<<
>>

5.4. Психологические аспекты повышения эффективности налогового консультирования

В специальной литературе [49, 61, 79, 87, 111 и др.], посвя­щенной данной проблеме, существуют различные точки зрения

на то, что должно быть основополагающим в поведении кон­сультанта.

По нашему мнению, следует согласиться с позицией A.B. Тильдикова [117], в основе которой лежит необходимость учитывать правила рынка, а среди них главным является кон-_ куренция. Как показано в предыдущих разделах, рынок услуг налогового консультирования в нашей стране уже сформиро­вался и функционирует по известным в маркетинге законам, не делая ни для кого никаких исключений. В этих условиях зна­ние требований рынка и методов, адекватно отвечающих пред­принимательским целям как консультанта, так и его клиента, становится жизненно необходимым.

В связи с этим прежде всего следует рассмотреть важность знаний целого ряда требований психологического плана, на­шедших свое отражение в специальной литературе, посвящен­ной данному вопросу.

Представляется целесообразным акцентировать внимание па различиях в поведении консультанта и клиента.

_

Клиент заинтересован в том, чтобы найти консультанта, ко-1 торый окажет необходимую услугу на должном профессио­нальном уровне и за разумное, с точки зрения клиента, матери­альное вознаграждение. Поиск налогового консультанта потенциальный клиент начинает со сбора сведений о налого­вых консультантах. Как правило, руководитель фирмы анали­зирует информацию о консультантах, полученную от третьих лиц. Это могут быть представители других организаций, ассо­циации промышленников, органы власти, партнеры по бизне­су, специалисты организации. Информация может быть взята из рекламы, деловой прессы, специальной литературы и т.п., где речь идет по сути о рекомендациях прямого или косвенного характера, которым руководитель (предприниматель) склонен доверять.

Следующий этап состоит в том, что руководитель в резуль­тате прямого взаимодействия с консультантом осознает, опре­деляет, проговаривает проблемы своей организации и возмож­ные пути их решения. Чаще всего это происходит во время различных семинаров, конференций, презентаций, бизнес-лан­чей или сразу же после них.

Необходимо отметить, что публикации в специальной лите­ратуре, выступления консультантов на семинарах, конферен­циях, посвященных актуальным проблемам налогообложения, являются весьма информативными в плане знакомства с ква­лификацией, опытом и личностью консультанта.

Практика выбора налогового консультанта ничем не отли­чается от аналогичной практики в других областях финансо­во-экономических услуг. Как показывают результаты исследо­вания по изучению спроса на консалтинговые услуги для среднего и крупного бизнеса, большинство владельцев и ме­неджеров российских компаний при выборе консультанта ис­пользуют рекомендации и отзывы, тендеры или личные кон­такты [61]:

• 16% —выбирают по рекомендациям и отзывам;

• 14% — на основе тендера;

• 10% — на основе личных отношений, контактов, впечатле­ний;

• 4% — на основе опыта сотрудничества;

• 4% — по авторитетности, известности, времени существо­вания на рынке;

• 4% — на основе изучения и анализа рынка.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки, и применять какую-либо одну позицию не всегда является целе­сообразным. Как показывает опыт, рекомендации и отзывы не всегда бывают объективными; личные отношения тем более субъективны. Авторитетность и известность консультанта не дает гарантии, что он может решить любую управленческую проблему лучше и эффективнее других. Тендер накладывает ограничения на поведение клиента, и процесс теряет гибкость. Лучший вариант — совмещение нескольких позиций.

Как свидетельствует опыт и обобщение специальной лите­ратуры [61, 117 и др.], оптимальная последовательность про­цесса выбора консультанта включает пять этапов:

• предварительный отбор;

• первая встреча — обсуждение проблемы клиента;

• вторая встреча — обсуждение возможных решений;

• третья встреча — обсуждение предложений консультанта;

• окончательный выбор консультанта.

