5.4. Психологические аспекты повышения эффективности налогового консультирования

на то, что должно быть основополагающим в поведении кон­сультанта.

В связи с этим прежде всего следует рассмотреть важность знаний целого ряда требований психологического плана, на­шедших свое отражение в специальной литературе, посвящен­ной данному вопросу.

Представляется целесообразным акцентировать внимание па различиях в поведении консультанта и клиента.

Клиент заинтересован в том, чтобы найти консультанта, ко-1 торый окажет необходимую услугу на должном профессио­нальном уровне и за разумное, с точки зрения клиента, матери­альное вознаграждение. Поиск налогового консультанта потенциальный клиент начинает со сбора сведений о налого­вых консультантах. Как правило, руководитель фирмы анали­зирует информацию о консультантах, полученную от третьих лиц. Это могут быть представители других организаций, ассо­циации промышленников, органы власти, партнеры по бизне­су, специалисты организации. Информация может быть взята из рекламы, деловой прессы, специальной литературы и т.п., где речь идет по сути о рекомендациях прямого или косвенного характера, которым руководитель (предприниматель) склонен доверять.

Следующий этап состоит в том, что руководитель в резуль­тате прямого взаимодействия с консультантом осознает, опре­деляет, проговаривает проблемы своей организации и возмож­ные пути их решения. Чаще всего это происходит во время различных семинаров, конференций, презентаций, бизнес-лан­чей или сразу же после них.

Необходимо отметить, что публикации в специальной лите­ратуре, выступления консультантов на семинарах, конферен­циях, посвященных актуальным проблемам налогообложения, являются весьма информативными в плане знакомства с ква­лификацией, опытом и личностью консультанта.

Практика выбора налогового консультанта ничем не отли­чается от аналогичной практики в других областях финансо­во-экономических услуг. Как показывают результаты исследо­вания по изучению спроса на консалтинговые услуги для среднего и крупного бизнеса, большинство владельцев и ме­неджеров российских компаний при выборе консультанта ис­пользуют рекомендации и отзывы, тендеры или личные кон­такты [61]:

• 16% —выбирают по рекомендациям и отзывам;

• 14% — на основе тендера;

• 10% — на основе личных отношений, контактов, впечатле­ний;

• 4% — на основе опыта сотрудничества;

• 4% — по авторитетности, известности, времени существо­вания на рынке;

• 4% — на основе изучения и анализа рынка.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки, и применять какую-либо одну позицию не всегда является целе­сообразным. Как показывает опыт, рекомендации и отзывы не всегда бывают объективными; личные отношения тем более субъективны. Авторитетность и известность консультанта не дает гарантии, что он может решить любую управленческую проблему лучше и эффективнее других. Тендер накладывает ограничения на поведение клиента, и процесс теряет гибкость. Лучший вариант — совмещение нескольких позиций.

Как свидетельствует опыт и обобщение специальной лите­ратуры [61, 117 и др.], оптимальная последовательность про­цесса выбора консультанта включает пять этапов:

• предварительный отбор;

• первая встреча — обсуждение проблемы клиента;

• вторая встреча — обсуждение возможных решений;

• третья встреча — обсуждение предложений консультанта;

• окончательный выбор консультанта.

Процесс выбора консультанта может длиться от двух до че­тырех недель.

Как правило, начинается процесс с предварительного отбо­ра нескольких консультантов, среди которых в дальнейшем уже будет осуществляться окончательный выбор. Для отбора клиенту достаточно определить отраслевую и функциональ­ную принадлежность собственной проблемы и свои финансо­вые возможности. После этого необходимо внимательно изу­чить информацию о консалтинговых компаниях или налого­вых консультантах, работающих индивидуально.

Предварительный отбор

Например, крупная компания испытывает трудности с по­становкой налогового учета в условиях изменения налогового законодательства. Изучив специальную информацию, руково­дитель (или те специалисты, кому дано соответствующее по­ручение) должен выявить несколько организаций, опыт кото­рых в области налогообложения и финансового управления больше, чем у других. Нельзя с полной уверенностью сказать, что их проекты в сфере налогового учета отвечают всем кри­териям, однако для предварительного отбора этого вполне достаточно.

