<<
>>

11.1. Управление групповой динамикой

Управление группой имеет очень большое значение в совре­менном менеджменте. Поскольку организации любого размера состоят из групп, менеджеру необходимо хорошо разбираться в особенностях возникновения и развития формальных и не­формальных групп.
Современный менеджер должен понимать важность существования неформальных групп. Он должен стремиться к обеспечению тесного взаимодействия между формальными и неформальными организациями, поскольку неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к начальству.

В число проблем, связанных с неформальными организация­ми, входят: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. К потенциаль­ным выгодам относятся: большая преданность организации, вы­сокий дух коллективизма и более высокая производительность труда. Эти качества наблюдаются в тех случаях, когда груп­повые нормы превосходят официально установленные.

Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потен­циальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предо­ставления официальной информации.

Хорошо зная групповую динамику, руководство сможет эффективно управлять формальными группами, проводить эффективные собрания, разумно использовать в деятельности своего предприятия такие структуры, как комитеты.

Распространенное негативное отношение к работе в груп­пах привело к "разделению труда" менеджеров: "Ты идешь на заседание, а я охраняю лавочку", так как кто-то должен зани­маться и производством.

Некоторые совмещения непродуктив­ны, но исключения лишь подтверждают правило, не так ли? Заседания комитетов — существенная необходимая произво­дительная часть управленческой деятельности. Нередко про­блема заключается в завышенных ожиданиях менеджеров. Но ведь мы не критикуем теннисный корт за то, что он уже и ко­роче футбольного поля? Правильно проводимые совещания со­действуют прогрессу организации, обеспечивают участие со­трудников в управлении, формируют общность интересов, спо­собствуют совершенствованию методики принятия решений, мотивируют сотрудников к действиям, развивают креативное мышление, открывают новые перспективы и изменяют уста­новки. Вопрос не в том, целесообразны ли комитеты, а в том, как наилучшим образом использовать работу в группах. Следо­вательно, нам необходимо проанализировать их основные по­тенциальные недостатки (медлительность и высокие издерж­ки, групповое мышление, поляризация, эскалация участия и разделение ответственности).

Медлительность и высокие издержки. Как заметил один менеджер: "Комитеты экономят минуты и тратят часы". Встре­чи любого типа, изначально предполагающие высокие затра­ты времени и ресурсов — способ движения к цели. В некото­рых случаях действительно необходимо тщательно обдумать проблему, объективно рассмотреть различные варианты дей­ствий. Но когда "время не терпит", когда пришла пора прини­мать решение, более эффективен индивидуальный подход. Нет необходимости собирать совещание только для того, чтобы об­судить целесообразность выполнения срочного заказа на по­ставку продукции.

Групповое мышление. Один из наиболее страшных "грехов" постоянных участников совещаний и заседаний — склонность к конформизму и неоправданным компромиссам. Как правило, тесно связанные между собой члены небольших групп не риску­ют высказывать противоречащие воззрениям большинства мне­ния либо с готовностью присоединиться к точке зрения наиболее влиятельных (пользующихся авторитетом, доверием или просто упорно отстаивающих свои доводы) ее участников.

Данная тен­денция получила название группового мышления, или эффекта выравнивания. В отсутствие противодействия она обусловлива­ет существенное снижение качества коллективного "продукта". Одно из наиболее эффективных "профилактических" средств борьбы с групповым мышлением — введение в группе должно­сти "адвоката дьявола", в обязанности которого вменяется кон­структивная критика предлагаемых идей. Кроме того, неплохо зарекомендовали себя такие методы, как привлечение в группы новых членов, приглашение на совещание "зрителей" и приня­тие окончательного решения только после того, как участники группы получили достаточное время для его анализа.

Поляризация. Альтернатива группового мышления — так называемая групповая поляризация, когда индивиды прихо­дят в группу с устойчивыми воззрениями (положительными или отрицательными) на проблему. По мере работы в груп­пе они привлекают новых сторонников. Постепенно установ­ки принимают экстремальные формы (прежде всего в случа­ях агрессивной конфронтации). Принято считать, что установ­ки членов группы могут поляризоваться в любом направлении (в сторону риска или проявлений консерватизма), но некото­рые исследователи придерживаются мнения о существовании тенденции к преобладанию сдвига в сторону рискованных ре­шений (члены группы в большей степени склонны к "экспери­ментам" с ресурсами организации, чем если бы они принима­ли индивидуальные решения).

Эскалацияучастия С проблемой группового мышления тес­но связано упорное отстаивание некоторыми членами группы принятого курса, даже в тех случаях, когда объективные дан­ные свидетельствуют о том, что он ведет в глубокую "пропасть". Стремление доказать свою "непогрешимость" приводит к тому, что на реализацию проекта направляются дополнительные ре­сурсы (имеет место эскалация участия). Например, автомобиль­ная компания продолжает выпускать не пользующуюся спро­сом модель, фармацевтическая — инвестирует миллионы дол­ларов в производство лекарства, хотя получение разрешения на его использование весьма проблематично.

Причины эскалации участия весьма разнообразны. Кто-то становится жертвой селективного восприятия, не обращая вни­мания на противоречащую избранному курсу информацию, кто-то всеми силами защищает самооценку до тех пор, пока фи­аско не становится очевидным. Публичное выступление с аргу­ментами в защиту предложения впоследствии затрудняет при­знание его ошибочности (из-за боязни "потери лица"). Кроме того, СМИ неустанно воспевают смело идущих на риск, посто­янно балансирующих на краю пропасти менеджеров (забывая о том, что артистов цирка у нас — сотни, а простых управлен­цев — миллионы). Очевидно, что члены группы должны прояв­лять особую осторожность в отношении феномена эскалации, не отрицая права на риск и возможности фиаско в определенных ситуациях.

Разделение ответственности. Разделение ответственно­сти — "вечная" проблема групповых решений, или, как говорят: "Общая ответственность означает безответственность". Группо­вые решения действительно ослабляют чувство личной ответ­ственности, ибо члены комитетов нередко рассуждают: "Поче­му я должен участвовать в реализации этого решения? Ведь на заседании я выступал против его принятия".

<< | >>
Источник: В. П. Басенко, Б. М. Жуков, А. А. Романов. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Учебное пособие. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», — 384 с.. 2012

Еще по теме 11.1. Управление групповой динамикой:

  1. 3.1. ПОНЯТИЕ ГРУППОВОЙ ДИНАМИКИ
  2. 3.2. ХАРАКТЕРИСТИКИ ГРУППОВОЙ ДИНАМИКИ
  3. Групповая динамика
  4. 3.3. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ГРУППОВУЮ ДИНАМИКУ
  5. Групповая динамика и задача
  6. § 4.3. ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА
  7. Групповая динамика
  8. § 4.3. ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА
  9. Глава 3 ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА
  10. Механизмы групповой динамики
  11. 3.1. Механизмы групповой динамики в практике персонал-менеджмента предприятия
  12. 27. МАЛАЯ СОЦИАЛЬНАЯ ГРУППА: ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА
  13. § 2. Основные признаки групповой общности: специфика групповых целей и духовно-культурной жизни
  14. Глава 4ЛИЧНОСТНЫЕ, ГРУППОВЫЕ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС-КОММУНИКАЦИЙ В УПРАВЛЕНИИ
  15. 6.2. КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ ГРУППОВОЙ РАБОТЫ В ОР
  16. 6.1. СОВМЕСТНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ И ГРУППОВАЯ РАБОТА
  17. 12.5. Многопредметные групповые поточные линии
  18. Групповая форма обучения