3.5. Методика процесса налогового консультирования

В процессе налогового консультирования могут быть разра­ботаны мероприятия, осуществление которых позволит нало­говому консультанту разрешить проблему клиента и/или соз­дать условия, при которых клиент в состоянии сделать это самостоятельно.

Процесс налогового консультирования предполагает, как правило, совместную деятельность консультанта и клиента с целью решения задач и осуществления желаемых изменений в бизнесе последнего. От того, насколько рационально будет по­строен этот процесс, зависят качество происходящих измене­ний, степень достижения необходимых организации результа­тов, эффективность использования задействованных ресурсов и в конечном итоге успешность сотрудничества сторон.

В рамках консультационного процесса обычно выделяют несколько стадий [61]:

• предварительная стадия;

• предпроектная стадия;

• проектная стадия (стадия разработки проекта);

• стадия реализации проекта;

• стадия завершения проекта;

• постпроектная стадия.

Эти стадии необходимо соблюдать и при устном, и при про­ектном консультировании, однако продолжительность каждой стадии всегда весьма различна.

В дальнейшем при рассмотрении отдельных этапов кон­сультационного процесса целесообразно исходить из того, что каждый из них, по сути, представляет собой консультацион­ный проект со своими задачами, методами их решения и впол­не осязаемыми и значимыми результатами. Следовательно, ка­ждый этап может иметь свою цену и служить предметом для отдельного договора как с одним, так и с разными консультан­тами.

Существует множество различных моделей процесса кон­сультирования, которые содержат от трех до десяти фаз.

Рассмотрим простую модель из пяти фаз: подготовка, диаг­ноз, планирование действий, внедрение и завершение. Очевид­но, что универсальную модель нельзя автоматически приме­нять во всех случаях, но ее можно использовать в качестве основы для выработки и планирования заданий и проектов.

Адаптируя эту модель к конкретной ситуации, можно поме­нять местами отдельные фазы, например внедрение можно на­чать до окончания этапа планирования.

Представляется целесообразным рассмотреть составляю­щие процесса и дать соответствующую оценку каждому этапу налогового консультирования.

Прежде чем проводить встречи с консультантами, руково­дители организации, собирающиеся пригласить консультанта, должны осознать наличие проблемы и необходимость ее разре­шения. Важно, чтобы руководитель признал, что для разреше­ния проблемы целесообразно привлечь внешнего консультан­та, и уже потом наступает стадия подготовки к заключению договора с консультантом.

Стадия подготовки (первая фаза) включает: первые контак­ты, предварительное обсуждение сторонами сути проблемы и путей ее разрешения, того, какие именно изменения требуются в данной организации и чем консультант может помочь ей, дос­тижение сторонами принципиального согласия о сотрудниче­стве с целью более детального изучения проблемы «на месте» и поиска оптимальных путей ее разрешения, прояснение ролей консультанта и клиента, подготовку плана задания на основа­нии предварительного анализа проблемы, переговоры и согла­шение относительно контракта.

Обычно подготовительная фаза длится от одной до шести недель в зависимости от сложности проекта. Как правило, кон­сультант не просит клиента оплатить свои услуги на этом эта­пе, так как вся работа носит предварительный характер до тех пор, пока не будет подписан контракт. Однако именно на этапе подготовки закладываются основы всего дальнейшего проекта. Качественно проведенная подготовка оказывает большое влия­ние на ход последующей теоретической и практической работы и на характер взаимоотношений сторон, тон которым задается в самом начале.

На этом этапе происходит формирование проектной группы из числа руководителей и специалистов предприятия, назначе­ние ответственного за дальнейшее взаимодействие рабочей группы и консультанта, определение статуса рабочей группы и регламента ее работы.

Этот этап включает в себя также разработку концепции проекта по разрешению проблемы, определение ресурсного обеспечения (время, характер информации и ее источники, фи­нансы, персонал, материально-техническое обеспечение, назна­чается ответственный за реализацию проекта со стороны пред­приятия и т.д.), определение источников финансирования проекта.

На стадии подготовки процесса консультирования опреде­ляется необходимый объем работы, осуществляется выбор кри­териев оценки, оценочных шкал, методов, способов и инстру­ментария оценки проблемы. Разрабатывается программа исследований существа проблем и причин их возникновения, оценивается характер проблем и их происхождение, собирают­ся фактические данные. Осуществляются систематизация и анализ полученных данных, формирование проектных предло­жений, технического задания на проектирование, бюджета про­екта, плана-графика работ по проекту и другой проектной до­кументации.