Процесс выбора консультанта может длиться от двух до че­тырех недель.

Как правило, начинается процесс с предварительного отбо­ра нескольких консультантов, среди которых в дальнейшем уже будет осуществляться окончательный выбор. Для отбора клиенту достаточно определить отраслевую и функциональ­ную принадлежность собственной проблемы и свои финансо­вые возможности. После этого необходимо внимательно изу­чить информацию о консалтинговых компаниях или налого­вых консультантах, работающих индивидуально.

Предварительный отбор

Например, крупная компания испытывает трудности с по­становкой налогового учета в условиях изменения налогового законодательства. Изучив специальную информацию, руково­дитель (или те специалисты, кому дано соответствующее по­ручение) должен выявить несколько организаций, опыт кото­рых в области налогообложения и финансового управления больше, чем у других. Нельзя с полной уверенностью сказать, что их проекты в сфере налогового учета отвечают всем кри­териям, однако для предварительного отбора этого вполне достаточно.

Желательно, чтобы после предварительного отбора в порт­феле клиента оказалось не менее трех, но и не более пяти кон­салтинговых компаний (индивидуальных налоговых консуль­тантов).

Во-первых, это позволит клиенту узнать спектр возможных решений и ценовой диапазон услуг. Во-вторых, имея разные предложения по цене, клиент может легче сориентироваться в разумности цен, предлагаемых консультантами-претендента­ми. Отбирать компании следует из разных «весовых катего­рий». Например, если клиентом является крупная фирма и ее проблема связана с разработкой методов налогового планиро­вания для целей уменьшения налоговых издержек и соответст­венно улучшением финансового состояния, имеет смысл для предварительного отбора пригласить две международные ком­пании из «большой четверки», две крупные российские компа­нии и две средние.

Составление окончательного списка. Критерии выбора кон­сультанта. Различия между «плохим» и «хорошим» консуль­тантом

Следующий этап — переговоры с отобранными консульта­ционными компаниями.

Главное на этом этапе — подготовить­ся к выбору консультанта, собрав необходимую информацию. Учитывая, что уже на этом этапе начинается передача знаний от консультанта к клиенту, важно с первой встречи максималь­но включиться в решение поставленной задачи.

Встречи с отобранными претендентами на оказание услуги позволяют клиенту не только познакомиться с консультанта­ми, но и лучше понять собственную проблему, оценить сущест­вующие и предлагаемые методы ее решения, узнать о новых бизнес-технологиях.

В то же время клиенту не стоит забывать, что все работы до подписания контракта для консультанта являются, по сути, венчурным проектом. Консультант инвестирует свой интел­лект, рабочее время без всякой уверенности, что получит кон­тракт. Этим иногда пользуются недобросовестные клиенты: со­бирают значительный объем информации и идей от консультантов, не платя им ничего за их профессиональные ус­луги. Обычно такое поведение характерно для не занимающих высокие позиции и недальновидных менеджеров. В связи с этим консультанты порой относятся к этому этапу работ не­сколько пренебрежительно, если не видят за столом перегово­ров руководителя или топ-менеджера. Для того чтобы этого из­бежать, стратегически мыслящему руководителю достаточно прислать на первую встречу с предполагаемым консультантом одного или двух топ-менеджеров. Этот факт будет свидетельст­вовать консультанту о серьезных намерениях компании.

Для обеспечения успеха переговоров обеим сторонам необ­ходимо овладеть знаниями процедуры ведения деловых встреч, основные требования к которым изложены ниже.

Умение оптимально спланировать переговоры, определить последовательность решения проблем, модели поведения уча­стников, спрогнозировать переговоры и управлять ими являет­ся актуальным в современном мире. Переговоры стали неотъ­емлемой частью деятельности, каждый день люди принимают решения, договариваются об их реализации, высказывают со­гласие либо отвергают предложения.

