<<
>>

2.3.2. Предпринимательские сети, союзы

Причины создания и преимущества предпринимательских

сетей и союзов

Важной формой интеграции предприятий являются предприни­мательские сети и союзы (их называют также альянсами, партнер- ствами, кластерами, сообществами, виртуальными корпорациями; в российском бизнесе они чаще всего рассматриваются как дело­вые сети), объединяющие организации, каждая из которых выпол­няет в сети свою специфическую роль.

Компании, входящие в группу, рассматриваются как субъекты хозяйственных связей и партнеры в системе взаимодействующих организаций. Это доста­точно устойчивая, гибкая структура, влияющая на результаты дея­тельности и систему управления входящих в нее организаций, по­зволяющая им координировать свои действия, привлекать новых партнеров и даже конкурировать между собою. Их союз основан на сочетании средств формального контроля контрактных отноше­ний и неформального обмена услугами.

Вот несколько примеров, показывающих разные причины и формы союзов.

На базе соглашений о сотрудничестве (договоров о совместной деятельнос­ти) между ОАО «ЛУКойл» и АО «ЗИЛ» заключен союз с целью разработки новых видов горюче-смазочных материалов для использования в производстве и экс­плуатации автомобиля ЗИЛ.

Два автозавода (КамАЗ и ВАЗ) добровольно решили сосредоточить выпуск малолитражки «Ока» на площадке КамАЗа.

Предпринимательский союз создан на базе предприятий, включающих сбо­рочный завод, конструкторское бюро и заводы по выпуску комплектующих, ис­пользуемых в производстве широкофюзеляжных самолетов Ил-86.

О создании нового авиационного альянса объявила авиакомпания «Трансаэ­ро», подписавшая соглашение с «Красноярскими авиалиниями», «Уральскими авиалиниями», «Эрё Казахстан групп» и американской «Континентал Эр- лайнз». Союз предусматривает взаимное использование сетей маршрутов и продажу билетов по специальным тарифам.

Это позволяет пассажирам затра­чивать минимальное время на стыковки рейсов в 25 городах США и других стран.

Острая необходимость в создании стратегических союзов, партнерств и со­вместных предприятий испытывается в нефтяном и газовом бизнесе Россий­ской Федерации, особенно в связи с интенсификацией освоения новых место­рождений. Примером может быть организация освоения нефтеносных место­рождений Северного Каспия в последние годы. Известно, что до начала 1990-х годов эта зона была мало разведана, и только одна крупнейшая нефтяная ком­паний «ЛУКойл» объявила Каспий зоной своих стратегических интересов. Начи­ная с 1995 г. она ежегодно тратила десятки миллионов долларов на проведение сейсмических работ в российском секторе и создавала мощности для поиско- разведочного бурения. В 1997 г. был объявлен первый федеральный тендер на разработку недр блока «Северный», который выиграл «ЛУКойл», а в середине 1998 г. компании «Газпром», «ЛУКойл» и «ЮКОС» обсуждали идею о создании совместного предприятия с равными долями для исследования российского сектора. В середине 2000 г. о готовности осваивать ресурсы Каспия заявили уже почти 50% всех российских нефтегазовых компаний, начавших активно объединять усилия с другими партнерами. Так, в апреле 2000 г. нефтяная ком­пания «Татнефть» заключила договор о стратегическом партнерстве с Калмыки­ей сроком на 25 лет. Компании намерены создать совместное предприятие «Капмтатнефть» для разработки месторождений «Капмнефти» на базе техноло­гий «Татнефти» и месторождений шельфа, прилегающего к республике (Нефть и капитал, 2000, № 6, с. 66).

Значительную роль предпринимательские союзы играют в дея­тельности малого бизнеса, который все больше заявляет о себе как существенная составляющая цивилизованного рыночного хозяй­ства и неотъемлемый элемент конкурентного механизма. Необхо­димость создания предпринимательских союзов между малыми предприятиями диктуется их особенностями как объектов управле­ния по сравнению с организациями более крупных масштабов.

Развитие интеграционных процессов усиливает взаимодействие малых хозяйственных структур между собой и с организациями корпоративного сектора экономики.

Особенно большие выгоды дают предпринимательские союзы компаний, объединенных в кластеры (или, что то же самое, груп­пы, кусты) на определенных территориях, которые предоставляют им те или иные конкурентные преимущества (например, необхо­димую инфраструктуру, средства связи и телекоммуникаций, обус­троенные производственные площади и т. п.). В качестве таких территорий могут использоваться крупные промышленные зоны, расположенные в городах или других административно-территори­альных единицах и имеющие свободные мощности в связи с рест­руктуризацией отечественной экономики. Именно здесь выгодно создавать кластеры компаний, в которых с самого начала может быть сосредоточена критическая масса профессионализма, искус­ства, инфраструктурного обеспечения и информационных взаимо­связей между компаниями определенной сферы (области) деятель­ности.