Перед заключением договора определяются риски и неопре­деленности, связанные с подготовкой и реализацией проекта. Разрабатываются нормы, правила, процедуры и т.п. документа­ция, регулирующие процесс осуществления проекта. Опреде­ляются роли сторон на стадии разработки проекта.

Диагноз. Вторая фаза проекта представляет собой глубокий диагноз решаемой проблемы, основанный на тщательном изу­чении и анализе фактов, анализе и синтезе альтернатив. Сторо­ны ищут ответы на вопросы: является ли основная проблема технологической, организационной, информационной, психо­логической или иной? Если она комплексная, то какой ее ас­пект является решающим? Как в организации относятся к из­менениям: сознают ли сотрудники их необходимость или придется убеждать людей в необходимости перемен? Обобщая результаты этого этапа, стороны одновременно устанавливают, какие изменения необходимы. Уже во время диагностической фазы могут появляться некоторые решения.

Выявление (диагноз) проблемы клиента начинается с опре­деления характера и существа проблемы, при этом анализиру­ются взаимосвязи и причины возникновения проблемы, проис­ходит обоснование необходимости разрешения проблемы, изменений и/или инноваций, определение возможных путей решения проблемы.

Обычно этот этап длится от двух до десяти недель, однако обнаружению и анализу фактов участники проекта нередко уделяют недостаточно внимания, что зачастую отрицательно влияет на последующее принятие управленческих решений. В связи с этим опытные налоговые консультанты, наоборот, уде­ляют этому этапу более серьезное внимание. Определившись с тем, какие требуются данные, а на какие можно не обращать внимания, какие аспекты проблемы следует изучать, а какие пропускать, участники проекта создают фундамент для выра­ботки правильных и качественных решений. Собирая данные, консультант уже влияет на клиента, так как на этом этапе идет обмен мнениями и информацией.

Планирование действий в процессе консультирования — это третья фаза.

Цель третьей фазы — найти решение проблемы. Этот этап включает выработку альтернативных решений и их оценку, разработку плана осуществления изменений и представление предложений клиенту для принятия окончательного решения. Для планирования действий нужны воображение и творческие способности, а также системный подход к выявлению и изуче­нию возможных альтернатив, анализ возможных социальных и иных неблагоприятных последствий, рисков и неопределенно­стей. В ходе этого этапа нужно исключить предложения, кото­рые могут привести к бесполезным изменениям. Важный мо­мент этапа планирования — разработка стратегии и тактики осуществления изменений, разработка плана-графика работ, действий, событий, мероприятий и т.п. по разрешению пробле­мы. Особое внимание уделяется разработке норм, правил, про­цедур, регламентов, бюджетов и другой организационно-нор­мативной документации, касающейся необходимых изменений и инноваций. Как показывает опыт практического консульти­рования, необходимо также заранее предусмотреть возможное сопротивление предполагаемым переменам со стороны пер­сонала и подготовиться к его преодолению.

Внедрение рекомендаций. Это — четвертая фаза консульта­ционного проекта, которая является критерием правильности и реальности предложений, подготовленных консультантом в сотрудничестве с клиентом. Осуществление мероприятий по разрешению проблемы должно осуществляться в соответствии с планом-графиком работ, организационно-нормативной и проектной документацией. Особое внимание необходимо уде­лять привлечению к внедрению новшеств персонала, его обуче­нию и мотивации к осознанию, принятию и поддержке измене­ний и инноваций. Важным является передача инструментария и методик, обеспечение их использования, корректировка ре­шений, рекомендаций, плана действий и т.п. в случае необходи­мости. Контроль исполнения проекта и достижения необходи­мых результатов составляет значительную часть проекта. Разумеется, в ходе реализации могут возникать новые проблемы или выявляться ложные предположения, ошибки в планирова­нии. Может оказаться, что сопротивление переменам сущест­венно отличается от того, которое ожидалось на стадии диагно­стики и планирования. Следить за реализацией этой фазы и руководить ею крайне важно: не исключено, что придется кор­ректировать первоначальный проект и план действий. Однако при этом возникает вопрос: кто должен руководить реализаци­ей советов консультанта? Вокруг него возникает много недора­зумений. Многие задания по консультированию считаются вы­полненными при передаче отчета с предложениями плана действий, т.е. до начала реализации плана.