Сложными и трудоемкими являются переговоры, в которых разрешаются конфликтные ситуации, вызванные наличием не­удовлетворенных потребностей, противоположных интересов. В современной психологии выделяют следующие основные элементы переговоров:

• стороны (участники, субъекты) переговоров;

• условия протекания переговоров;

• образы конфликтной ситуации в переговорах;

• возможные действия участников переговоров;

• исход переговоров.

Т.С. Сулимова[18] [1156. С. 80] отмечает, что в процессе пере­говоров партнеры обсуждают проблемы, требующие решения, взаимного согласия для достижения приемлемого результата.

Решение проблемы в переговорах осуществляется поэтапно:

I этап подготовительный: сбор информации, выяснение со­держания проблемы, информация об участниках, исследование причин и последствий.

II этап: предварительный анализ возможностей решения конфликтной ситуации или проблемы, уточнение данных, имеющейся информации, определение интересов и эмоцио­нального содержания конфликта, опасений сторон. Подготовка атмосферы для делового, конструктивного и благожелательно­го обсуждения.

III этап: собственно переговоры, обсуждение, беседа, взаим­ный обмен информацией, взглядами, мнениями, предложения­ми, определение вариантов решения конфликтной ситуации.

IV этап: определение взаимоприемлемых вариантов реше­ния проблемы, формирование соглашения по принятию реше­ния.

V этап: уточнение деталей по соглашению и их согласова­ние, определение сроков выполнения, распределение обязанно­стей и установление форм контроля за реализацией соглаше­ния.

Структура деловых переговоров включает:

• субъектов переговорного процесса — участников взаимо­действия, которые могут быть представлены индивидами, группой индивидов, социальной организацией;

• предмет переговоров — конкретные материальные и ду­ховные ресурсы, неудовлетворенные потребности, желания, интересы субъектов взаимодействия, т.е. то, из-за чего возник­ли переговоры;

• переговорные отношения, которые представляют собой форму и содержание взаимодействия между субъектами, их действия для завершения переговоров;

• ситуацию переговоров, т.е. развитие переговоров в кон­кретный временной период;

• конфликтные противоречия в ходе переговоров — основ­ные пункты разногласий субъектов конфликта, их противопо­ложных интересов, устремлений, потребностей;

• причины конфликта — те условия, которые привели к обострению противоречий, возникновению конфликта.

Каждые переговоры имеют пространственные и временные характеристики. Пространственными характеристиками пере­говоров являются сферы возникновения и проявления кон­фликта; условия и повод возникновения; конкретные формы проявления; результат переговоров; средства и действия, кото­рые используют субъекты переговоров.

Временные характеристики представлены такими парамет­рами, как длительность, частота, повторяемость переговоров, продолжительность участия в переговорах каждого из субъек­тов, а также временные характеристики каждого из этапов раз­вития переговоров. Характер любого разногласия существенно определяется внешней средой, в которой возникают перегово­ры. Ученые указывают на три важнейших условия протекания переговоров:

• пространственно-временные (место осуществления про­тиворечия и время, в течение которого оно должно быть разре­шено);

• социально-психологические (климат в группе, тип и уро­вень взаимодействия (общения), степень конфронтации и со­стояние участников переговоров);

• социальные (вовлеченность в противоречие интересов различных социальных групп: тендерных, семейных, профес­сиональных, этнических).

Своеобразным связующим звеном между характеристиками участников переговоров и условиями их протекания, с одной стороны, и конфликтным поведением — с другой стороны, вы­ступают образы переговорной ситуации — своеобразные иде­альные карты, которые включают следующие элементы:

• представления участников переговоров о себе (о своих по­требностях, возможностях, целях, ценностях);

• представления участников переговоров о противополож­ной стороне;

• представления конфликтующих сторон о среде и услови­ях, в которых протекают переговоры.

Всегда необходим анализ образов ситуации переговоров, он определяется следующими обстоятельствами:

• именно образы, а не реальность противоречия сама по се­бе непосредственно определяют поведение;

• существует реальное и эффективное средство разрешения конфликтов за счет изменения данных образов, которое осуще­ствляется посредством внешнего воздействия на участников переговоров;

• возможные действия участников в переговорах.

