17.1. Сущность и значение культуры предпринимательства

Существуют различные трактовки понятия "культура предпринимательства". Так, немецкий ученый Р. Рюттингер считает, что культура предпринимательства — это система со­вместно вынашиваемых и реальных убеждений и представлений о ценностях. При этом представления о ценностях позволяют дать ответ на вопрос, что является важным для предприятия, а убеждения позволяют понять, как должно функционировать предприятие и как им следует управлять^[44].

Менеджеры О. Нойбергер и А. Компа к организационной культуре относят сумму убеждений, ценностей, правил, которые делают предприятие единственным в своем роде.

Наиболее полное и развернутое определение дает В. Д. Коз­лов, отмечая, что культура предпринимательства "есть система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показаний удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятиями и перспек­тивами развития"¹.

Таким образом, культура организации предприниматель­ской деятельности определяет, каковы климат, стиль взаимо­отношений и ценности предприятия. Любая вновь возникшая организационная структура вырабатывает свою культуру, ко­торая предопределяет место этой структуры, ее внутренние и внешние отношения и является как бы образом, стереотипом при формировании стратегии, распределении власти, принятии ре­шений, в поведении персонала. Сущность культуры конкретной организации выражается в предписаниях, принятых ритуалах и церемониях, а также в образцах неформального поведения.

Назначение культуры предпринимательства связано с ре­шением двух основных проблем: выживания в данной социально- экономической среде и обеспечения внутренней интеграции для достижения поставленных целей. Однако следует иметь в виду, что культура предприятия не является монолитным блоком. На каждом крупном предприятии отделы, управления, админи­страции имеют разные субкультуры, повторяющие структуру самого предприятия. Различия обусловливаются многообразием отраслей производства и сфер человеческой деятельности. Это может быть культура выгодных сделок, инновационная, ад­министративная культура и т. д. Наличие различных культур, субкультур может привести к напряженности и столкновениям. Поэтому важной задачей для любого предприятия (фирмы) явля­ются сближение и интеграция его различных организационных частей, имеющих свои субкультуры.

Необходима также интеграция культуры предприятия и культуры всех его работников. Культура предпринимательства предполагает умение так организовать производственную и ком­мерческую деятельность, чтобы успехи в бизнесе сочетались с созданием таких условий, при которых работники максимально удовлетворены трудом.

Следовательно, в зависимости от отрасли, региона, истории предприятия, людей, каждое предприятие имеет свою культуру.

Основными факторами, влияющими на культуру предпри­ятия, являются: его цели, основные ценности и идеи, принятые стандарты и правила, выдающиеся деятели, неформальные каналы коммуникаций и т. д. Элементы предпринимательской культуры формируются как под воздействием опыта деятель­ности данного предприятия (фирмы), так и в результате уста­новок его лидеров^[45].

Известный зарубежный ученый Б. Карлофф выделил десять основных признаков культуры организации предприниматель­ской деятельности^[46].

Она: социальна, так как на ее формирование влияют все или большинство работников фирмы; регулирует поведение членов коллектива; создается людьми; осознанно или неосознанно при­нимается всеми работниками; основана на соблюдении традиций; познаваема; способна изменяться; многогранна, т. е. ее нельзя постичь с помощью одного какого-либо подхода; осознаваема и неосознаваема; находится в постоянном развитии.

Необходимо иметь в виду, что прежде чем приступить к формированию культуры того или иного предприятия, следует твердо уяснить его основные ценности и убеждения.

Так, в компании "Форд Моторс" ценности заключаются в трех понятиях: народ, товары, прибыль. Убеждения, позволяю­щие сделать вывод, как должно функционировать предприятие, как достигается успех, таковы:

П на первом месте стоит качество;

постоянное совершенствование в значительной степени влияет на наш успех;

П торговцы и поставщики — наши партнеры;

П участие сотрудников в деле и в прибыли — наш стиль работы;

П в деле нашей социальной и общественной целостности нет компромиссов.

Вместе с тем не следует думать, что культура предприни­мательства поддается простому манипулированию. Она склады­вается годами, динамична и постоянно совершенствуется.

Формирование и развитие культуры предпринимательской деятельности, во-первых, осуществляется естественным путем, когда предприятие на основе изучения наилучшего прошлого и настоящего опыта поддерживает те культурные традиции, которые наиболее результативны в обеспечении поставленных целей; во-вторых, может целенаправленно формироваться пу­тем силового внедрения определенных комплексов поведения.

Для совершенствования предпринимательской культуры нужно изучить, как взаимодействуют отдельные элементы, ка­кая между ними взаимосвязь, как они влияют друг на друга. При этом необходимо анализировать, являются ли представления о ценностях, принесших успех предприятию, устаревшими, сле­дует ли их обновить. Изменение культуры предпринимательства происходит в соответствии с новыми представлениями о ценно­стях. Проведенные исследования показывают, что свое значение теряют такие ранее общепризнанные ценности, как послушание, дисциплина, централизация, иерархия, карьера, власть, доста­точность. Одновременно возрастает значение таких ценностей, как коллектив, ориентация на потребности, самоопределение, участие, творчество, раскрытие личности, способность идти на компромиссы, децентрализация, предсказуемость поведения, надежность, стабильность, профессиональные способности.

Исследования, проведенные в США, позволили сделать вывод, что процветающие и быстрорастущие фирмы имеют вы­сокую культуру и особый стиль, которые способствуют достиже­нию и сохранению ведущих позиций на мировом рынке. В таких фирмах работники имеют четкие представления о ценностях и твердые убеждения о том, как и какими средствами достичь цели; существуют партнерские отношения на всех уровнях; высоко ценятся профессиональная компетентность и верность делу, стремление к высокому качеству труда; продвижение по службе зависит от результатов труда, умения брать на себя от­ветственность; поощряются гордость за собственные достижения и успехи предприятия, желание расширить и укрепить позиции, быть первым, господствующим на рынке. Для таких предприятий характерна система ценностей, принятых и одобренных всеми сотрудниками.

Под влиянием ряда факторов меняются представления о ценностях. На преуспевающих предприятиях они не исчерпы­ваются лишь достижением определенных производственно- экономических целей. Ценности и убеждения находят выражение в их девизах, например: "Наш важнейший продукт — прогресс" ("Дженерал Электрик"), "ИБМ означает сервис" ("ИБМ").

Следует также учесть, что для культуры предпринима­тельства главным является то, что происходит на уровне по­ведения. Если уровни ценностей и поведения не совпадают, то результат будет отрицательным. Это возможно в том случае, например, когда пропагандируются партнерские отношения, а на практике повышение получают те работники, которые имеют связи. Для предприятий нашей страны нередки случаи, когда в документах, на бумаге написано одно, а на практике — другое. Система ценностей, правила и конкретное поведение должны быть согласованы. С этой целью, например, в США разработаны программы, позволяющие гармонизировать представления о ценностях и образах поведения.

Назвать культуру предприятия слабой можно в следующих случаях:

если отсутствуют ясное представление о ценностях и общие убеждения о том, как можно достичь успеха, цели; цели ставятся в основном краткосрочные;

в целом имеется представление о целях и убеждениях, но нет согласия по вопросу, что в данный момент является правиль­ным и важным, в результате чего возникают противоречия;

П отдельные части организации не могут прийти к согласию, существуют различные точки зрения;

П руководители ничего не делают для развития общего по­нимания ценностей, общих убеждений.