В США, например, не более 30-50% заданий по консульти­рованию включает этап внедрения. В остальных случаях кон­сультант покидает организацию после фазы планирования дей­ствий или даже диагноза, если клиент способен сам справиться с любой фазой проекта. Зачастую клиент решает расстаться с консультантом после фазы планирования не потому, что он оценил свои возможности и готов реализовать предложения без дальнейшей помощи, скорее, это дань широко распростра­ненному представлению, что консультирование заканчивается передачей клиенту и приемкой им отчетов и предложений. Однако совсем отказываться от услуг консультантов на этапе внедрения нецелесообразно. Даже если клиент чувствует, что способен сам справиться с внедрением, стоит все-таки догово­риться с консультантом о контрольных встречах, на которых можно будет обсудить текущий ход проектных работ и проме­жуточные результаты. Консультанты обычно охотно идут на­встречу, поскольку сами заинтересованы в успешной реализа­ции своих предложений. В любом случае роль лидера на внедренческом этапе проекта принадлежит клиенту. Как пра­вило, этап внедрения по времени является самым продолжи­тельным.

Завершающий этап консультационных услуг — это заключи­тельная фаза проекта, на которой происходит оценка сделанно­го и сравнение фактически полученных результатов с плани­руемыми, анализ масштабов отклонений и причин их возникновения. Проводится разработка дополнительных кор­ректировочных мероприятий и их осуществление в случае не­обходимости.

Завершающий этап проекта занимает от одной до двух не­дель. В то же время имеют место факты, когда он затягивался практически на год, что было вызвано необходимостью внесе­ния серьезных коррективов в ранее разработанный проект.

Нередко клиент просит представить отчет о проделанной работе. Тогда консультант, прежде чем завершить взаимоотно­шения с клиентом, формирует отчет о проделанной работе, ис­пользовании ресурсов и т.д., затем происходит обсуждение от­чета, его корректировка и утверждение и уже потом — подписание акта сдачи-приемки работ, и окончательный расчет между сторонами по обязательствам.

Рассматривая этапы налогового консультирования, целесо­образно также кратко отразить методы работы консультанта по налогам и сборам. Как правило, методы работы опираются на опыт работы и профессионализм консультанта. Опытный на­логовый консультант, как показывает практика, имеет заранее разработанные методики решения конкретных проблем. На­пример, оказание услуги по постановке налогового учета осу­ществляется в любой организации определенными, заранее прописанными методами. В то же время методики оказания услуг по налоговому консультированию каждая фирма, реа­лизующая эти услуги, разрабатывает самостоятельно. Как правило, эти методики являются коммерческой тайной кон­салтинговой фирмы.

Методы, используемые при решении проблем клиента, мо­гут являться общими для всех организаций, но применяться в зависимости от задач, поставленных клиентом.

Наиболее часто налоговый консультант использует методы анализа и синтеза, идентификации проблем. Часто решение можно получить, прибегнув к методу «мозгового штурма». При принятии решений применяются экономико-математические методы, которые подразделяются на различные типы и виды. Главное — оказать помощь клиенту в решении его проблем, по­мочь прийти к правильному решению, то есть выбрать из мно­жества вариантов один — наиболее экономически целесообраз­ный. Это не так-то уж просто сделать, если клиент все еще находится под впечатлением событий, доставивших ему массу неприятностей и заставивших обратиться к услугам консуль­тантов. Существует определенная схема профессионального поведения налогового консультанта с клиентом [61]:

• обсудить спорные вопросы, касающиеся выбора решения;

• исследовать возможности выбора;

• похвалить клиента за принятие и рассмотрение различ­ных вариантов;

• попросить оценить альтернативные варианты и сравнить их с теми, которые были предложены самим клиентом;

• возражать против непринятия выбора решения клиентом без соответствующего обоснования;

• попросить клиента высказать свои соображения по непри­нятию выбора решения;

• проиллюстрировать клиенту соответствующими расчета­ми последствия отказа от выбора решений, акцентировав осо­бое внимание на тех негативных явлениях, которые наступят незамедлительно (санкции, иски со стороны контрагентов, фи­нансовые потери разного рода и т.д., включая и имидж органи­зации).

Анализируя существующие методы налогового консульти­рования, необходимо, на наш взгляд, показать и критически оценить модели налогового консультирования, широко приме­няемые в практической деятельности.