В качестве таких сфер, объединяющих компании в союзы, мо­гут выступать: производство товаров для дома; различные отрасли, связанные со здравоохранением, с производством бытовых продук­тов и т.п. Как показывает зарубежный и отечественный опыт, ког­да формируется кластер, все производства в нем начинают оказы­вать друг другу взаимную поддержку, усиливается свободный об­мен информацией и ускоряется распространение новых идей и продуктов по каналам поставщиков и потребителей, имеющих контакты с многочисленными конкурентами (см. Портер М. Меж­дународная конкуренция. М., 1993, с. 173).

Исследования показывают, что в сетевых союзах происходит смещение акцента с рассмотрения фирмы как самостоятельного хозяйственного звена, формирующего свою стратегию развития на основе согласования внутренних ресурсов с состоянием внешней окружающей среды, к анализу системы взаимодействующих фирм как единого рыночного образования. А это приводит к новой трак­товке фирмы, рыночных отношений на уровне конкретных хозяй­ственных связей, методов управления.

Между партнерами в сети складывается система взаимоотношений, которая увязывает их ре­сурсы, и в интересах развития сети они могут мобилизовать и со­вместно использовать ресурсы, принадлежащие отдельным органи­зациям. Таким образом деятельность каждого участника встраива­ется в сеть и определяется ею как целостным образованием. Если эти условия нарушаются, союз может быть расторгнут, и это не та­кой редкий случай в практике взаимоотношений между организа­циями (Третьяк О. Новый этап эволюции маркетинговой концеп­ции управления//Российский экономический журнал, 1997, № 10, с. 78-79).

Так, в мае 2000 г. руководство авиакомпаний Alitalia и KLM сообщили о рас­паде самого интегрированного в авиации альянса, граничившего с объединени­ем. Инициатором разрыва отношений стала KLM, которая выдвинула в качестве главных причин трудности в аэропорту г. Милана Malpensa (узловом для нового альянса) и откладывающуюся приватизацию итальянского перевозчика. Было принято решение о полном прекращении совместной работы 31 августа 2000 г. и о закрытии с 1 сентября всех рейсов, выполнявшихся ранее по единым кодам. Бывшие партнеры обсуждают пути возвращения 100 млн. евро, которые KLM вложила в развитие Malpensa, и ведут переговоры с третьими сторонами о при­соединении к существующим альянсам (Авиатранспортное обозрение, май— июнь 2000, с. 2).

Идеи создания предпринимательских союзов обсуждаются на диверсифицированных госпредприятиях Российской Федерации и в ряде новых частных фирм, которые видят возможность таким путем сконцентрировать свою деятельность на приоритетных направлени­ях, а другие виды деятельности передать внешним исполнителям, справляющимся с ними успешнее внутренних подразделений. Необ­ходимость создания предпринимательских сетей понимают многие директора, озабоченные тем, как соединить и вывести на общий конечный результат всю цепочку взаимосвязанных предприятий.

В качестве примера становления деловой сети можно привести компанию ИНЭК («Информация—Экономика»), которая за 10 лет работы заняла прочное положение на рынке информационных технологий и консалтинговых услуг, прежде всего за счет формирования широкой деловой сети. Базовая фирма ИНЭК сначала специализировалась на консультационных услугах, однако вско­ре основным видом ее деятельности стала разработка компьютерных про­грамм. Это привело к необходимости формирования надежного круга партне­ров, в состав которых со временем вошли: Институт компьютерных технологий,

ВНИИЭСМ, аудиторская компания, фирма «ИНЭК—Строй». Эта группа пред­ставляет собой базовую платформу услуг. Одновременно компания развивает свою партнерскую сеть, в которую входит свыше 100 компаний, и среди них — мощные конкуренты ИНЭК, сотрудничество с которыми оказывается одинаково выгодным для обеих сторон. Важным фактором конкурентоспособности группы является наличие в составе ее партнеров и клиентов авторитетных организаций (банков и известных промышленных предприятий) и государственных учрежде­ний РФ (министерств и Центрального банка).

По мнению руководства ИНЭК, основным конкурентным преимуществом группы является универсализм в сочетании с глубокой специализацией. Благо­даря сетевой организации деятельности, ИНЭК представляет собой своеобраз­ный «супермаркет», покупатели которого могут найти все необходимое плюс дополнительные услуги в любой точке страны.