Желательно, чтобы после предварительного отбора в порт­феле клиента оказалось не менее трех, но и не более пяти кон­салтинговых компаний (индивидуальных налоговых консуль­тантов).

Во-первых, это позволит клиенту узнать спектр возможных решений и ценовой диапазон услуг. Во-вторых, имея разные предложения по цене, клиент может легче сориентироваться в разумности цен, предлагаемых консультантами-претендента­ми. Отбирать компании следует из разных «весовых катего­рий». Например, если клиентом является крупная фирма и ее проблема связана с разработкой методов налогового планиро­вания для целей уменьшения налоговых издержек и соответст­венно улучшением финансового состояния, имеет смысл для предварительного отбора пригласить две международные ком­пании из «большой четверки», две крупные российские компа­нии и две средние.

Составление окончательного списка. Критерии выбора кон­сультанта. Различия между «плохим» и «хорошим» консуль­тантом

Следующий этап — переговоры с отобранными консульта­ционными компаниями.

Встречи с отобранными претендентами на оказание услуги позволяют клиенту не только познакомиться с консультанта­ми, но и лучше понять собственную проблему, оценить сущест­вующие и предлагаемые методы ее решения, узнать о новых бизнес-технологиях.

В то же время клиенту не стоит забывать, что все работы до подписания контракта для консультанта являются, по сути, венчурным проектом. Консультант инвестирует свой интел­лект, рабочее время без всякой уверенности, что получит кон­тракт. Этим иногда пользуются недобросовестные клиенты: со­бирают значительный объем информации и идей от консультантов, не платя им ничего за их профессиональные ус­луги. Обычно такое поведение характерно для не занимающих высокие позиции и недальновидных менеджеров. В связи с этим консультанты порой относятся к этому этапу работ не­сколько пренебрежительно, если не видят за столом перегово­ров руководителя или топ-менеджера. Для того чтобы этого из­бежать, стратегически мыслящему руководителю достаточно прислать на первую встречу с предполагаемым консультантом одного или двух топ-менеджеров. Этот факт будет свидетельст­вовать консультанту о серьезных намерениях компании.

Для обеспечения успеха переговоров обеим сторонам необ­ходимо овладеть знаниями процедуры ведения деловых встреч, основные требования к которым изложены ниже.

Умение оптимально спланировать переговоры, определить последовательность решения проблем, модели поведения уча­стников, спрогнозировать переговоры и управлять ими являет­ся актуальным в современном мире. Переговоры стали неотъ­емлемой частью деятельности, каждый день люди принимают решения, договариваются об их реализации, высказывают со­гласие либо отвергают предложения.

Сложными и трудоемкими являются переговоры, в которых разрешаются конфликтные ситуации, вызванные наличием не­удовлетворенных потребностей, противоположных интересов. В современной психологии выделяют следующие основные элементы переговоров:

• стороны (участники, субъекты) переговоров;

• условия протекания переговоров;

• образы конфликтной ситуации в переговорах;

• возможные действия участников переговоров;

• исход переговоров.

Т.С. Сулимова[18] [1156. С. 80] отмечает, что в процессе пере­говоров партнеры обсуждают проблемы, требующие решения, взаимного согласия для достижения приемлемого результата.

Решение проблемы в переговорах осуществляется поэтапно:

I этап подготовительный: сбор информации, выяснение со­держания проблемы, информация об участниках, исследование причин и последствий.

II этап: предварительный анализ возможностей решения конфликтной ситуации или проблемы, уточнение данных, имеющейся информации, определение интересов и эмоцио­нального содержания конфликта, опасений сторон. Подготовка атмосферы для делового, конструктивного и благожелательно­го обсуждения.

III этап: собственно переговоры, обсуждение, беседа, взаим­ный обмен информацией, взглядами, мнениями, предложения­ми, определение вариантов решения конфликтной ситуации.

IV этап: определение взаимоприемлемых вариантов реше­ния проблемы, формирование соглашения по принятию реше­ния.

V этап: уточнение деталей по соглашению и их согласова­ние, определение сроков выполнения, распределение обязанно­стей и установление форм контроля за реализацией соглаше­ния.

