<<
>>

12.2. Поведенческая адаптация в коллективе

В ходе взаимодействия работника и организации проис­ходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.
Выделяют два на­правления адаптации:

• первичная, т. е. приспособление молодых кадров, не име­ющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

• вторичная, т. е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Успешная программа по адаптации кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способ­ностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности труда, а значит и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабо­чих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской сто­имости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каж­дый работник — это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний начальник нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бума­гу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение.

С. Кэррол и Г. Тоси замечают по этому поводу:

"Таким образом, типичный член организации зачастую имеет определенные ожидания по поводу своей работы, которые до неко­торой степени нереалистичны с точки зрения тех надежд, которые имеет организация в отношении этого работника. Проходит какой- то период притирки и адаптации, и постепенно человек лучше по­нимает, что ожидает от него организация, а руководство начинает понимать стремления и надежды своего нового работника".

Во время этого периода приспособления у человека через адаптацию вырабатывается новое отношение к работе. Эдгар Шайн определяет адаптацию "как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях".

Организации используют целый ряд способов, как офици­альных, так и неофициальных, для того чтобы ввести человека в свое общество. Формально во время найма на работу органи­зация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и настав­ления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые зарубежные организации, такие как "Ай Би Эм", "Тандем Компьютерз", "Пак Белл", раз­работали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих програм­мах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

В ходе неофициального общения новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной вла­стью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе.

Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

И какое бы название не имел процесс адаптации, значение его неоспоримо в силу еще целого ряда аргументов и фактов:

• статистические данные многих предприятий указывают на особенно высокую долю увольнений за первый месяц рабо­ты сотрудника;

• большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы, а не тогда, когда работник освоится на новом месте. Значительное количество несчастных случаев приходится на период нахождения людей в состоянии стресса. (Новые сотруд­ники, которые испытывают неуверенность в массе вещей, ско­рее всего, будут ощущать стресс.) Люди, находящиеся в состо­янии стресса, будут ощущать и неудовлетворенность работой. А это низкие производственные показатели или уход с работы;

• с другой стороны, если с самого начала уделяется боль­шое внимание формированию у новичка чувств, что он являет­ся членом вашей команды, то это положительным образом от­разится на деятельности всего коллектива.

Специалисты говорят, что обучение имеет два аспекта — "то, чему обучают" и "то, что постигается при обучении побоч­но". Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не сможет влиять на то, что они случайно узна­ют, и потеряет возможность сформировать у них положитель­ное отношение к работе и преданность традициям фирмы. Они поймут, что организация либо недостаточно компетентна, либо недостаточно ответственна, либо просто не желает заботиться о новых сотрудниках. В любой организации найдутся "добро­желатели", которые без вашего участия проведут "введение в должность" и помогут сформировать у новичка такое отноше­ние к организации, которое вы бы не одобрили. Это особенно от­носится к выпускникам вузов, не имеющим опыта и собствен­ного отношения к работе.

Большое значение имеет осознание того, что работа, кото­рую должен делать новичок, вписывается в общее выполнение задач организации.

Если он поймет значимость своего вклада, появится желание выполнить работу как можно лучше. Если есть понимание "философии" организации, то мероприятия и административные меры, которые в противном случае могут показаться просто бюрократическими препонами, становятся более понятными.

Большинство людей, приступая к новой работе, хотят бы­стрее ее освоить и показать, что они могут справляться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые члены коллектива приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений.

Например, Питер Хамфри, основатель консалтингового агентства Chinawhуs, считает, что главное опасение большин­ства людей связало со страхом потерпеть неудачу на новой ра­боте. Он указывает на некоторые примеры:

• потерять работу (т. е. быть уволенным по какой-либо при­чине);

• не суметь завоевать уважение коллег;

• не справиться с новой работой;

• обнаружить недостаток опыта или знаний;

• показаться некомпетентным;

• "не полюбиться" трудовому коллективу;

• "невзлюбить" самому трудовой коллектив;

• не суметь найти общего языка с руководителем;

• не быть воспринятым в целом.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следую­щему:

• уменьшение стартовых издержек, так как на первых по­рах новый работник плохо знает свое рабочее место, он работа­ет менее эффективно и требует дополнительных затрат;

• снижение озабоченности и неопределенности у новых ра­ботников; сокращение текучести рабочей силы, поскольку если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужны­ми, то они могут отреагировать на это увольнением;

• экономия времени руководителя и коллег по работе, по­скольку проводимая по программе адаптация помогает эконо­мить время каждого из них;

• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворен­ности работой.

Следует сказать, что в отечественных организациях наблю­дается неотработанность механизма управления процессом адап­тации. Этот механизм требует решения важнейших проблем:

• структурного закрепления функций управления адапта­цией в системе управления организацией;

• организации информационного обеспечения адаптации.

Решение проблемы структурного закрепления функции

управления адаптацией может проходить по следующим на­правлениям:

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, от­дела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав под­разделения по обучению персонала.

2. Направление специалистов, занимающихся управлени­ем адаптацией, в подразделения организации при проведении сокращения, координация их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы в на­ших организациях незаслуженно забыто.

Информационное обеспечение процесса адаптации за­ключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длитель­ности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

Изучение отечественного опыта показало, что специальной службы, которая бы занималась вопросами профориентации и адаптации в организации, как правило, не существует. Фор­мально функции по профориентации выполняет менеджер по подготовке кадров.

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из различных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллега по работе. Они стремятся сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к ор­ганизации как можно более коротким и безболезненным.