Эффективность сетевой организации достигается за счет взаимообогаще­ния интеллектуального потенциала группы при разработке совместных проек­тов, когда приумножается масса ноу-хау по различным направлениям — алго­ритмы, методики, типовые решения.

Все это воздействует на систему управления каждой организа­ции, тем более, что ее границы меняют привычные очертания, а понятие внешней среды размывается. При формировании страте­гии управления каждая организация сталкивается с тем, что неко­торые ресурсы и виды деятельности, обычно рассматриваемые как внутренние, практически не могут ею контролироваться; в то же время ресурсы и виды деятельности, ранее считавшиеся внешни­ми, на самом деле образуют неотъемлемую часть самой организа­ции, поддаются ее влиянию и контролю.

Характерные черты сетевых образований

Характерные черты сетевых образований, которые необходимо учитывать в процессе управления, представлены в табл. 2.6, где вы­делены и раскрыты четыре устойчивых признака предпринима­тельских сетей как объектов управления: система ценностей, орга- низационно-управленческое взаимодействие, преимущества и не­достатки по сравнению с другими формами интеграции.

Принципы управления сетевыми образованиями

Перечисленные характеристики сетевых образований должны учитываться при формировании системы управления. Они находят отражение в теоретическом обосновании выделения трех главных принципов сетевого управления:

• сетевая культура,

• взаимность,

• доверие.

Использование именно этих принципов объясняется резким повышением роли принятых правил игры, соблюдение которых

Характерные черты сетевых образований
Характерные черты Содержание признаков предпринимательской сети
1. Система ценностей Особая атмосфера взаимного доверия; взаимных обяза­тельств; взаимной поддержки; взаимного согласия участ­ников в соблюдении групповых интересов
2. Организацион­но-управленческое взаимодействие Выделение руководящего звена на основе консенсуса; распределение ответственности между всеми звеньями; отсутствие централизации управления; свободная конкуренция между участниками за расшире­ние своей доли в общем объеме продаж; организационная и координационная деятельность для повышения конкурентоспособности сети в целом.
3. Преимущества (сильные стороны) Сокращение издержек на заключение сделок; снижение производственных издержек на основе специа­лизации, разделения труда и концентрации участников на ключевых видах операций;

расширение доступа к передовым технологиям и инфор­мации; ускорение внедрения нововведений и выход на новые рынки;

снижение риска инновационной деятельности отказ от формализации и бюрократизации.

4. Недостатки (слабые стороны) Отсутствие материальной и социальной поддержки своих членов из-за отказа от долгосрочных договорных форм и обычных трудовых соглашений;

предпочтение специализации и концентрации на ключе­вых видах компетенции в отличие от универсализации; чрезмерная зависимость от кадрового состава и рисков, связанных с текучестью кадров;

разнородность состава сети, неопределенность в планиро­вании.

Источник: Райсс М. Границы «безграничных» предприятий: перспекти­вы сетевых организаций // Проблемы теории и практики управления, 1997, № 1, с. 94; Шулус А. Становление системы поддержки малого предпринима­тельства в России // Российский экономический журнал, 1997, № 7, с. 94.

требует выработки общих ценностей и единства интересов, разви­тия двусторонних кооперационных связей (порождающих равно­весную взаимность в отношениях) и формирования доверительных отношений. Но одно дело — сформулировать принципы, другое — реализовать их в повседневной борьбе компаний за выживание. Ведь временный характер сетевого образования не позволяет забы­вать о том, что сегодняшние партнеры завтра могут оказаться кон­курентами. Надо помнить и о том, что образование предпринима­тельских сетей привело к возникновению новой, более жесткой формы конкуренции между группами.

В качестве иллюстрации приведем такой пример из зарубежного бизнеса. Недавно было объявлено о том, что южнокорейский конгломерат Daewoo и ком­пания General Motors подписали соглашение о стратегическом альянсе, в ре­зультате которого американский автогигант получает доступ к корейскому рын­ку, а корейская компания сможет поправить свое тяжелое финансовое положе­ние. В прошлом (с 1978 по 1992 г.) они уже были партнерами совместного предприятия, закрытого как будто из-за разногласий в стратегии продаж и ин­вестиций. Став после этого непримиримыми конкурентами, они использовали все средства, чтобы обойти друг друга на рынке продаж. Теперь компания Daewoo согласна продать американскому партнеру долю акций в ряде своих предприятий (Экспресс, 9 февраля 1998, № 5, с. 56).