Структура деловых переговоров включает:

• субъектов переговорного процесса — участников взаимо­действия, которые могут быть представлены индивидами, группой индивидов, социальной организацией;

• предмет переговоров — конкретные материальные и ду­ховные ресурсы, неудовлетворенные потребности, желания, интересы субъектов взаимодействия, т.е. то, из-за чего возник­ли переговоры;

• переговорные отношения, которые представляют собой форму и содержание взаимодействия между субъектами, их действия для завершения переговоров;

• ситуацию переговоров, т.е. развитие переговоров в кон­кретный временной период;

• конфликтные противоречия в ходе переговоров — основ­ные пункты разногласий субъектов конфликта, их противопо­ложных интересов, устремлений, потребностей;

• причины конфликта — те условия, которые привели к обострению противоречий, возникновению конфликта.

Каждые переговоры имеют пространственные и временные характеристики. Пространственными характеристиками пере­говоров являются сферы возникновения и проявления кон­фликта; условия и повод возникновения; конкретные формы проявления; результат переговоров; средства и действия, кото­рые используют субъекты переговоров.

Временные характеристики представлены такими парамет­рами, как длительность, частота, повторяемость переговоров, продолжительность участия в переговорах каждого из субъек­тов, а также временные характеристики каждого из этапов раз­вития переговоров. Характер любого разногласия существенно определяется внешней средой, в которой возникают перегово­ры. Ученые указывают на три важнейших условия протекания переговоров:

• пространственно-временные (место осуществления про­тиворечия и время, в течение которого оно должно быть разре­шено);

• социально-психологические (климат в группе, тип и уро­вень взаимодействия (общения), степень конфронтации и со­стояние участников переговоров);

• социальные (вовлеченность в противоречие интересов различных социальных групп: тендерных, семейных, профес­сиональных, этнических).

Своеобразным связующим звеном между характеристиками участников переговоров и условиями их протекания, с одной стороны, и конфликтным поведением — с другой стороны, вы­ступают образы переговорной ситуации — своеобразные иде­альные карты, которые включают следующие элементы:

• представления участников переговоров о себе (о своих по­требностях, возможностях, целях, ценностях);

• представления участников переговоров о противополож­ной стороне;

• представления конфликтующих сторон о среде и услови­ях, в которых протекают переговоры.

Всегда необходим анализ образов ситуации переговоров, он определяется следующими обстоятельствами:

• именно образы, а не реальность противоречия сама по се­бе непосредственно определяют поведение;

• существует реальное и эффективное средство разрешения конфликтов за счет изменения данных образов, которое осуще­ствляется посредством внешнего воздействия на участников переговоров;

• возможные действия участников в переговорах.

В основе классификации конфликтных действий лежат сле­дующие основания: характер действий (наступательное, оборо­нительное, нейтральное действие); степень активности в их осуществлении (активные — пассивные, инициирующие — от­ветные); направленность действий (на оппонента, на третьих лиц, на самого себя).

Зарубежные ученые (Р. Блейк и Дж. Моутон) выделяют следующие стратегии поведения в процессе переговоров:

• сотрудничество, направленное на поиск решения, удовле­творяющего интересы всех сторон;

• компромисс — урегулирование разногласий через взаим­ные уступки;

• избежание, заключающееся в стремлении выйти из кон­фликтной ситуации, не решая ее, не уступая своего, но и не на­стаивая на своем;

• приспособление — сглаживание противоречия, поступа­ясь своими интересами.

Деловые переговоры обычно протекают в следующей после­довательности:

а) постепенное усиление позиций участников переговоров за счет введения все более активных сил, а также за счет накоп­ления опыта противостояния;

б) увеличение количества проблемных ситуаций и углубле­ние первичной проблемной ситуации;

в) повышение конфликтной активности участников, изме­нение характера конфликта в сторону его ужесточения, вовле­чение в конфликт новых лиц;

г) нарастание эмоциональной напряженности, сопровож­дающей конфликтные взаимодействия, которая может оказать как мобилизующее, так и дезорганизующее влияние на поведе­ние участников конфликта;

д) изменение отношения к проблемной ситуации и к перего­ворам в целом.

Разрешение деловых конфликтов может быть частичным (когда исключаются конфликтные действия, но побуждение к переговорам остается) или полным (конфликты устраняются на уровне внешнего поведения и на уровне внутренних побуж­дений).

