5.4. Психологические аспекты повышения эффективности налогового консультирования
на то, что должно быть основополагающим в поведении консультанта.
По нашему мнению, следует согласиться с позицией A.B. Тильдикова [117], в основе которой лежит необходимость учитывать правила рынка, а среди них главным является кон-_ куренция. Как показано в предыдущих разделах, рынок услуг налогового консультирования в нашей стране уже сформировался и функционирует по известным в маркетинге законам, не делая ни для кого никаких исключений. В этих условиях знание требований рынка и методов, адекватно отвечающих предпринимательским целям как консультанта, так и его клиента, становится жизненно необходимым.В связи с этим прежде всего следует рассмотреть важность знаний целого ряда требований психологического плана, нашедших свое отражение в специальной литературе, посвященной данному вопросу.
Представляется целесообразным акцентировать внимание па различиях в поведении консультанта и клиента.
_Клиент заинтересован в том, чтобы найти консультанта, ко-1 торый окажет необходимую услугу на должном профессиональном уровне и за разумное, с точки зрения клиента, материальное вознаграждение. Поиск налогового консультанта потенциальный клиент начинает со сбора сведений о налоговых консультантах. Как правило, руководитель фирмы анализирует информацию о консультантах, полученную от третьих лиц. Это могут быть представители других организаций, ассоциации промышленников, органы власти, партнеры по бизнесу, специалисты организации. Информация может быть взята из рекламы, деловой прессы, специальной литературы и т.п., где речь идет по сути о рекомендациях прямого или косвенного характера, которым руководитель (предприниматель) склонен доверять.
Следующий этап состоит в том, что руководитель в результате прямого взаимодействия с консультантом осознает, определяет, проговаривает проблемы своей организации и возможные пути их решения. Чаще всего это происходит во время различных семинаров, конференций, презентаций, бизнес-ланчей или сразу же после них.
Необходимо отметить, что публикации в специальной литературе, выступления консультантов на семинарах, конференциях, посвященных актуальным проблемам налогообложения, являются весьма информативными в плане знакомства с квалификацией, опытом и личностью консультанта.
Практика выбора налогового консультанта ничем не отличается от аналогичной практики в других областях финансово-экономических услуг. Как показывают результаты исследования по изучению спроса на консалтинговые услуги для среднего и крупного бизнеса, большинство владельцев и менеджеров российских компаний при выборе консультанта используют рекомендации и отзывы, тендеры или личные контакты [61]:
• 16% —выбирают по рекомендациям и отзывам;
• 14% — на основе тендера;
• 10% — на основе личных отношений, контактов, впечатлений;
• 4% — на основе опыта сотрудничества;
• 4% — по авторитетности, известности, времени существования на рынке;
• 4% — на основе изучения и анализа рынка.
Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки, и применять какую-либо одну позицию не всегда является целесообразным. Как показывает опыт, рекомендации и отзывы не всегда бывают объективными; личные отношения тем более субъективны. Авторитетность и известность консультанта не дает гарантии, что он может решить любую управленческую проблему лучше и эффективнее других. Тендер накладывает ограничения на поведение клиента, и процесс теряет гибкость. Лучший вариант — совмещение нескольких позиций.
Как свидетельствует опыт и обобщение специальной литературы [61, 117 и др.], оптимальная последовательность процесса выбора консультанта включает пять этапов:
• предварительный отбор;
• первая встреча — обсуждение проблемы клиента;
• вторая встреча — обсуждение возможных решений;
• третья встреча — обсуждение предложений консультанта;
• окончательный выбор консультанта.
Процесс выбора консультанта может длиться от двух до четырех недель.
Как правило, начинается процесс с предварительного отбора нескольких консультантов, среди которых в дальнейшем уже будет осуществляться окончательный выбор. Для отбора клиенту достаточно определить отраслевую и функциональную принадлежность собственной проблемы и свои финансовые возможности. После этого необходимо внимательно изучить информацию о консалтинговых компаниях или налоговых консультантах, работающих индивидуально.
Предварительный отбор
Например, крупная компания испытывает трудности с постановкой налогового учета в условиях изменения налогового законодательства. Изучив специальную информацию, руководитель (или те специалисты, кому дано соответствующее поручение) должен выявить несколько организаций, опыт которых в области налогообложения и финансового управления больше, чем у других. Нельзя с полной уверенностью сказать, что их проекты в сфере налогового учета отвечают всем критериям, однако для предварительного отбора этого вполне достаточно.
