразделений организации, географически отдаленные друг от друга и от центрального аппарата управления). Более того, в соот­ветствии с этой методикой членам группы не разрешается встре­чаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Ее разработка осуществляется в следующей последовательности.

1. Членам группы предлагается ответить на детально сформу­лированный перечень вопросов по рассматриваемой проб­леме.

2. Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и анонимно.

3. Результаты ответов собираются в центре, и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все пред­лагаемые варианты решений.

4. Каждый член группы получает копию этого материала.

5. Ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения проблемы.

6. Шаги 4 и 5 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Как и при использовании номинальной групповой техники, здесь обеспечивается независимость мнения отдельных членов группы. Однако затраты времени на разработку решений суще­ственно растут, а количество рассматриваемых альтернатив сужает­ся. Эти недостатки следует учитывать при выборе данного метода для групповой разработки управленческих решений.

Среди методов, стимулирующих разработку новых идей и реше­ний, назовем еще один, получивший довольно широкое распрост­ранение, в том числе и в нашей стране. Это метод мозговой атаки, суть которого заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказывать самые различные идеи по поводу вари­антов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и даже логичности. Принцип таков — чем больше разных предложений, тем лучше. С информацией о характере про­блемы и проблемной ситуации члены группы знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их ана­лиз производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результа­те формируется список, в котором все представленные предложе­ния структурируются по определенным параметрам-ограничениям, а также по их результативности, то есть по ожидаемой степени до­стижения поставленной цели.

На этапе выбора решения необходимо прежде всего определить методы формирования критериев выбора. Наиболее полно они разработаны для хорошо структурированных (запрограммирован­ных) решений, где возможно использование методов количествен­ного анализа и электронной обработки данных. Применение эко- номико-математических методов к решению управленческих про­блем позволяет использовать в качестве критерия выбора целевую функцию, которую обычно надо максимизировать или минимизи­ровать. Такой выбор называют оптимизационным. Примерами оп­тимизационных критериев являются: максимизация прибыли, до­ходов, производительности, эффективности; минимизация затрат, потерь от брака или простоев. Выбор оптимального решения осу­ществляется путем сравнения количественного значения целевой функции по всем возможным вариантам; самым лучшим решением считается то, которое обеспечивает максимум или минимум целе­вого критерия. В отечественной литературе достаточно полно представлены возможности практического использования эконо­мико-математических методов при решении большого класса задач (например, оптимизации загрузки оборудования, раскроя материа­лов, складских запасов и т. д.).

Для оценки вариантов слабо структурированных решений при­меняют систему взвешенных критериев, которая при определенных условиях обеспечивает неплохой результат. Рассмотрим возможно­сти такого подхода к выбору наилучшего варианта на несложном примере.

Допустим, перед организацией стоит проблема выбора фирмы — постав­щика материалов, необходимых для производства готовой продукции. Имеется несколько фирм, производящих нужные материалы, и все они, как показали предварительные переговоры, высказали свое согласие сотрудничать с данной организацией, однако предлагают разные условия в отношении поставок, цен, скидок и т. д. Эти фирмы могут рассматриваться как возможные альтернатив­ные решения проблемы поставок. Для выбора самого подходящего поставщика организация должна произвести сравнительный анализ предлагаемых вариан­тов, используя для их оценки критерии, которые имеют для нее наибольшее значение. Предположим, что в рассматриваемом случае в качестве критериев выбора приняты следующие показатели:

1) цена за единицу поставляемого материала;

2) размер минимальных поставок;

3) условия предоставления скидок и льгот;

4) качество материала;

5) географическое расположение фирмы-поставщика;

6) статус фирмы-поставщика.

По своему значению для организации они не одинаковы, поэтому их необ­ходимо «взвесить» по отношению к главному критерию. Предположим, что это цена на поставляемый материал, и ей придается максимальная числовая оцен­ка, например 10. Остальные оцениваются путем сравнения с наивысшей оцен­кой, и результат такого «взвешивания» отражают данные табл. 4.12. Они пока­зывают, что наряду с ценой за поставляемый материал организация придает большое значение географическому расположению фирмы-поставщика, что связано с высокими транспортными тарифами на грузовые перевозки. На сле­дующем месте по значимости стоит критерий скидок и льгот, которые предла­гают фирмы при определенных условиях поставок, четвертое место в этой «та­бели о рангах» досталось качеству поставляемой продукции. Организация не очень озабочена размером минимальных поставок (вес этого критерия равен четырем) и не придает решающего значения статусу поставщика, хотя и прини­мает его во внимание в процессе отбора.

