<<
>>

12.1. Научение поведению и модификация поведения человека в организации

Доктор Ротенберг (Москву сменив­ший на Израиль) совместно с физиоло­гом Аршавским выдвинули интересную гипотезу. Они предположили, что у живого организма есть некое особое свойство (они назвали его поисковой активностью), понукающее этот живой организм избегать пассивности и по- корства, непрерывно и настойчиво ис­кать — выхода, перемен, новизны.
Так замечательно устроены мы Творцом.

Игорь Губерман

Очевидно, последствия действий зависят от того, как вел себя человек, что он делал. Однако непосредственно они зави­сят от тех, кто, оценивая действие человека, осуществляет ком­пенсацию за его действия и усилия. В данном случае компенса­ция понимается в самом широком смысле как внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает в результате осуществленных им в фор­ме определенного поведения действий.

Компенсация может производиться в различных видах — от материального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения.

Компенсация играет исключительно важную роль в научении поведению, так как она оказывает принципиальное влияние на то, происходит закрепление осу­ществленного поведения или же наступает отказ от него. Если от­сутствует компенсация, вызывающая у человека представление о последствиях его действий, то фактически не происходит за­метной модификации поведения, так как не происходит научения поведению. Поэтому компенсация в управлении людьми играет не только роль вознаграждения за произведенный труд либо же роль средства удовлетворения потребностей работников, но и роль средства модификации поведения человека.

Если посмотреть на компенсацию с позиций научения по­ведению и модификации поведения, то можно выделить четыре различных типа компенсации, которые приводят к закреплению либо к отказу от осуществленного поведения.

Типы компенсации. Первый тип — это положительная ком­пенсация. Суть данного типа состоит в том, что осуществляется вознаграждение, форма которого может быть совершенно раз­личной, приводящее к приятным для человека последствиям. Позитивная компенсация может быть использована руковод­ством для закрепления желаемого поведения работников. При этом важно принимать во внимание, что вознаграждение долж­но быть четко привязано к желаемому поведению, т. е. человек должен знать, за что он получил поощрение. Вознаграждение должно следовать за осуществленным желаемым поведением, и, наконец, вознаграждение должно соответствовать интересам поощряемого человека.

Второй тип — это отрицательная компенсация. Суть этого типа состоит в том, что желаемое для окружения поведение сразу же приводит к устранению не желаемых для человека обстоя­тельств или раздражителей. Например, человек, который не ведет себя должным образом, подвергается бойкоту окружающих. Как только он начинает себя вести верно с точки зрения окружающих, они прекращают бойкот. При втором типе компенсации, так же как и при первом, важно, чтобы реакция окружения или руководства на изменение поведения наступала по возможности быстрее и, конечно же, носила индивидуальный характер.

Третьим типом компенсации является наказание. В данном случае в отличие от первых двух типов компенсация наступает как реакция на неверное, нежелательное для руководства или организации поведение.

Если при первых двух типах закрепляется желательное по­ведение, то в данном случае устраняется нежелательное пове­дение. Компенсация в виде наказания состоит в том, что человек получает негативные, неприятные для него последствия его по­ведения. Например, он может быть оштрафован, лишен премии или продвижения по работе, может получить замечание и т. п. Задача наказания — сузить или же устранить нежелательное для организации поведение ее членов. Хотя наказание внешне выглядит полной противоположностью положительной компен­сации (там награждают, здесь забирают), с точки зрения нау­чения поведению человека это не так.

Данный тип компенсации менее действен, чем положительная компенсация. Это связано с тем, что наказание имеет менее предсказуемый и устойчивый эффект, чем поощрение, зачастую приводит к косвенным нега­тивным последствиям, таким как личная обида на наказавшего руководителя, потеря интереса к работе, изменение отношения к своей деятельности и т. п. Поэтому к наказанию как способу компенсации с целью научения поведению руководству следу­ет относиться очень осторожно и внимательно отслеживать его возможные побочные негативные проявления.

Четвертый тип компенсации — это гашение нежелательного поведения. Данный тип компенсации исходит из того, что человек, осуществляющий какие-то нежелательные действия, особенно если эти действия ранее поощрялись, через некоторое время пре­кратит их, если на эти действия не будет поступать положитель­ной компенсации. Иначе говоря, если прекратить положительно реагировать на какие-то действия, то через некоторое время они начнут сокращаться. Например, молодой человек, успешно учив­шийся в университете и получавший похвалу преподавателей за активное выступление на занятиях и за комментарии по поводу выступления своих коллег, придя на работу в организацию, будет также пытаться встревать во все обсуждения и разговоры и давать свои комментарии и оценки заявлениям других. Однако если на это не обращать внимания, то через некоторое время он начнет избавляться от этой дурной привычки.

Частота компенсации. Выбор типа и конкретной формы ком­пенсации играет очень важную роль для успешной модифика­ции поведения человека в желаемом для организации направ­лении. Однако не менее важную роль играет и выбор часто­ты компенсации с целью направленного научения поведению. В целом может быть два подхода к выбору времени компенсации. Один подход — компенсация после каждого случая действия человека. Этот подход называется непрерывной компенсацией. Другой, принципиально отличный подход к выбору времени и частоты компенсации состоит в том, что компенсация наступает не после каждого совершенного действия.