Желательно, чтобы после предварительного отбора в портфеле клиента оказалось не менее трех, но и не более пяти консалтинговых компаний (индивидуальных налоговых консультантов).
Во-первых, это позволит клиенту узнать спектр возможных решений и ценовой диапазон услуг. Во-вторых, имея разные предложения по цене, клиент может легче сориентироваться в разумности цен, предлагаемых консультантами-претендентами. Отбирать компании следует из разных «весовых категорий». Например, если клиентом является крупная фирма и ее проблема связана с разработкой методов налогового планирования для целей уменьшения налоговых издержек и соответственно улучшением финансового состояния, имеет смысл для предварительного отбора пригласить две международные компании из «большой четверки», две крупные российские компании и две средние.
Составление окончательного списка. Критерии выбора консультанта. Различия между «плохим» и «хорошим» консультантом
Следующий этап — переговоры с отобранными консультационными компаниями.
Главное на этом этапе — подготовиться к выбору консультанта, собрав необходимую информацию. Учитывая, что уже на этом этапе начинается передача знаний от консультанта к клиенту, важно с первой встречи максимально включиться в решение поставленной задачи.Встречи с отобранными претендентами на оказание услуги позволяют клиенту не только познакомиться с консультантами, но и лучше понять собственную проблему, оценить существующие и предлагаемые методы ее решения, узнать о новых бизнес-технологиях.
В то же время клиенту не стоит забывать, что все работы до подписания контракта для консультанта являются, по сути, венчурным проектом. Консультант инвестирует свой интеллект, рабочее время без всякой уверенности, что получит контракт. Этим иногда пользуются недобросовестные клиенты: собирают значительный объем информации и идей от консультантов, не платя им ничего за их профессиональные услуги. Обычно такое поведение характерно для не занимающих высокие позиции и недальновидных менеджеров. В связи с этим консультанты порой относятся к этому этапу работ несколько пренебрежительно, если не видят за столом переговоров руководителя или топ-менеджера. Для того чтобы этого избежать, стратегически мыслящему руководителю достаточно прислать на первую встречу с предполагаемым консультантом одного или двух топ-менеджеров. Этот факт будет свидетельствовать консультанту о серьезных намерениях компании.
Для обеспечения успеха переговоров обеим сторонам необходимо овладеть знаниями процедуры ведения деловых встреч, основные требования к которым изложены ниже.
Умение оптимально спланировать переговоры, определить последовательность решения проблем, модели поведения участников, спрогнозировать переговоры и управлять ими является актуальным в современном мире. Переговоры стали неотъемлемой частью деятельности, каждый день люди принимают решения, договариваются об их реализации, высказывают согласие либо отвергают предложения.
Сложными и трудоемкими являются переговоры, в которых разрешаются конфликтные ситуации, вызванные наличием неудовлетворенных потребностей, противоположных интересов. В современной психологии выделяют следующие основные элементы переговоров:
• стороны (участники, субъекты) переговоров;
• условия протекания переговоров;
• образы конфликтной ситуации в переговорах;
• возможные действия участников переговоров;
• исход переговоров.
Т.С. Сулимова[18] [1156. С. 80] отмечает, что в процессе переговоров партнеры обсуждают проблемы, требующие решения, взаимного согласия для достижения приемлемого результата.
Решение проблемы в переговорах осуществляется поэтапно:
I этап подготовительный: сбор информации, выяснение содержания проблемы, информация об участниках, исследование причин и последствий.
II этап: предварительный анализ возможностей решения конфликтной ситуации или проблемы, уточнение данных, имеющейся информации, определение интересов и эмоционального содержания конфликта, опасений сторон. Подготовка атмосферы для делового, конструктивного и благожелательного обсуждения.
III этап: собственно переговоры, обсуждение, беседа, взаимный обмен информацией, взглядами, мнениями, предложениями, определение вариантов решения конфликтной ситуации.
IV этап: определение взаимоприемлемых вариантов решения проблемы, формирование соглашения по принятию решения.