В основе классификации конфликтных действий лежат сле­дующие основания: характер действий (наступательное, оборо­нительное, нейтральное действие); степень активности в их осуществлении (активные — пассивные, инициирующие — от­ветные); направленность действий (на оппонента, на третьих лиц, на самого себя).

Зарубежные ученые (Р. Блейк и Дж. Моутон) выделяют следующие стратегии поведения в процессе переговоров:

• сотрудничество, направленное на поиск решения, удовле­творяющего интересы всех сторон;

• компромисс — урегулирование разногласий через взаим­ные уступки;

• избежание, заключающееся в стремлении выйти из кон­фликтной ситуации, не решая ее, не уступая своего, но и не на­стаивая на своем;

• приспособление — сглаживание противоречия, поступа­ясь своими интересами.

Деловые переговоры обычно протекают в следующей после­довательности:

а) постепенное усиление позиций участников переговоров за счет введения все более активных сил, а также за счет накоп­ления опыта противостояния;

б) увеличение количества проблемных ситуаций и углубле­ние первичной проблемной ситуации;

в) повышение конфликтной активности участников, изме­нение характера конфликта в сторону его ужесточения, вовле­чение в конфликт новых лиц;

г) нарастание эмоциональной напряженности, сопровож­дающей конфликтные взаимодействия, которая может оказать как мобилизующее, так и дезорганизующее влияние на поведе­ние участников конфликта;

д) изменение отношения к проблемной ситуации и к перего­ворам в целом.

Разрешение деловых конфликтов может быть частичным (когда исключаются конфликтные действия, но побуждение к переговорам остается) или полным (конфликты устраняются на уровне внешнего поведения и на уровне внутренних побуж­дений).

Варианты разрешения конфликтов:

• полное разрешение на объективном уровне за счет преоб­разования объективной конфликтной ситуации;

• частичное разрешение на объективном уровне за счет пре­образования объективной конфликтной ситуации;

• полное разрешение на субъективном уровне за счет кар­динального изменения образов конфликтной ситуации;

• частичное разрешение на субъективном уровне за счет ог­раниченного, но достаточного для временного прекращения противоречия изменения образов конфликтной ситуации.

Для участников деловых переговоров характерно наличие у них внешней и внутренней позиции. Внешняя позиция — это открыто предъявляемые оппоненту требования, установки, описание ситуации. Внешняя позиция может совпадать, а мо­жет не совпадать с внутренней позицией. Внутренняя позиция представляет собой истинные мотивы, ценности, потребности, которые заставили индивида вступить в конфликт. Внутрен­няя позиция может быть скрытой не только для оппонента, но и для самого индивида: она может быть на неосознанном уровне.

В ряде случаев осознание внутренней мотивации помогает успешному разрешению конфликта. Внутренняя и внешняя позиции личности в конфликте отнюдь не исчерпывают всех моделей поведения, а последние во многом определяются соци­ально-психологической активностью личности, на которую влияют познавательные, эмоциональные, волевые потенциалы человека, осознаваемые и не осознаваемые им.

Развитие деловых переговоров тесно взаимосвязано с цен­ностными ориентациями, с характером принятых ролей, дина­мическим состоянием личности, содержанием мотиваций дея­тельности, которые определяют характер и направленность поведения личности в конфликте.

Наиболее напряженными являются деловые переговоры, за­трагивающие основные ценности личности. В процессе разви­тия деловых переговоров обнаруживаются сущностные уста­новки индивида.