Варианты разрешения конфликтов:

• полное разрешение на объективном уровне за счет преоб­разования объективной конфликтной ситуации;

• частичное разрешение на объективном уровне за счет пре­образования объективной конфликтной ситуации;

• полное разрешение на субъективном уровне за счет кар­динального изменения образов конфликтной ситуации;

• частичное разрешение на субъективном уровне за счет ог­раниченного, но достаточного для временного прекращения противоречия изменения образов конфликтной ситуации.

Для участников деловых переговоров характерно наличие у них внешней и внутренней позиции. Внешняя позиция — это открыто предъявляемые оппоненту требования, установки, описание ситуации. Внешняя позиция может совпадать, а мо­жет не совпадать с внутренней позицией. Внутренняя позиция представляет собой истинные мотивы, ценности, потребности, которые заставили индивида вступить в конфликт. Внутрен­няя позиция может быть скрытой не только для оппонента, но и для самого индивида: она может быть на неосознанном уровне.

В ряде случаев осознание внутренней мотивации помогает успешному разрешению конфликта. Внутренняя и внешняя позиции личности в конфликте отнюдь не исчерпывают всех моделей поведения, а последние во многом определяются соци­ально-психологической активностью личности, на которую влияют познавательные, эмоциональные, волевые потенциалы человека, осознаваемые и не осознаваемые им.

Развитие деловых переговоров тесно взаимосвязано с цен­ностными ориентациями, с характером принятых ролей, дина­мическим состоянием личности, содержанием мотиваций дея­тельности, которые определяют характер и направленность поведения личности в конфликте.

Наиболее напряженными являются деловые переговоры, за­трагивающие основные ценности личности. В процессе разви­тия деловых переговоров обнаруживаются сущностные уста­новки индивида.

В зависимости от направленности субъектов переговоры классифицируются по следующим видам:

• взаимно положительные: при разрешении возникших ме­жду субъектами противоречий направлены к поиску и дости­жению взаимоприемлемого результата. В процессе достижения данного результата, несмотря на позитивную позицию и заин­тересованность субъектов, возможно возникновение разногла­сий, эмоциональных напряжений;

• взаимно отрицательные: предполагают определенность и однозначность позиций, негативных по своему содержанию. Все признаки межличностного конфликта явно выражены, эмоциональный фон деструктивен, субъекты относятся друг к другу враждебно, дают отрицательные характеристики своему оппоненту;

• односторонние положительно-отрицательные: один из субъектов занял негативную позицию по отношению к друго­му, в то время как другая сторона настроена положительно, дружелюбно и пытается наладить контакт. Данная ситуация характеризуется относительной нестабильностью, так как нега­тивно настроенный субъект в процессе отношений может на­нести оскорбления, выдвинуть обвинения, которые приведут к тому, что другая сторона откажется от положительной позиции и займет также отрицательную позицию. В таком случае возни­кает открытый межличностный конфликт;

• односторонние противоречиво-положительные: возника­ют при условии, если один субъект переговоров относится к оппоненту положительно, а второй субъект колеблется между положительными и отрицательными оценками первого. Вто­рой субъект испытывает амбивалентный внутриличностный конфликт, который является предпосылкой межличностного конфликта. Он осторожен, скован, неустойчив в своем поведе­нии, много внутренних личностных сил расходуется на преодо­ление сложного внутриличностного состояния. В сложившей­ся ситуации могут либо окончательно утвердиться положи­тельные отношения, либо произойдет разрыв отношений меж­ду субъектами. Решающим будет поведение наиболее инициативного и активного субъекта в поисках либо сближе­ния, либо разрыва;

• односторонние противоречиво-отрицательные перегово­ры характеризуются тем, что один субъект противоречиво от­носится к другому субъекту. Один колеблется от симпатии к антипатии, другой относится однозначно отрицательно. Субъ­ект, занявший противоречивую позицию, находится в состоянии внутриличностного конфликта. Неуверенная, колеблющаяся позиция, которую он занял, будет восприниматься оппонентом как свидетельство слабости, непринципиальности. Межлично­стный конфликт в данных условиях наиболее вероятен;