V этап: уточнение деталей по соглашению и их согласование, определение сроков выполнения, распределение обязанностей и установление форм контроля за реализацией соглашения.
Структура деловых переговоров включает:
• субъектов переговорного процесса — участников взаимодействия, которые могут быть представлены индивидами, группой индивидов, социальной организацией;
• предмет переговоров — конкретные материальные и духовные ресурсы, неудовлетворенные потребности, желания, интересы субъектов взаимодействия, т.е. то, из-за чего возникли переговоры;
• переговорные отношения, которые представляют собой форму и содержание взаимодействия между субъектами, их действия для завершения переговоров;
• ситуацию переговоров, т.е. развитие переговоров в конкретный временной период;
• конфликтные противоречия в ходе переговоров — основные пункты разногласий субъектов конфликта, их противоположных интересов, устремлений, потребностей;
• причины конфликта — те условия, которые привели к обострению противоречий, возникновению конфликта.
Каждые переговоры имеют пространственные и временные характеристики. Пространственными характеристиками переговоров являются сферы возникновения и проявления конфликта; условия и повод возникновения; конкретные формы проявления; результат переговоров; средства и действия, которые используют субъекты переговоров.
Временные характеристики представлены такими параметрами, как длительность, частота, повторяемость переговоров, продолжительность участия в переговорах каждого из субъектов, а также временные характеристики каждого из этапов развития переговоров. Характер любого разногласия существенно определяется внешней средой, в которой возникают переговоры. Ученые указывают на три важнейших условия протекания переговоров:
• пространственно-временные (место осуществления противоречия и время, в течение которого оно должно быть разрешено);
• социально-психологические (климат в группе, тип и уровень взаимодействия (общения), степень конфронтации и состояние участников переговоров);
• социальные (вовлеченность в противоречие интересов различных социальных групп: тендерных, семейных, профессиональных, этнических).
Своеобразным связующим звеном между характеристиками участников переговоров и условиями их протекания, с одной стороны, и конфликтным поведением — с другой стороны, выступают образы переговорной ситуации — своеобразные идеальные карты, которые включают следующие элементы:
• представления участников переговоров о себе (о своих потребностях, возможностях, целях, ценностях);
• представления участников переговоров о противоположной стороне;
• представления конфликтующих сторон о среде и условиях, в которых протекают переговоры.
Всегда необходим анализ образов ситуации переговоров, он определяется следующими обстоятельствами:
• именно образы, а не реальность противоречия сама по себе непосредственно определяют поведение;
• существует реальное и эффективное средство разрешения конфликтов за счет изменения данных образов, которое осуществляется посредством внешнего воздействия на участников переговоров;
• возможные действия участников в переговорах.
В основе классификации конфликтных действий лежат следующие основания: характер действий (наступательное, оборонительное, нейтральное действие); степень активности в их осуществлении (активные — пассивные, инициирующие — ответные); направленность действий (на оппонента, на третьих лиц, на самого себя).
Зарубежные ученые (Р. Блейк и Дж. Моутон) выделяют следующие стратегии поведения в процессе переговоров:
• сотрудничество, направленное на поиск решения, удовлетворяющего интересы всех сторон;
• компромисс — урегулирование разногласий через взаимные уступки;
• избежание, заключающееся в стремлении выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не уступая своего, но и не настаивая на своем;
• приспособление — сглаживание противоречия, поступаясь своими интересами.
Деловые переговоры обычно протекают в следующей последовательности:
а) постепенное усиление позиций участников переговоров за счет введения все более активных сил, а также за счет накопления опыта противостояния;
б) увеличение количества проблемных ситуаций и углубление первичной проблемной ситуации;
в) повышение конфликтной активности участников, изменение характера конфликта в сторону его ужесточения, вовлечение в конфликт новых лиц;
г) нарастание эмоциональной напряженности, сопровождающей конфликтные взаимодействия, которая может оказать как мобилизующее, так и дезорганизующее влияние на поведение участников конфликта;
д) изменение отношения к проблемной ситуации и к переговорам в целом.
Разрешение деловых конфликтов может быть частичным (когда исключаются конфликтные действия, но побуждение к переговорам остается) или полным (конфликты устраняются на уровне внешнего поведения и на уровне внутренних побуждений).