Особенности управления виртуальной корпорацией

Интеграция компаний, объединяемых на базе современных ин­формационных систем, позволяет создать так называемую вирту­альную корпорацию. Чаще всего независимые компании (поставщи­ки, заказчики и даже бывшие конкуренты) входят в такую сеть на временной основе с целью взаимного пользования ресурсами, сни­жения издержек и расширения рыночных возможностей. Техноло­гический фундамент виртуальной корпорации составляют инфор­мационные сети, которые помогают объединяться и осуществлять гибкое партнерство на «электронных» контактах. Как правило, они широко используют возможности сети Интернет, которая в послед­ние годы развивается невиданно высокими темпами, о чем свиде­тельствует статистика: в 1994 г. America Online, которая обеспечила популярность The World Wide Web, имела 712 тыс. подписчиков, в 2000 г. — свыше 21 млн.

Каковы преимущества сетей? Прежде всего, это то, что они обеспечивают связь между всеми. Это их отличие от иерархичес­кой связи, где действуют формальные каналы коммуникации, по которым передается информация от руководителя к подчиненному и обратно. При сетевых связях эта иерархия как бы исчезает, ранг неясен, работа осуществляется в бригадах, которые часто формиру­ются из работников разных отделов. Поэтому так важно формиро­вать неформальные связи и не придерживаться формально уста­новленных правил. Главными факторами виртуальной кооперации становятся:

• доверие людей друг другу, как мощный фактор развития биз­неса;

• компетенция участников (делать хорошо дело) и создание не­формальных команд из компетентных людей;

• формирование общей миссии.

Приведем примеры реализации этих правил. В текущей периодике было объявлено о создании виртуального сетевого альянса в виде нового сайта, посвященного бронированию авиабилетов и другим аспектам организации авиапутешествий. Партнерами по сети стали 11 крупнейших европейских авиакомпаний (сред них такие, как Aer Lingus, Air France, Alitalia, British Airways, KLM, Lufthansa и др.), которые рассчитывают в течение ближайших двух лет захватить значительную часть он-лайновых продаж в Европе. По мне­нию нового руководителя авиакомпании British Airways, появление нового сай­та принципиально изменит расклад сил на рынке Интернет-продаж путеше­ствий, поскольку ни один другой источник не сможет предложить пассажирам и агентствам настолько низкие цены. Немаловажно и то, что к сотрудничеству будут привлекаться компании из других секторов рынка путешествий, объемы которого в ближайшие пять лет возрастут в 3,5 раза. За счет снижения цен он-лайновые продажи позволят существенно расширить рамки платежеспо­собного спроса, а это очень важно, так как сейчас этим видом услуг пользу­ются в первую очередь состоятельные клиенты (Авиатранспортное обозрение, май—июнь 2000, с. 8).

По мнению многих ведущих специалистов в области управле­ния, развитие сетевых связей между организациями, входящими в виртуальную корпорацию, может иметь своим последствием пере­смотр традиционных границ предприятий, так как при высокой степени кооперации трудно определить, где кончается одна и на­чинается другая компания.

Организации — первичные ячейки общественного устройства, играющие ключевую роль во всех сферах жизнедеятельности, и, в первую очередь, в эко­номической и социальной.

Характерные черты каждой организации как объекта управления оказывают влияние на построение и функционирование системы управления и эффектив­ность работы. Эти характеристики меняются под воздействием внутренних и внешних факторов, между которыми существует тесное взаимовлияние.

Интеграция организаций представляет собой наиболее ярко выраженную тенденцию, проявляющуюся в создании мощных корпоративных и сетевых об­разований, радикально меняющих условия и глубину конкурентной борьбы на рынке и оказывающих существенное воздействие на работу каждого партнера. В последние годы наметилась тенденция к повышению роли деловых сетей, ко­торые в переходных условиях позволяют организациям быстро наращивать свой производственный и инновационный потенциал.

<< | >>
Источник: Румянцева З.П.. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, — 304 с.. 2007

Еще по теме 2.3.2. Предпринимательские сети, союзы:

  1. Предпринимательские сети.
  2. Кредитные союзы
  3. Ассоциации и союзы
  4. Городские союзы.
  5. Ассоциации и союзы юридических лиц
  6. 10. Банковские союзы, холдинги и ассоциации
  7. 14.1. Профессиональная и деловая платформы функциональной среды предпринимательской фирмы. Понятие конкурентоспособности предпринимательской фирмы
  8. Объединения юридических лиц (ассоциации и союзы) ст.121-123.
  9. Статья 19. Союзы (ассоциации) субъектов малого предпринимательства
  10. 25. Союзы и ассоциации кредитных организаций. Банковская группа и банковский холдинг
  11. 6.9.2. СТРУКТУРА СЕТИ