В зависимости от направленности субъектов переговоры классифицируются по следующим видам:

• взаимно положительные: при разрешении возникших ме­жду субъектами противоречий направлены к поиску и дости­жению взаимоприемлемого результата. В процессе достижения данного результата, несмотря на позитивную позицию и заин­тересованность субъектов, возможно возникновение разногла­сий, эмоциональных напряжений;

• взаимно отрицательные: предполагают определенность и однозначность позиций, негативных по своему содержанию. Все признаки межличностного конфликта явно выражены, эмоциональный фон деструктивен, субъекты относятся друг к другу враждебно, дают отрицательные характеристики своему оппоненту;

• односторонние положительно-отрицательные: один из субъектов занял негативную позицию по отношению к друго­му, в то время как другая сторона настроена положительно, дружелюбно и пытается наладить контакт. Данная ситуация характеризуется относительной нестабильностью, так как нега­тивно настроенный субъект в процессе отношений может на­нести оскорбления, выдвинуть обвинения, которые приведут к тому, что другая сторона откажется от положительной позиции и займет также отрицательную позицию. В таком случае возни­кает открытый межличностный конфликт;

• односторонние противоречиво-положительные: возника­ют при условии, если один субъект переговоров относится к оппоненту положительно, а второй субъект колеблется между положительными и отрицательными оценками первого. Вто­рой субъект испытывает амбивалентный внутриличностный конфликт, который является предпосылкой межличностного конфликта. Он осторожен, скован, неустойчив в своем поведе­нии, много внутренних личностных сил расходуется на преодо­ление сложного внутриличностного состояния. В сложившей­ся ситуации могут либо окончательно утвердиться положи­тельные отношения, либо произойдет разрыв отношений меж­ду субъектами. Решающим будет поведение наиболее инициативного и активного субъекта в поисках либо сближе­ния, либо разрыва;

• односторонние противоречиво-отрицательные перегово­ры характеризуются тем, что один субъект противоречиво от­носится к другому субъекту. Один колеблется от симпатии к антипатии, другой относится однозначно отрицательно. Субъ­ект, занявший противоречивую позицию, находится в состоянии внутриличностного конфликта. Неуверенная, колеблющаяся позиция, которую он занял, будет восприниматься оппонентом как свидетельство слабости, непринципиальности. Межлично­стный конфликт в данных условиях наиболее вероятен;

• взаимно противоречивые переговоры характеризуются неустойчивостью, совместная деятельность неэффективна. Оба субъекта испытывают внутренний амбивалентный конфликт. Так как взаимоотношения не несут в себе положительного со­держания, комфорта, удовлетворения, но излишне неустойчи­вы и ориентированы на ожидание негативной реакции со сто­роны оппонента, то контакты сведены к минимуму и осуществ­ляются в официальных формах;

• обезличенные или взаимно безразличные переговоры ус­танавливаются при восприятии субъектами друг друга не как личностей, а как субъектов, выполняющих определенные функции. При возникновении конфликта возможны эмоцио­нальные реакции со стороны участников конфликта, выраже­ние диффузной агрессии, обобщенного обвинения в противо­поставлении себя другим.

Очень важно при ведении деловых переговоров учитывать, на каком из этапов развития находятся в настоящий момент отношения между участниками:

1- й этап — напряжение и дискомфорт, неудовлетворенность взаимоотношениями, которые испытывают оба либо один из субъектов отношений;

2- й этап — инцидент и возникновение реальной конфликт­ной ситуации;

3- й этап — осознание субъектами отношений конфликта;

4- й этап — развитие конфликтных отношений и дейст­вий;

5- й этап — завершение конфликта и установление новых по­стконфликтных взаимоотношений между субъектами (возмо­жен полный разрыв отношений).

Каждый из этапов развития деловых переговоров имеет свои характерные индикаторы, которые позволяют определить позиции субъектов, тип отношений между ними. Деловые пе­реговоры могут принять затяжной характер, совмещаться с ам­бивалентными внутриличностными конфликтами, испытывае­мыми субъектами.