Варианты разрешения конфликтов:
• полное разрешение на объективном уровне за счет преобразования объективной конфликтной ситуации;
• частичное разрешение на объективном уровне за счет преобразования объективной конфликтной ситуации;
• полное разрешение на субъективном уровне за счет кардинального изменения образов конфликтной ситуации;
• частичное разрешение на субъективном уровне за счет ограниченного, но достаточного для временного прекращения противоречия изменения образов конфликтной ситуации.
Для участников деловых переговоров характерно наличие у них внешней и внутренней позиции. Внешняя позиция — это открыто предъявляемые оппоненту требования, установки, описание ситуации. Внешняя позиция может совпадать, а может не совпадать с внутренней позицией. Внутренняя позиция представляет собой истинные мотивы, ценности, потребности, которые заставили индивида вступить в конфликт. Внутренняя позиция может быть скрытой не только для оппонента, но и для самого индивида: она может быть на неосознанном уровне.
В ряде случаев осознание внутренней мотивации помогает успешному разрешению конфликта. Внутренняя и внешняя позиции личности в конфликте отнюдь не исчерпывают всех моделей поведения, а последние во многом определяются социально-психологической активностью личности, на которую влияют познавательные, эмоциональные, волевые потенциалы человека, осознаваемые и не осознаваемые им.
Развитие деловых переговоров тесно взаимосвязано с ценностными ориентациями, с характером принятых ролей, динамическим состоянием личности, содержанием мотиваций деятельности, которые определяют характер и направленность поведения личности в конфликте.
Наиболее напряженными являются деловые переговоры, затрагивающие основные ценности личности. В процессе развития деловых переговоров обнаруживаются сущностные установки индивида.
В зависимости от направленности субъектов переговоры классифицируются по следующим видам:
• взаимно положительные: при разрешении возникших между субъектами противоречий направлены к поиску и достижению взаимоприемлемого результата. В процессе достижения данного результата, несмотря на позитивную позицию и заинтересованность субъектов, возможно возникновение разногласий, эмоциональных напряжений;
• взаимно отрицательные: предполагают определенность и однозначность позиций, негативных по своему содержанию. Все признаки межличностного конфликта явно выражены, эмоциональный фон деструктивен, субъекты относятся друг к другу враждебно, дают отрицательные характеристики своему оппоненту;
• односторонние положительно-отрицательные: один из субъектов занял негативную позицию по отношению к другому, в то время как другая сторона настроена положительно, дружелюбно и пытается наладить контакт. Данная ситуация характеризуется относительной нестабильностью, так как негативно настроенный субъект в процессе отношений может нанести оскорбления, выдвинуть обвинения, которые приведут к тому, что другая сторона откажется от положительной позиции и займет также отрицательную позицию. В таком случае возникает открытый межличностный конфликт;
• односторонние противоречиво-положительные: возникают при условии, если один субъект переговоров относится к оппоненту положительно, а второй субъект колеблется между положительными и отрицательными оценками первого. Второй субъект испытывает амбивалентный внутриличностный конфликт, который является предпосылкой межличностного конфликта. Он осторожен, скован, неустойчив в своем поведении, много внутренних личностных сил расходуется на преодоление сложного внутриличностного состояния. В сложившейся ситуации могут либо окончательно утвердиться положительные отношения, либо произойдет разрыв отношений между субъектами. Решающим будет поведение наиболее инициативного и активного субъекта в поисках либо сближения, либо разрыва;
• односторонние противоречиво-отрицательные переговоры характеризуются тем, что один субъект противоречиво относится к другому субъекту. Один колеблется от симпатии к антипатии, другой относится однозначно отрицательно. Субъект, занявший противоречивую позицию, находится в состоянии внутриличностного конфликта. Неуверенная, колеблющаяся позиция, которую он занял, будет восприниматься оппонентом как свидетельство слабости, непринципиальности. Межличностный конфликт в данных условиях наиболее вероятен;
• взаимно противоречивые переговоры характеризуются неустойчивостью, совместная деятельность неэффективна. Оба субъекта испытывают внутренний амбивалентный конфликт. Так как взаимоотношения не несут в себе положительного содержания, комфорта, удовлетворения, но излишне неустойчивы и ориентированы на ожидание негативной реакции со стороны оппонента, то контакты сведены к минимуму и осуществляются в официальных формах;
• обезличенные или взаимно безразличные переговоры устанавливаются при восприятии субъектами друг друга не как личностей, а как субъектов, выполняющих определенные функции. При возникновении конфликта возможны эмоциональные реакции со стороны участников конфликта, выражение диффузной агрессии, обобщенного обвинения в противопоставлении себя другим.