• взаимно противоречивые переговоры характеризуются неустойчивостью, совместная деятельность неэффективна. Оба субъекта испытывают внутренний амбивалентный конфликт. Так как взаимоотношения не несут в себе положительного со­держания, комфорта, удовлетворения, но излишне неустойчи­вы и ориентированы на ожидание негативной реакции со сто­роны оппонента, то контакты сведены к минимуму и осуществ­ляются в официальных формах;

• обезличенные или взаимно безразличные переговоры ус­танавливаются при восприятии субъектами друг друга не как личностей, а как субъектов, выполняющих определенные функции. При возникновении конфликта возможны эмоцио­нальные реакции со стороны участников конфликта, выраже­ние диффузной агрессии, обобщенного обвинения в противо­поставлении себя другим.

Очень важно при ведении деловых переговоров учитывать, на каком из этапов развития находятся в настоящий момент отношения между участниками:

1- й этап — напряжение и дискомфорт, неудовлетворенность взаимоотношениями, которые испытывают оба либо один из субъектов отношений;

2- й этап — инцидент и возникновение реальной конфликт­ной ситуации;

3- й этап — осознание субъектами отношений конфликта;

4- й этап — развитие конфликтных отношений и дейст­вий;

5- й этап — завершение конфликта и установление новых по­стконфликтных взаимоотношений между субъектами (возмо­жен полный разрыв отношений).

Каждый из этапов развития деловых переговоров имеет свои характерные индикаторы, которые позволяют определить позиции субъектов, тип отношений между ними. Деловые пе­реговоры могут принять затяжной характер, совмещаться с ам­бивалентными внутриличностными конфликтами, испытывае­мыми субъектами.

Психологами разработаны рекомендации по управлению переговорами:

• надо знать, как развиваются переговоры: обычно они про­ходят несколько этапов. Выявляются скрытые и явные причи­ны конфликтов;

• определить проблему в категориях целей, а не решений, проанализировать не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы;

• концентрировать внимание на интересах, а не на позици­ях. Позиция — это то, о чем заявляют стороны, на чем они на­стаивают, модель решения. Интересы сторон — это то, что по­будило принять данное решение, именно в них находится ключ к решению проблемы;

• нужно делать разграничения между участниками перего­воров и возникшими проблемами, быть требовательными в ре­шении проблемы и мягким по отношению к людям;

• необходимо справедливо и непредвзято относиться к ини­циатору переговоров, не забывать, что за недовольством и пре­тензиями, как правило, стоит достаточно существенная пробле­ма, которая тяготит одну из сторон, доставляя беспокойство и неудобство;

• рекомендуется не расширять без объективной на то необ­ходимости предмет переговоров, желательно стараться сокра­щать количество претензий;

• желательно придерживаться правила «эмоциональной выдержки», осознавать и контролировать чувства сторон пере­говоров, учитывать их эмоциональное состояние и индивиду­ально-типологические особенности.

В данном учебном пособии представляется целесообразным изложить, каким образом вышеизложенные рекомендации пси­хологов можно применить предполагаемому клиенту в его об­щении с возможными исполнителями заказа на консультаци­онные услуги.

Тема первой встречи — проблема. Встреча проводится в форме исследовательской беседы, в ходе которой каждая сто­рона старается больше узнать о возможном партнере. Как пра­вило, инициатива этой встречи принадлежит клиенту: он рас­сказывает о своей проблеме, целях и задачах. Необходимо предоставить консультанту исчерпывающее описание своей проблемы. Рекомендуется начинать обсуждение с общей ситуа­ции, затем переходить на частные вопросы и наконец сконцен­трировать внимание на выявленной проблеме. Консультант при этом задает уточняющие вопросы, которые позволят ему глубже вникнуть в суть проблемы.

Однако, к сожалению, нет никакой гарантии, что клиент правильно понимает и описывает проблему, дает полную и объективную информацию, поэтому консультанту целесооб­разно провести собственную независимую оценку проблемы.

Для этого ему может понадобиться дополнительная информа­ция, дополнительные встречи с клиентом.

Если консультант сделает предложение, не вникнув в суть проблемы достаточно глубоко, то он с большой вероятностью ошибется. Поэтому если консультант уже на первую встречу придет с готовыми решениями, клиенту желательно попросить его не торопиться с выводами и предложениями.