Психологами разработаны рекомендации по управлению переговорами:

• надо знать, как развиваются переговоры: обычно они про­ходят несколько этапов. Выявляются скрытые и явные причи­ны конфликтов;

• определить проблему в категориях целей, а не решений, проанализировать не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы;

• концентрировать внимание на интересах, а не на позици­ях. Позиция — это то, о чем заявляют стороны, на чем они на­стаивают, модель решения. Интересы сторон — это то, что по­будило принять данное решение, именно в них находится ключ к решению проблемы;

• нужно делать разграничения между участниками перего­воров и возникшими проблемами, быть требовательными в ре­шении проблемы и мягким по отношению к людям;

• необходимо справедливо и непредвзято относиться к ини­циатору переговоров, не забывать, что за недовольством и пре­тензиями, как правило, стоит достаточно существенная пробле­ма, которая тяготит одну из сторон, доставляя беспокойство и неудобство;

• рекомендуется не расширять без объективной на то необ­ходимости предмет переговоров, желательно стараться сокра­щать количество претензий;

• желательно придерживаться правила «эмоциональной выдержки», осознавать и контролировать чувства сторон пере­говоров, учитывать их эмоциональное состояние и индивиду­ально-типологические особенности.

В данном учебном пособии представляется целесообразным изложить, каким образом вышеизложенные рекомендации пси­хологов можно применить предполагаемому клиенту в его об­щении с возможными исполнителями заказа на консультаци­онные услуги.

Тема первой встречи — проблема. Встреча проводится в форме исследовательской беседы, в ходе которой каждая сто­рона старается больше узнать о возможном партнере. Как пра­вило, инициатива этой встречи принадлежит клиенту: он рас­сказывает о своей проблеме, целях и задачах. Необходимо предоставить консультанту исчерпывающее описание своей проблемы. Рекомендуется начинать обсуждение с общей ситуа­ции, затем переходить на частные вопросы и наконец сконцен­трировать внимание на выявленной проблеме. Консультант при этом задает уточняющие вопросы, которые позволят ему глубже вникнуть в суть проблемы.

Однако, к сожалению, нет никакой гарантии, что клиент правильно понимает и описывает проблему, дает полную и объективную информацию, поэтому консультанту целесооб­разно провести собственную независимую оценку проблемы.

Для этого ему может понадобиться дополнительная информа­ция, дополнительные встречи с клиентом.

Если консультант сделает предложение, не вникнув в суть проблемы достаточно глубоко, то он с большой вероятностью ошибется. Поэтому если консультант уже на первую встречу придет с готовыми решениями, клиенту желательно попросить его не торопиться с выводами и предложениями.

После первой встречи консультанту может понадобиться один-два дня для того, чтобы поставить собственный диагноз проблемы. Если задание сложное, может понадобиться пять-восемь дней.

Тема второй встречи — возможные решения. Инициатива на этом этапе переходит к консультанту. Он информирует о том, как понял суть проблемы, предлагает свои методы и тех­нологии для ее решения, ставит первые задачи. Клиент же оце­нивает его подходы к решению своей проблемы, высказывает свое мнение по предлагаемым вариантам. Консультанту не все­гда удается сразу найти оптимальное решение, поэтому на этом этапе клиенту больше внимания стоит уделить общим момен­там: насколько правильно консультант понимает специфику бизнеса, каким образом используемые им методы и технологии ориентированы на максимально возможный эффект и т.п.

Анализ показал, что основная ошибка клиентов заключает­ся в том, что они не тратят достаточно времени на каждого кон­сультанта, чтобы понять его подходы, принципы, методы рабо­ты. В связи с этим для предотвращения возможных конфликтов производственного и межличностного характера необходимо больше времени уделить выяснению проблемы, постановке цели и формулировке вытекающих из нее задач.

После второй встречи консультант начинает разрабатывать свои предложения по возможному плану действий и оценке стоимости предполагаемого объема работы. Как правило, на их разработку требуется две-три недели. Однако в каждом кон­кретном случае период разработки этих предложений может быть весьма различен. Обычно предварительные предложения оформляются в письменном виде и состоят из следующих раз­делов:

• технический раздел;

• раздел по укомплектованию штата;

• раздел по квалификации конкретных сотрудников;

• финансовый раздел.