Очень важно при ведении деловых переговоров учитывать, на каком из этапов развития находятся в настоящий момент отношения между участниками:
1- й этап — напряжение и дискомфорт, неудовлетворенность взаимоотношениями, которые испытывают оба либо один из субъектов отношений;
2- й этап — инцидент и возникновение реальной конфликтной ситуации;
3- й этап — осознание субъектами отношений конфликта;
4- й этап — развитие конфликтных отношений и действий;
5- й этап — завершение конфликта и установление новых постконфликтных взаимоотношений между субъектами (возможен полный разрыв отношений).
Каждый из этапов развития деловых переговоров имеет свои характерные индикаторы, которые позволяют определить позиции субъектов, тип отношений между ними. Деловые переговоры могут принять затяжной характер, совмещаться с амбивалентными внутриличностными конфликтами, испытываемыми субъектами.
Психологами разработаны рекомендации по управлению переговорами:
• надо знать, как развиваются переговоры: обычно они проходят несколько этапов. Выявляются скрытые и явные причины конфликтов;
• определить проблему в категориях целей, а не решений, проанализировать не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы;
• концентрировать внимание на интересах, а не на позициях. Позиция — это то, о чем заявляют стороны, на чем они настаивают, модель решения. Интересы сторон — это то, что побудило принять данное решение, именно в них находится ключ к решению проблемы;
• нужно делать разграничения между участниками переговоров и возникшими проблемами, быть требовательными в решении проблемы и мягким по отношению к людям;
• необходимо справедливо и непредвзято относиться к инициатору переговоров, не забывать, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит достаточно существенная проблема, которая тяготит одну из сторон, доставляя беспокойство и неудобство;
• рекомендуется не расширять без объективной на то необходимости предмет переговоров, желательно стараться сокращать количество претензий;
• желательно придерживаться правила «эмоциональной выдержки», осознавать и контролировать чувства сторон переговоров, учитывать их эмоциональное состояние и индивидуально-типологические особенности.
В данном учебном пособии представляется целесообразным изложить, каким образом вышеизложенные рекомендации психологов можно применить предполагаемому клиенту в его общении с возможными исполнителями заказа на консультационные услуги.
Тема первой встречи — проблема. Встреча проводится в форме исследовательской беседы, в ходе которой каждая сторона старается больше узнать о возможном партнере. Как правило, инициатива этой встречи принадлежит клиенту: он рассказывает о своей проблеме, целях и задачах. Необходимо предоставить консультанту исчерпывающее описание своей проблемы. Рекомендуется начинать обсуждение с общей ситуации, затем переходить на частные вопросы и наконец сконцентрировать внимание на выявленной проблеме. Консультант при этом задает уточняющие вопросы, которые позволят ему глубже вникнуть в суть проблемы.
Однако, к сожалению, нет никакой гарантии, что клиент правильно понимает и описывает проблему, дает полную и объективную информацию, поэтому консультанту целесообразно провести собственную независимую оценку проблемы.
Для этого ему может понадобиться дополнительная информация, дополнительные встречи с клиентом.
Если консультант сделает предложение, не вникнув в суть проблемы достаточно глубоко, то он с большой вероятностью ошибется. Поэтому если консультант уже на первую встречу придет с готовыми решениями, клиенту желательно попросить его не торопиться с выводами и предложениями.
После первой встречи консультанту может понадобиться один-два дня для того, чтобы поставить собственный диагноз проблемы. Если задание сложное, может понадобиться пять-восемь дней.
Тема второй встречи — возможные решения. Инициатива на этом этапе переходит к консультанту. Он информирует о том, как понял суть проблемы, предлагает свои методы и технологии для ее решения, ставит первые задачи. Клиент же оценивает его подходы к решению своей проблемы, высказывает свое мнение по предлагаемым вариантам. Консультанту не всегда удается сразу найти оптимальное решение, поэтому на этом этапе клиенту больше внимания стоит уделить общим моментам: насколько правильно консультант понимает специфику бизнеса, каким образом используемые им методы и технологии ориентированы на максимально возможный эффект и т.п.