После первой встречи консультанту может понадобиться один-два дня для того, чтобы поставить собственный диагноз проблемы. Если задание сложное, может понадобиться пять-восемь дней.

Тема второй встречи — возможные решения. Инициатива на этом этапе переходит к консультанту. Он информирует о том, как понял суть проблемы, предлагает свои методы и тех­нологии для ее решения, ставит первые задачи. Клиент же оце­нивает его подходы к решению своей проблемы, высказывает свое мнение по предлагаемым вариантам. Консультанту не все­гда удается сразу найти оптимальное решение, поэтому на этом этапе клиенту больше внимания стоит уделить общим момен­там: насколько правильно консультант понимает специфику бизнеса, каким образом используемые им методы и технологии ориентированы на максимально возможный эффект и т.п.

Анализ показал, что основная ошибка клиентов заключает­ся в том, что они не тратят достаточно времени на каждого кон­сультанта, чтобы понять его подходы, принципы, методы рабо­ты. В связи с этим для предотвращения возможных конфликтов производственного и межличностного характера необходимо больше времени уделить выяснению проблемы, постановке цели и формулировке вытекающих из нее задач.

После второй встречи консультант начинает разрабатывать свои предложения по возможному плану действий и оценке стоимости предполагаемого объема работы. Как правило, на их разработку требуется две-три недели. Однако в каждом кон­кретном случае период разработки этих предложений может быть весьма различен. Обычно предварительные предложения оформляются в письменном виде и состоят из следующих раз­делов:

• технический раздел;

• раздел по укомплектованию штата;

• раздел по квалификации конкретных сотрудников;

• финансовый раздел.

Консультант представляет свое видение проблемы, реше­ния, подходы и методы, которые он собирается применять, по­этапный план работ. Если предполагается воспользоваться ус­лугами консультационной фирмы, то в разделе по укомплекто­ванию штата приводятся имена, фамилии и профили консуль­тантов, направляемых на данный проект. В разделе по квали­фикации конкретных сотрудников должен быть представлен опыт как консалтинговой компании в целом, так и отдельных консультантов в решении проблем, идентичных проблеме кли­ента. В финансовом разделе указывается стоимость услуг, воз­можный рост стоимости и непредвиденные расходы. Клиент должен внимательно изучить календарный план работы кон­сультанта (консультантов), где обязательно указываются пере­чень задач и трудовые затраты каждого консультанта. Нередко консультанты необоснованно завышают трудозатраты на вы­полнение поставленных задач или планируют выполнение не­сложных задач поручить высокооплачиваемым сотрудникам.

Тема третьей встречи — обсуждение предложений консуль­танта по решению проблемы клиента. Если эти предложения с точки зрения клиента являются неэффективными, то не стоит сразу отказываться от них или пытаться переубедить консуль­танта. Учитывая вышеприведенные рекомендации психологов по ведению деловых переговоров, клиент должен постараться понять позицию консультанта, внимательно изучить и оценить применяемые им методы, подходы, решения.

Третья встреча как раз и предназначена для того, чтобы клиент задал интересующие его вопросы, а консультант на них ответил. В итоге обе стороны должны прийти к взаимопонима­нию. Нередко к моменту третьей встречи у потенциального клиента уже имеются предложения и от других консультантов. Если мнения разных консультантов по основным вопросам, на­пример по диагнозу проблемы расходятся, то рекомендуется выяснить причину и получить обоснование различных точек зрения. Здесь клиенту предстоит решение непростой задачи — установить, позиция какого консультанта более объективна (достоверна). Главное — сделать этот выбор нужно, соблюдая профессиональную этику. Для этого клиенту не рекомендуется раскрывать имена консультантов, решения которых обсужда­ются, и особенно тех из них, чье мнение будет отвергнуто.

Окончательный отбор

Последний этап — выбор консультанта. К нему клиенту не­обходимо подходить, имея как минимум два предложения, же­лательно — от компаний из разных «весовых категорий». Толь­ко тогда у клиента появляется реальный выбор не только исполнителя, но и возможного варианта материального возна­граждения за оказанные услуги.