Консультант представляет свое видение проблемы, реше­ния, подходы и методы, которые он собирается применять, по­этапный план работ. Если предполагается воспользоваться ус­лугами консультационной фирмы, то в разделе по укомплекто­ванию штата приводятся имена, фамилии и профили консуль­тантов, направляемых на данный проект. В разделе по квали­фикации конкретных сотрудников должен быть представлен опыт как консалтинговой компании в целом, так и отдельных консультантов в решении проблем, идентичных проблеме кли­ента. В финансовом разделе указывается стоимость услуг, воз­можный рост стоимости и непредвиденные расходы. Клиент должен внимательно изучить календарный план работы кон­сультанта (консультантов), где обязательно указываются пере­чень задач и трудовые затраты каждого консультанта. Нередко консультанты необоснованно завышают трудозатраты на вы­полнение поставленных задач или планируют выполнение не­сложных задач поручить высокооплачиваемым сотрудникам.

Тема третьей встречи — обсуждение предложений консуль­танта по решению проблемы клиента. Если эти предложения с точки зрения клиента являются неэффективными, то не стоит сразу отказываться от них или пытаться переубедить консуль­танта. Учитывая вышеприведенные рекомендации психологов по ведению деловых переговоров, клиент должен постараться понять позицию консультанта, внимательно изучить и оценить применяемые им методы, подходы, решения.

Третья встреча как раз и предназначена для того, чтобы клиент задал интересующие его вопросы, а консультант на них ответил. В итоге обе стороны должны прийти к взаимопонима­нию. Нередко к моменту третьей встречи у потенциального клиента уже имеются предложения и от других консультантов. Если мнения разных консультантов по основным вопросам, на­пример по диагнозу проблемы расходятся, то рекомендуется выяснить причину и получить обоснование различных точек зрения. Здесь клиенту предстоит решение непростой задачи — установить, позиция какого консультанта более объективна (достоверна). Главное — сделать этот выбор нужно, соблюдая профессиональную этику. Для этого клиенту не рекомендуется раскрывать имена консультантов, решения которых обсужда­ются, и особенно тех из них, чье мнение будет отвергнуто.

Окончательный отбор

Последний этап — выбор консультанта. К нему клиенту не­обходимо подходить, имея как минимум два предложения, же­лательно — от компаний из разных «весовых категорий». Толь­ко тогда у клиента появляется реальный выбор не только исполнителя, но и возможного варианта материального возна­граждения за оказанные услуги.

<< | >>
Источник: Д.Г. Чер­ник, Л.С. Кирина, В.В. Балакин; науч. ред. Д.Г. Черник. Налоговое консультирование: Учеб. пособие — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», — 439 с. — (Высшее образование).. 2009

Еще по теме 5.4. Психологические аспекты повышения эффективности налогового консультирования:

  1. 5.2. Организационно-экономические аспекты развития рынка услуг налогового консультирования
  2. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УСТАНОВЛЕНИЯ ЦЕНЫ
  3. Психологические аспекты социализации.
  4. 3. Повышение эффективности налогообложения
  5. Социально-психологический аспект безработицы.
  6. 39. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФИНАНСОВЫХ РЫЧАГОВ И СТИМУЛОВ
  7. 6.3. Повышение эффективности труда: проблемы, методы
  8. § 1. Сущность проблемы повышения экономической эффективности инвестиций
  9. 9.3. Повышение эффективности управления — основной ориентир институциональных преобразований
  10. 4. Пути повышения эффективности государственного влияния
  11. 8.3. Факторы повышения эффективности делового общения
  12. 7.3.3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССА ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ЗНАНИЙ
  13. 5.6. Влияние налоговой политики на развитие рынка услуг налогового консультирования