Анализ показал, что основная ошибка клиентов заключается в том, что они не тратят достаточно времени на каждого консультанта, чтобы понять его подходы, принципы, методы работы. В связи с этим для предотвращения возможных конфликтов производственного и межличностного характера необходимо больше времени уделить выяснению проблемы, постановке цели и формулировке вытекающих из нее задач.
После второй встречи консультант начинает разрабатывать свои предложения по возможному плану действий и оценке стоимости предполагаемого объема работы. Как правило, на их разработку требуется две-три недели. Однако в каждом конкретном случае период разработки этих предложений может быть весьма различен. Обычно предварительные предложения оформляются в письменном виде и состоят из следующих разделов:
• технический раздел;
• раздел по укомплектованию штата;
• раздел по квалификации конкретных сотрудников;
• финансовый раздел.
Консультант представляет свое видение проблемы, решения, подходы и методы, которые он собирается применять, поэтапный план работ. Если предполагается воспользоваться услугами консультационной фирмы, то в разделе по укомплектованию штата приводятся имена, фамилии и профили консультантов, направляемых на данный проект. В разделе по квалификации конкретных сотрудников должен быть представлен опыт как консалтинговой компании в целом, так и отдельных консультантов в решении проблем, идентичных проблеме клиента. В финансовом разделе указывается стоимость услуг, возможный рост стоимости и непредвиденные расходы. Клиент должен внимательно изучить календарный план работы консультанта (консультантов), где обязательно указываются перечень задач и трудовые затраты каждого консультанта. Нередко консультанты необоснованно завышают трудозатраты на выполнение поставленных задач или планируют выполнение несложных задач поручить высокооплачиваемым сотрудникам.
Тема третьей встречи — обсуждение предложений консультанта по решению проблемы клиента. Если эти предложения с точки зрения клиента являются неэффективными, то не стоит сразу отказываться от них или пытаться переубедить консультанта. Учитывая вышеприведенные рекомендации психологов по ведению деловых переговоров, клиент должен постараться понять позицию консультанта, внимательно изучить и оценить применяемые им методы, подходы, решения.
Третья встреча как раз и предназначена для того, чтобы клиент задал интересующие его вопросы, а консультант на них ответил. В итоге обе стороны должны прийти к взаимопониманию. Нередко к моменту третьей встречи у потенциального клиента уже имеются предложения и от других консультантов. Если мнения разных консультантов по основным вопросам, например по диагнозу проблемы расходятся, то рекомендуется выяснить причину и получить обоснование различных точек зрения. Здесь клиенту предстоит решение непростой задачи — установить, позиция какого консультанта более объективна (достоверна). Главное — сделать этот выбор нужно, соблюдая профессиональную этику. Для этого клиенту не рекомендуется раскрывать имена консультантов, решения которых обсуждаются, и особенно тех из них, чье мнение будет отвергнуто.
Окончательный отбор
Последний этап — выбор консультанта. К нему клиенту необходимо подходить, имея как минимум два предложения, желательно — от компаний из разных «весовых категорий». Только тогда у клиента появляется реальный выбор не только исполнителя, но и возможного варианта материального вознаграждения за оказанные услуги.
Еще по теме 5.4. Психологические аспекты повышения эффективности налогового консультирования:
- 5.2. Организационно-экономические аспекты развития рынка услуг налогового консультирования
- ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УСТАНОВЛЕНИЯ ЦЕНЫ
- Психологические аспекты социализации.
- 3. Повышение эффективности налогообложения
- Социально-психологический аспект безработицы.
- 39. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФИНАНСОВЫХ РЫЧАГОВ И СТИМУЛОВ
- 6.3. Повышение эффективности труда: проблемы, методы
- § 1. Сущность проблемы повышения экономической эффективности инвестиций
- 9.3. Повышение эффективности управления — основной ориентир институциональных преобразований
- 4. Пути повышения эффективности государственного влияния
- 8.3. Факторы повышения эффективности делового общения
- 7.3.3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССА ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ЗНАНИЙ
- 5.6. Влияние налоговой политики на развитие рынка услуг налогового консультирования