<<
>>

10.1. Методы разрешения конфликта

Управление конфликтом — это целенаправленное воздей­ствие с целью устранения (минимизации) причин, породивших конфликт, или коррекции поведения участников конфликта.

Существует множество методов управления конфликтом.

Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

внутриличностные, т. е. методы воздействия на отдель­ную личность;

структурные, т. е. методы по устранению организацион­ных конфликтов;

межличностные методы или стили поведения в конфликте;

переговоры;

ответные агрессивные действия. (Эту группу методов при­меняют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.)

1. Внутриличностные методы заключаются в умении пра­вильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со сторо­ны другого человека. Некоторые авторы предлагают исполь­зовать способ "я-высказывание", т. е. способ передачи друго­му лицу вашего отношения к определенному предмету, без об­винений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. "Я-высказывание" может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сра­зу оговориться, что применение данного подхода требует на­выков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. "Я-высказывание" построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негатив­но и перешел в атаку.

2. Структурные методы, т. е. методы воздействия преиму­щественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.

д. К таким методам от­носятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, ис­пользование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эф­фективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие резуль­таты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответ­ственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реали­зуется в виде составления соответствующих должностных ин­струкций (описаний должности), распределения прав и ответ­ственности по уровням управления.

Координационные и интеграционные механизмы — это еще один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установ­ление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие лю­дей, принятие решений и информационные потоки внутри орга­низации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратив­шись к общему начальнику, предлагая ему принять решение.

Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный зна­ет, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как меж­функциональные группы, целевые группы, межотдельские со­вещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбы­та и производственным отделом, то была организована проме­жуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики — направить усилия всех участников на дости­жение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказы­вая влияние на людей для избежания дисфункциональных по­следствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеор­ганизационных комплексных целей, помогают другим органи­зациям и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признани­ем или повышением по службе.

Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение от­дельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование систе­мы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осу­ществлению общеорганизационных целей, помогает людям по­нять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, что­бы это соответствовало желаниям руководства.

3. Межличностные стили разрешения конфликтов.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек стара­ется уйти от конфликта. Его позиция — не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не при­дется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и зани­маясь решением проблемы.

Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не сто­ит сердиться, потому что "мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". Такой "сглаживатель" стара­ется не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о про­блеме, лежащей в основе конфликта. В результате может на­ступить мир и покой, но проблема останется и в конечном ито­ге произойдет "взрыв".

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попыт­ки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обыч­но ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффек­тивен там, где руководитель имеет большую власть над под­чиненными, но не может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято невер­ное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точ­ки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Спо­собность к компромиссу высоко ценится в управленческих си­туациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удо­влетворению обеих сторон.

Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, при­емлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее, ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охва­тывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемле­мых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходи­мо выполнение определенных условий:

• существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

• отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

• соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

•участие в переговорах сторон, которые реально могут при­нимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать, и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

• первичные группы — затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зави­сит возможность успешного ведения переговоров;

• вторичные группы — затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованно­сти, их действия скрыты до определенного времени. Могут су­ществовать еще и третьи силы, также заинтересованные в кон­фликте, но еще более скрытые.

Правильно организованные переговоры проходят последо­вательно несколько стадий:

• подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

• предварительный выбор позиции (первоначальные заяв­ления участников об их позиции в данных переговорах);

• поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

• завершение (выход из возникшего кризиса или перего­ворного тупика).

Для снижения интенсивности и разрешения конфликтов могут быть использованы методы, связанные:

• с усилением административного давления (давления вла­сти) на конфликтующих со стороны высшего руководства;

• с изменением порядка расходования или перераспреде­ления ресурсов;

• с изменением в технологиях производства или декомпози­ции (разделении) технологий и их распределении между струк­турными подразделениями;

• с изменением структуры организации с последующим пе­рераспределением функций (в том числе объединением или раз­делением подразделений на части);

• с введением специального интеграционного звена: общий руководитель, куратор и т. п.

Управляющий в состоянии существенно повысить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим поведением он дает понять, что он считает конструктивные конфликты нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных основаниях со всеми.

Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая противодействует возникновению конфликтов. Основные правила:

• признать друг друга;

• слушать, не перебивая;

• демонстрировать понимание роли другого;

• выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует;

• четко формулировать предмет обсуждения;

• находить общие точки зрения;

• выяснить, что вас разъединяет;

• после этого снова описать содержание конфликта;

• искать общее решение;

• принять общее "коммюнике".

Общие рекомендации по разрешению конфликтной ситуа­ции могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта, т. е. признать нали­чие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выби­рает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решения "с ходу" целе­сообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т. е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной дея­тельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет кон­фликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются со­вместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возмож­ного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Стороны при совмест­ной работе предлагают несколько вариантов решений с расче­том затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюни­ке, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составля­ются после каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике; если про­цесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных кон­фликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

<< | >>
Источник: В. П. Басенко, Б. М. Жуков, А. А. Романов. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Учебное пособие. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», — 384 с.. 2012

Еще по теме 10.1. Методы разрешения конфликта:

  1. 3.4. Современные методы и правила разрешения конфликтов
  2. 80. Методы, типы и формы разрешения социально-трудовых конфликтов
  3. § 3. Разрешение конфликтов
  4. 78. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ, ИХ РАЗРЕШЕНИЕ
  5. 79. Разрешение социально-трудовых конфликтов
  6. 4. Возникновение и разрешение конфликта
  7. СПОСОБЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ
  8. 3. Способы разрешения политических конфликтов
  9. СОЦИАЛЬНЫЕ КОНФЛИКТЫ: ГЕНЕЗИС И МЕХАНИЗМ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ
  10. 35. Основные межличностные стили разрешения конфликтов