Это периодическая компенсация.

Хотя между этими двумя подходами есть принципиальная разница, нельзя сказать, какой из них более эффективен, пото­му что их действенность принципиально зависит от ситуации, в которой они применяются. В то же время отмечается, что первый подход лучше действует в том случае, когда он применяется к новому сотруднику, обучающемуся своей роли в организации. Второй же подход лучше применять тогда, когда организация хочет сделать устойчивым определенное поведение ее члена.

В рамках периодической компенсации выделяется четыре различных типа.

Первый тип — это компенсация через фиксированный интервал времени. Данный подход страдает тем недостатком, что желательное поведение работников проявляется неравно­мерно, нарастая в те моменты, когда осуществляется фиксация или компенсация, и уменьшаясь в промежутках между ними.

Второй тип — компенсация через переменный интервал. В этом случае интервал между возможной компенсацией и ча­стота компенсации не фиксированы. Такой подход применим не ко всем формам компенсации. Однако он дает лучшие резуль­таты, так как неопределенный момент компенсации держит в напряжении и заставляет лучше работать и вести себя, хотя после наступления компенсации может произойти резкий спад в желательном для организации поведении ее членов.

Третий тип в отличие от первого и второго за основу берет не временной интервал, а объем действий. Этот тип называется компенсацией в зависимости от фиксированной нормы. При та­ком подходе компенсация наступает после того, как совершено какое-то фиксированное число действий. Практика показывает, что данный тип компенсации дает лучшие результаты в форми­ровании поведения, чем первый и второй типы периодической компенсации.

Четвертый тип в основе также имеет компенсацию в за­висимости от объема действий. Однако это компенсация в за­висимости от переменной нормы.

Такой подход считается высокоэффективным, посколь­ку компенсация может наступить после каждого отдельного действия, что побуждает работников постоянно осуществлять правильные действия. Для того чтобы этот подход давал по- настоящему высокий результат в модификации поведения, важ­но, чтобы временные интервалы между компенсациями были не очень большими. В то же время необходимо знать, что данный подход имеет ограниченное использование. Например, он мало­применим к такой форме компенсации, как заработная плата.

Рассмотренные в данной главе вопросы научения поведению говорят о том, что человек, опираясь на свой опыт, адаптируется к организационному окружению, меняя свое поведение. Органи­зация и ее руководство могут активно воздействовать на моди­фикацию поведения человека. Однако и средства, используемые для влияния на процесс научения поведению, и частота их ис­пользования зависят от ситуации, в которой находится человек, и должны подбираться менеджером с учетом всего многообразия факторов, влияющих на поведение человека, в первую очередь, с учетом потребностей и мотивов человека к деятельности.

<< | >>
Источник: В. П. Басенко, Б. М. Жуков, А. А. Романов. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Учебное пособие. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», — 384 с.. 2012

Еще по теме 12.1. Научение поведению и модификация поведения человека в организации:

  1. 7.1. ГУМАНИСТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ПОНИМАНИЮ ЛИЧНОСТИ И ПОВЕДЕНИЯ ЧЕЛОВЕКА
  2. § 2. Групповое поведение и поведение личности в группе
  3. 21. Правила поведения человека в повседневной жизни,помогающие ему избежать криминальных ситуаций.
  4. 17. ВИДЫ НАУЧЕНИЯ, ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ УСПЕШНОСТИ НАУЧЕНИЯ
  5. 8.1. ТЕОРИЯ ПОВЕДЕНИЯ ЛИЧНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  6. 2 РАЗВИТИЕ НАУК О ПОВЕДЕНИИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ. ПОВЕДЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ КАК МЕЖДИСЦИПЛИНАРНАЯ ОБЛАСТЬ ИССЛЕДОВАНИЙ
  7. 43. Здоровый образ жизни как система индивидуального поведения человека, направленная на сохранение и укрепление здоровья.
  8. 7.3. МАРКЕТИНГОВЫЕ МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ 7.3.1. Факторы покупательского поведения и покупательских решений
  9. 7.1. ПОНЯТИЯ ПОКУПАТЕЛЬСКОГО ПОВЕДЕНИЯ И РЕШЕНИЙ О ПОКУПКЕ7.1.1. Покупательское поведение
  10. Поведение людей в организации и теория мотивации
  11. ГЛАВА 8УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
  12. ГЛАВА ЧЕТЫРНАДЦАТАЯ. Управление поведением персонала организации
  13. Тема 5. Поведение людей в организации и теория мотивации
  14. Экономическое поведение
  15. 62. Понятие трудового поведения
  16. 64. Виды трудового поведения
  17. 48. ДЕВИАНТНОЕ ПОВЕДЕНИЕ
  18. Организационное поведение
  19. ЭЛЕКТОРАЛЬНОЕ ПОВЕДЕНИЕ