Таблица 4.12

Взвешивание критериев

Критерии выбора Вес
Цена за материал 10
Размер минимальных поставок 4
Скидки и льготы 8
Качество материала 7
Дальность расстояния 9
Статус фирмы 4

Оценка вариантов по критериям выбора

По выбранным и взвешенным критериям оцениваются все возможные вари­анты решений. Предположим, что в данном случае рассматриваются четыре фирмы-поставщика, которые мы условно обозначим буквами А, Б, В, Г. На са­мом деле их может быть значительно больше, но они или неизвестны, или не рассматриваются по тем или иным причинам, о которых знают лица, принимаю­щие решения. На этом этапе производится сравнительная оценка каждой фир­мы по каждому критерию (результат представлен в табл. 4.13). Так, наивысшую оценку по критерию цены за поставляемую продукцию получила фирма А (в данном случае максимальная оценка установлена равной 10), по условиям поставок фирмы А и Б оказались наилучшими, фирма В предлагает наивысшие скидки и льготы, а фирма Г не получила ни одной наивысшей оценки, хотя ее высоко оценили по показателям качества поставляемой продукции (оценка 9) и по ценам (оценка 8). Если суммировать все оценки, полученные фирмами по критериям, то результат окажется следующим: суммарная оценка фирмы А рав­на 40, фирмы Б — 38, фирмы В — 34 и фирмы Г — 37. Однако окончательное решение принимать рано. Необходимо учесть разную «весовую» категорию каж­дого критерия, и только после этого можно сделать выбор той фирмы, которая окажется предпочтительной.

Таблица 4.13
Критерии выбора А Б В Г
Цена за материал 10 4 6 8
Размер минимальных поставок 10 10 3 2
Скидки и льготы 1 2 10 6
Качество материала 7 10 5 9
Дальность расстояния 2 4 6 7
Статус фирмы 10 8 4 5

Результаты этого этапа представлены в табл. 4.14, и они приводят к выво­ду: наивысшие суммарные оценки получила фирма Г, которая на предыдущем этапе расчетов не была в числе лидеров.

Таблица 4.14 Суммарное взвешивание вариантов по критериям
Критерии выбора А Б В Г
Цена за материал 100 40 60 80
Размер минимальных поставок 40 40 12 8
Скидки и льготы 8 16 80 48
Качество материала 49 70 35 63
Дальность расстояния 18 36 54 63
Статус фирмы 40 32 16 20
Суммарная взвешенная оценка 255 234 257 282

Использование такого подхода к выбору оптимального решения построено на концепции рациональности и на предположении, что субъект решения мыс­лит логически и объективно, имеет четкую цель и в процессе управления пред­принимает действия, направленные на ее достижение (оптимизацию). Предпо­лагается также, что имеется возможность определить все критерии и варианты решений, что известны приоритеты и что они носят постоянный характер, так же как и весовые значения, приданные им. При этих условиях выбирается вари­ант с максимальной оценкой. Но эти исходные условия редко существуют в ре­альной деятельности, поэтому применение рассмотренного подхода должно быть строго обосновано.

После завершения процедуры выбора решений, отвечающих критериям, производится оценка возможных последствий их реали­зации. Она должна быть многосторонней, то есть охватывать эко­номическую, социальную, техническую, политическую и организа­ционную сферы, на функционирование которых могут оказать воз­действие выбранные решения. Так, выбор в качестве возможного поставщика фирмы Г в примере, приведенном выше, должен под­твердиться детальным анализом последствий реализации этого ре­шения с точки зрения воздействия на такие параметры, как при­быль, складские запасы, загрузка транспорта и др. Нелишне также продумать вопрос о тех проблемах в отношениях с другими орга­низациями, которые могут наступить после того, как вы измените поставщика материалов.

Только на основании такого анализа производится окончатель­ный выбор предпочтительного решения, причем он не всегда в точ­ности соответствует оптимальному варианту, полученному по кри­териальному отбору.

Этап организации выполнения решения начинается после его при­нятия и утверждения. Методом доведения принятого решения до исполнителей чаще всего является составление плана реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успеш­ное достижение поставленных целей. Одним из механизмов плани­рования на этом этапе может быть так называемое дерево реше­ний, позволяющее путем декомпозиции выбранного варианта представить всю совокупность целей и задач, необходимых для его реализации.

Допустим, например, что в процессе решения проблемы выбора стратегии организации на перспективу были определены главные стратегические направ­ления, обеспечивающие достижение цели, поставленной руководством: выжить в тяжелых кризисных условиях, сохранить и упрочить свои позиции на рынке конкурентоспособной продукции, создать предпосылки для дальнейшей интер­венции на рынке, а также для максимального использования и наращивания по­тенциала организации. Эти направления сформулированы следующим об­разом:

1. Сконцентрировать усилия на выпуске конкурентоспособной продукции А, Б и В, использовав как внутренний, так и внешний рынки сбыта продукции.

2. Разработать и реализовать программу кооперации с другими предприя­тиями и организациями, прямо или косвенно связанными с производством про­дукции А, Б и В, с целью привлечения долевых капиталовложений.

3. Изменить систему управления организаций с целью повышения ее гибко­сти и создания максимально благоприятных условий для развития творчества и применения бригадных структур.