Необходимо отметить, что процессы как первичной, так и вторичной адаптации похожи друг на друга. Они происходят сле­дующим образом. Процесс адаптации непосредственно начина­ется в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Ин­спектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с организацией, с отделом или цехом, где предстоит работать новичку.

Затем он провожает нового работника на его рабочее ме­сто и представляет непосредственно руководителю. Тот, в свою очередь, знакомит новичка с коллективом, с коллегами по рабо­те, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель мо­жет прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников.

Как правило, руководитель проводит периодические бе­седы с новым работником еще в течение месяца, справляясь о трудностях, которые у него возникают, его успехах, и регулярно делает оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых органи­зациях выдаются специальные брошюры (если они имеются) с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.

Целесообразно в отечественных организациях иметь програм­мы адаптации, в которой затрагивались бы следующие вопросы.

1. Общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы орга­низации; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, взаимосвязи между под­разделениями; информация о высшем руководстве; внутренние отношения.

2. Оплата труда.

3. Дополнительные льготы: виды страхования; пособия по временной нетрудоспособности; выходные пособия; пособия по болезни работника и членов семьи, пособия по материнству; раз­мер пенсии; возможности обучения на работе.

4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосто­рожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; места оказания первой медицинской помощи.

5. Отношения работников с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обя­занности работника; постановления профсоюзов; дисциплина и взыскания.

6. Служба быта: питание; комната отдыха; другие службы быта.

7.Функции подразделения: цели и приоритеты; организация и структура; взаимоотношения с другими подразделениями.

8. Права, обязанности и ответственность: детальное описа­ние текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими работами в подразделении и в организации в целом.

9. Длительность рабочего дня и его распорядок; требования к качеству выполняемой работы.

10. Правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других под­разделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время.

11. Осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги; входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;

12. Представление сотрудникам подразделения.

Данную программу адаптации можно использовать как для

первоначальной, так и для вторичной адаптации. Адаптация мо­лодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвое­нии информации об организации, но и в обучении самой работе. Поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотруд­ники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, им зачастую трудно вписаться в новый коллектив. Свои особен­ности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу по­сле отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вер­нувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составле­нии программ по адаптации персонала.

Если рассматривать адаптацию как некую формальную процедуру, то вполне можно ограничиться работой с новичка­ми, пришедшими в организацию извне. Если, напротив, вы по­нимаете важность самого процесса адаптации и прохождения переходного периода, в ходе которых новичок становится эф­фективно работающим, полноправным членом коллектива, то вы придете к заключению, что старые работники при переходе на новую работу (независимо от того, сколько они проработали в компании) также нуждаются во введении в новую должность.

Вышеприведенный план относится к формальным аспек­там вводного обучения. А что же делать со стрессами, форми­рованием отношения к работе, формированием коллектива и его сплоченности? Здесь снова акцент в значительной степени переносится с содержания на процесс адаптации.

Передача информации может осуществляться различны­ми способами — с помощью лекций, бесед, обсуждений. В боль­ших организациях, возможно, имеются фильмы или слайды, ко­торые могут быть эффективно использованы для информирова­ния по различным аспектам деятельности организации. Полез­ным способом проведения части процесса адаптации является так называемый патронаж. (Не следует путать с "наставниче­ством" — непрерывным процессом, который может включать в себя как компоненты консультирования, так и оценку деятель­ности. Это неформальная, нацеленная на будущее деятельность, без намека на критику. Его основное предназначение — помочь людям в решении их текущих рабочих проблем, но таким спосо­бом, чтобы они обучались во время работы.) Здесь же речь идет о том, что кто-то (вы сами или кто-нибудь назначенный вами) принимает новичка (причем только одного) под свое покрови­тельство на испытательный срок или меньший период време­ни. Выбор такого человека имеет принципиальное значение. По­лезнее, чтобы "патрон" не занимал руководящего поста. Лучше всего выбрать равного новичку, например, сотрудника, послед­ним приступившего к аналогичной работе или начавшего рабо­тать в вашем коллективе. Имейте в виду, однако, что в этот пе­риод формируется отношение к работе, и выбирайте такого по­мощника тщательно.

Хорошо организованная программа адаптации выполняет две одинаково важные функции: производственный инструктаж и построение организационного поведения. Для ответственного работника менее высокого уровня использование, например, ро­тации работы при введении в должность может быть жизненно важным решением, т. е. провести несколько дней в каждом из основных подразделений организации, где ему будет оказана поддержка и предоставлена необходимая информация.

В любых случаях полезной является организация последую­щих встреч с новыми сотрудниками с разумной периодичностью. Приведение встреч входит в функциональные обязанности менеджера, и это можно делать ежедневно, еженедельно или в большие промежутки времени, в зависимости от характера выполняемой работы.

<< | >>
Источник: В. П. Басенко, Б. М. Жуков, А. А. Романов. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Учебное пособие. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», — 384 с.. 2012

Еще по теме 12.2. Поведенческая адаптация в коллективе:

  1. Поведенческая школа.
  2. Поведенческий признак
  3. Модели поведенческих индикаторов
  4. Поведенческие индикаторы – «автограф» преступника
  5. 20 ПРОЦЕССНЫЙ, ДИРЕКТИВНЫЙ И ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОДЫ К ИННОВАЦИОННОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ
  6. Поведенческие факторы
  7. Бихевиористский (поведенческий) подход
  8. 2.2. Школы человеческих отношений и поведенческих наук
  9. Вторая мировая война и послевоенная поведенческая революция
  10. § 1. Социальная роль как поведенческая характеристика
  11. Ситуация "Адаптация персонала"