Прежде всего, необходимо помнить, что консультирова­ние — процесс многогранный, так же как и проблемы, с кото­рыми сталкиваются руководители и специалисты предпри­ятий. Понимание роли, которую могут сыграть налоговые консультанты, поможет им при постановке задачи, формулиро­вании требований к качеству услуг и результатам. В зависимо­сти от вида консультирования изменяются не только роли, но и характер ответственности сторон.

В настоящее время наиболее распространенными являются следующие модели налогового консультирования:

1) экспертная;

2) проектная;

3) процессная;

4) обучающая.

Рассмотрим, в чем же заключаются основные отличия пере­численных моделей.

1. Экспертная модель консультирования — это:

• устные консультации в режиме «вопрос-ответ»;

• устные консультации в форме дискуссии, обсуждения проблем, причин их возникновения, возможных мер по устра­нению и т.п.;

• письменные ответы на поставленные вопросы;

• постановка вопросов для рассмотрения специалистами организации; обратная связь и комментарии;

• письменные обзоры литературы, нормативных докумен­тов, практики и обычаев делового оборота и т.п. применитель­но к рассматриваемой ситуации;

• экспресс-анализ ситуации, определение направлений вме­шательства; наблюдения, собеседования, письменные опросы и анкетирование, изучение документов, дискуссия по проблема­тике, участие в регламентных мероприятиях и совещаниях и т.п.;

• углубленный анализ ситуации, выявление истинных, глу­бинных причин и трудностей предприятия; выбор критериев оценки и разработка оценочных шкал и эталонов; специальные программы исследований; формирование респондентных и экспертных групп и т.д.; использование специального диагно­стического инструментария; модельное проектирование;

• структурирование задач, поиск решений, анализ альтерна­тив, разработка рекомендаций, экспертные оценки и заключе­ния.

Роль организации-заказчика: обеспечение консультанту дос­тупа к необходимой и достаточной информации; оценка ре­зультатов.

Роль консультанта: разъяснение руководителям и специа­листам организации смысла норм,-правил и процедур, дейст­вующих в налоговом законодательстве, помощь и ассистирова­ние руководителям и специалистам организации по специальному запросу.

2. Проектная модель консультирования

Налоговый консультант при реализации модели проектного консультирования только вырабатывает и предлагает решения. Помощь клиенту заключается в анализе и определении его проблем, передаче своих теоретических и технических знаний. Клиент только внедряет принятые консультантом решения.

Роль организации-заказчика', предоставление консультанту необходимой информации для определения проблемы клиента, информирование специалистами организации налогового кон­сультанта по его специальному запросу; внедрение разработан­ных и принятых консультантом решений.

Роль консультанта: организация и управление процессами сбора информации и ее анализ, а также разработка, обсуждение и принятие решений; выбор форм индивидуальной и группо­вой работы в рамках консультационных проектов, управление групповой работой; разработка и внедрение способов сбора и обработки высказанных идей, оценок, суждений, предложений, представление результатов проектирования.

3. Процессная модель консультирования — это:

• организация процесса поиска решений и анализа альтер­натив специалистами организации без суждений, оценок и ка­ких-либо комментариев консультанта по сути рассматривае­мой проблемы;

• организация и проведение деловых и инновационных игр по проблематике, иных форм групповой и индивидуальной ра­боты как без суждений, оценок и каких-либо комментариев консультанта по сути рассматриваемой проблемы, так и с ни­ми;

• участие консультанта в процессе принятия решений, уча­стие в рабочих совещаниях, дискуссиях с правом совещатель­ного голоса;

• надзор консультанта за внедрением рекомендаций; прове­дение контрольных замеров, выявление отклонений от норма­тивов, планов, графиков;

• участие консультанта во внедрении, корректировка про­екта и разработка новых рекомендаций по инициативе кон­сультантов;

• прямое вмешательство в управление; принятие управлен­ческих решений, направленных на внедрение рекомендаций; разработка приказов и распоряжений, обязательных для ис­полнения сотрудниками предприятия; определение порядка, норм и правил выполнения работ и процедур.

Роль предприятия-заказчика: активное взаимодействие с консультантом в рамках мероприятий и процедур, предложен­ных консультантом; высказывание своих идей, соображений, предложений; совместный с консультантом анализ проблем и выработка решений.