Дерево решений этой проблемы представлено на рис. 4.6. Для простоты в нем показано всего три уровня декомпозиции: на первом выделены три стра­тегические линии развития (1 — развитие рынка сбыта, 2 — кооперация с другими компаниями, 3 — изменение менеджмента); на втором каждая из стратегий декомпозирована на составляющие (рынок сбыта: 1.1 — рынок на экспорт и 1.2 — рынок внутренний; кооперация на три варианта: 2.1 — в фор­ме единой корпорации, 2.2 — в форме вхождения в предпринимательскую технологически связанную сеть, 2.3 — в форме создания сети независимых компаний на условиях долевого инвестирования; менеджмент: 3.1 — измене­ние структурного состава самой организации, 3.2 — изменение структуры уп-

Рис. 4.6. Дерево решений проблемы выбора стратегии

Стратегия сохранения и упрочения позиций на рынке конкуренто­способной продукции, а также создания предпосылок для макси­мального использования и наращивания потенциала организации

равления, 3.3 — изменение стиля руководства и культуры взаимоотношений). Третий уровень позволяет еще более конкретизировать содержание принятого решения. Так, рынок сбыта продукции на экспорт может быть рассмотрен в разрезе регионов или групп стран (например, 1.1.1 — страны Западной Евро­пы, 1.1.2 — страны Юго-Восточной Азии и т. д.). Соответственно рынок сбыта продукции внутри страны требует детализации по экономическим регионам страны или по субъектам Федерации (например, 1.2.1 — рынок сбыта в Цент­ральном регионе, 1.2.2 — в регионе Западной Сибири и т. д.). Если продол­жить развертку на четвертый уровень, можно представить цели, связанные с отдельными странами на внешнем рынке и субъектами Федерации на внут­реннем; на пятом уровне — задачи завоевания рынка сбыта по каждому из конкурентоспособных видов продукции и т. д. В конечном счете дерево реше­ний предстает в виде совокупности задач, необходимых для реализации выб­ранной стратегии.

Они и должны составлять содержательную основу плана реали­зации решений. Важнейшая задача руководителя на этом этапе про­цесса — преодоление объективных и субъективных препятствий и создание нормальных условий для выполнения запланированных действий. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распо­ряжение, указание) используются методы материального стимули­рования, проводятся встречи работников с руководством, разъяс­няется суть принятых решений. Все они направлены на преодоле­ние сопротивления нововведениям, на изменение взглядов и отно­шения к плану действий, а также на повышение заинтересованно­сти работников в получении запланированного результата, то есть в решении проблемы, стоящей перед организацией.

Большое значение имеет разработка и использование методов контроля выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как с их помощью можно не только выявить отклонения от наме­ченного плана действий, но и обнаружить недостатки самого ре­шения, требующие своевременной корректировки.

В заключение необходимо отметить, что при определении со­става и выборе методов управления руководители и специалисты чаще всего пользуются комбинацией методов, в наибольшей мере отвечающей особенностям тех или иных задач, а также устанавли­вают те сферы методической работы, которые не обеспечены науч­ными подходами к принятию решений. В связи с тем, что многие виды управленческой деятельности периодически повторяются (особенно в области планирования и контроля) и способы их ре­шения известны, разработка новых методов охватывает лишь часть необходимого методического инструментария. Это создает реаль­ные условия для экономии времени и средств, которые приходится затрачивать менеджерам, решая управленческие проблемы.

Выводы

Процесс управления составляет основу всякой управленческой деятельнос­ти, связанной с выполнением общих функций управления, с выявлением про­блем и новых возможностей, а также с поиском и организацией выполнения принятых решений.

В нем принимают ■/частив практически все работники аппарата управле­ния — от руководителей высшего звена до менеджеров первого уровня. Реше­ния по поводу проблем или использования новых возможностей принимаются как индивидуально, так и с использованием группового мышления.

В любом процессе управления пс егда присутс твует две составляющие:

• формулировка проблемы или возможности;

• принятие и организация выполнения решения.

Они составляют основу базовых концепций (моделей) процесса принятия решений: рациональной, ограниченной рациональности и ретроспективной, каждая из которых имеет свои условия и границы применения.

Все методы, используемые в процессе управления, подразделяются на две группы: общенаучные и конкретные (специфические). Они взаимосииэ.жы, и чаще всего в процессе управления применяется их комбинация, диктуемая ха­рактером проблемной ситуации и моделью принятия решении.

<< | >>
Источник: Румянцева З.П.. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, — 304 с.. 2007

Еще по теме 4.3.2. Конкретные методы управления:

  1. 6.1. Методы управления
  2. 2. ПРИНЦИПЫ И методы управления
  3. Методы управления
  4. 6.2.1. Выбор метода управления
  5. 2.4. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  6. Аудит методов управления персоналом
  7. 3. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
  8. 6.2. Группы методов управления
  9. 3.3. Методы и стили управления
  10. 23.3. Методы управления проектами
  11. Сущность и методы управления финансами
  12. 8.7.2. Методы управления конфликтами
  13. 1.7.2. Методы управления финансовым риском
  14. 3.6. Методы управления инвестиционными проектами
  15. 16.4. Методы управления портфелем ценных бумаг
  16. Методы управления запасами
  17. 4. МЕТОДЫ СОЦИОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