Роль консультанта: организация процессов сбора информа­ции и ее анализа и управление ими, а также разработка, обсуж­дение и принятие решений; выбор форм индивидуальной и групповой работы в рамках консультационных проектов, управление групповой работой; разработка и внедрение спосо­бов сбора и обработки высказанных идей, оценок, суждений, предложений, представления результатов проектирования; на всех этапах проекта активное взаимодействие с заказчиком; сбор внешних и внутренних идей, оценка решений, получен­ных в процессе совместной с заказчиком работы, приведение их в систему рекомендаций, при необходимости участие во внедрении рекомендаций.

4. Обучающая модель консультирования — это:

• стандартная программа: предприятие выбирает семинары, деловые игры, тренинги и т.п. из предлагаемого консультантом перечня;

• специально адаптированная программа; проблематика оп­ределяется предприятием, консультант разрабатывает про­грамму и выбирает форму учебных мероприятий;

• специально сформированная группа: консультант прово­дит целенаправленные мероприятия по формированию учеб­ной группы — разрабатывает требования к участникам учебной группы и проводит отбор, используя такие методы, как: анке­тирование, собеседование, деловые игры, анализ личных дел, обсуждение с руководителями и т.д.;

• подготовка участников к групповой работе. Для повыше­ния эффективности и результатов учебных мероприятий, осо­бенно направленных на решение практических задач бизнеса и связанных с обсуждением и поиском решений, консультант проводит специальные тренинги по развитию у учебной груп­пы коммуникативных навыков, навыков принятия коллектив­ных решений;

• обучение методикам и инструментарию решения задач. Задача консультанта — передать умения и навыки использова­ния собственного инструментария и технологий специалистам предприятия таким образом, чтобы в его отсутствие они бы могли самостоятельно решать задачи такого же уровня слож­ности.

Роль предприятия-заказчика: формирование группы обу­чающихся специалистов. Содействие приобретению необходи­мых навыков в принятии решений по вопросам налогообложе­ния. Предоставление необходимой практической информации консультанту.

Роль консультанта-, предоставление как теоретической, так и практической информации по соответствующей проблемати­ке в форме лекций, семинарских занятий, тренингов, деловых игр, раздаточных материалов, формирования перечня рекомен­дованной литературы, разработки учебно-практических посо­бий, «кейсов» и т.д.; подготовка почвы для возникновения идей; передача приемов и способов решения задач. Особое вни­мание уделяется полному погружению участников в проблема­тику: оно проводится для того, чтобы в максимально сжатые сроки учебная группа освоила минимально необходимый объ­ем информации, решила поставленные задачи или выработала необходимые решения. Как правило, заканчивается эскизным проектированием каких-либо изменений и инноваций.

Охарактеризованные выше модели налогового консульти­рования для наглядности восприятия можно представить в ви­де таблицы (табл. 11).

Практика консультирования в сфере налогообложения по­казала, что максимальный эффект от сотрудничества с кон­сультантом и достижения целей консультационного проекта достигается при осознанном комбинировании различных ви­дов консультирования. Объединяет все перечисленные роли консультанта и снимает ограничения и различия экспертного, проектного обучающего и процессного консультирования ком­плексное консультирование. Именно такой тип консультирова­ния становится все более востребованным на практике [61].

ЭТАПЫ КОМПЛЕКСНОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ:

• Предварительный экспресс-анализ проблематики предпри­ятия: консультант выявляет трудности, стоящие перед пред­приятием, и причины их возникновения, формирует учебную программу, цикл проблемно-ориентированных инновационных игр и т.п. с учетом выявленных проблем.

• Предварительное структурирование задач в области на­логообложения, заявленных предприятием: на стадии подготов­ки консультант разрабатывает алгоритмы решения задач, рас­сматривает возможные альтернативы, выявляет ключевые мо-

менты, ставит вопросы для обсуждения; структурированные задачи предлагаются для самостоятельного решения членам рабочих групп, состоящих из руководителей и специалистов предприятия.

• Предварительное решение управленческих задач в области налогообложения, заявленных предприятием: на стадии подго­товки консультант разрабатывает алгоритмы решения задач, рассматривает возможные альтернативы, проводит необходи­мые исследования, разрабатывает варианты решений; резуль­таты представляются для обсуждения и экспертизы рабочей группе.

• Совместное решение управленческих задач в области нало­гообложения: мини-проектирование; консультант организует и ведет процесс решения задач, поиска решений и/или решает задачи наряду с участниками рабочей группы, выступая в каче­стве эксперта или выполняя другие функции.