>>

Введение« Как организовать оплату труда, чтобы она стимулировала работников трудиться с максимальной отдачей

Управление предприятием, организацией, фирмой (далее — пред­приятие) — это целый комплекс управленческих задач, решать которые приходится с определенной периодичностью: ежечасно, ежедневно, ежемесячно и т.
п.

В сфере управления предприятием задача построения оптимальной системы оплаты труда и непосредственно сам расчет оплаты труда пер­сонала, как находящегося в штате предприятия, так и внештатного, яв­ляются одними из важнейших задач, которые требуют решения каждый месяц на регулярной основе.

Все большее число руководителей российских предприятий понима­ют, что расчет вознаграждения за труд должен быть регламентирован и упорядочен. Иначе говоря, рассчитывать оплату труда необходимо по утвержденным системам, по установленным внутрифирменным пра­вилам. Для улучшения «управленческого климата» в таком важней­шем вопросе, как систематизация оплаты труда, не имеют значения ни вид деятельности предприятия (будь то производство, торговля, сфера услуг, в том числе консалтинговых), ни форма конечного товарного продукта (промышленная/продовольственная продукция, работа или услуга, в том числе услуга консультационного характера).

В связи с вышесказанным в данной сфере управления возникает два естественных вопроса:

1. Почему эта задача относится к разряду важнейших?

2. Почему ее решение постоянно приводит к напряжению, к пробле­мам во взаимоотношениях с персоналом и как этого избежать?

1. Одной из важнейших она становится потому, что нельзя разо­рвать основные звенья производственной цепи «труд продукт труда, приносящий прибыль, являющуюся конечной целью любого предпри­ятия -> оплата продукта труда».

Если эта цепь разрушена и нет оплаты труда, то нет наемных ра­ботников -» нет процесса труда -» нет конечного товарного продукта (работы, услуги) -»нет финансовых ресурсов для поддержания и про­должения деятельности предприятия.

2. Такая область взаимоотношений руководителей предприятия и наемных работников, как труд и его оплата, очень часто, если не по­стоянно, приводит к напряжению, к проблемам во взаимоотношениях руководителей с коллективом наемных работников, в том числе пото­му, что первые не придают должного значения систематизации данной сферы отношений с персоналом: платим — и хорошо. Это и является началом напряженности или конфликта во взаимоотношениях руко­водителей и работ1 шков предприятия. В чем возможная причина таких дискомфортных отношений?

С одной стороны, у руководителей многих предприятий нет доста­точных профессиональных знаний, времени, специалистов или доста­точного финансирования для привлечения профессионала со стороны на договорной основе (на условиях аутсорсинга), чтобы создать эффек­тивные, грамотные производственные отношения: персонал работает — предприятие оплачивает труд работников по утвержденным правилам, возведенным в ранг внутрипроизводственного (внутрифирменного) закона.

С другой стороны, персонал, работники, как правило, склонны считать (по их представлению о справедливой оплате или по их са­мостоятельным расчетам), что им недоплачивают или оплачивают не весь труд, не все отработанное время, не учитывают тяжелые условия труда или сложность отдельных трудовых операций, игнорируют ин­тенсивность работы, сезонные трудности в организации трудового про­цесса и т. д. Поэтому необходимо найти любые средства (или время, или специалистов внутри предприятия, или финансовые ресурсы для привлечения консультанта-разработчика со стороны на условиях аут­сорсинга) для разработки и введения в действие системы (методики) оплаты и стимулирования труда работников предприятия, то есть для установления четких внутрипроизводственных (внутрифирменных) правил, по которым производится вознаграждение за труд.

Напряжение, неприятие, непонимание в отношениях с работниками любого уровня квалификации, любой профессии могут возникнуть даже при введении самой совершенной, прогрессивной, ориентирован­ной на учет интересов трудового коллектива или/и каждого работника системы оплаты и стимулирования труда.

Но это временное явление. За несколько месяцев происходит при­выкание, приспособление к новым условиям оплаты труда (новым правилам), а в дальнейшем — понимание и принятие основных поло­жений новой системы, особенно если она введена приказом, предусмат­ривающим ее поэтапную корректировку в процессе эксперименталь­ного внедрения, например через два-четыре месяца работы, на основе рациональных предложений и замечаний руководителей структурных подразделений первого и второго уровней управления предприятием.

Какой бы деятельностью ни занималось предприятие, для соверше­ния трудового процесса работникам нужно предложить убедительную, аргументированную мотивацию.

Решению такой важнейшей задачи, как поиск мотивации к труду, призваны служить два основных момента:

• определение уровня оплаты труда;

• создание механизма, позволяющего обеспечить материальную и/или социальную заинтересованность работников трудиться именно на данном предприятии.

Работа в области совершенствования оплаты труда показывает, что самой сильной мотивацией для эффективного труда служит его высо­кая оплата.

Вторым по силе воздействия стимулом является четко организо­ванная система оплаты и стимулирования труда, которая жестко и, по возможности, максимально справедливо связана с конечным результа­том деятельности конкретного работника или коллектива структурного подразделения, в котором он работает, или предприятия в целом.

Если уровень оплаты труда зависит от финансового состояния пред­приятия: высокие заработки, комплекс социальных льгот, бонусы для персонала могут себе позволить рентабельные и высокодоходные пред­приятия, — то совершенствование системы оплаты труда определяется уровнем понимания руководителями и/или специалистами предпри­ятия степени важности задачи по созданию систематизированного, формализованного подхода к вознаграждению за труд.

Опыт показывает, что даже на высокорентабельном предприятии, которое имеет достаточно устойчивое финансовое положение, необхо­димо установить четкую взаимозависимость между трудом и оплатой, чтобы и высокооплачиваемые работники, занятые интеллектуальной (в том числе консалтинговой) деятельностью, понимали ценность воз­награждения и реальную возможность его корректировки в случае из­менения результатов их труда.

На предприятии же со средним уровнем доходов, нестабильным (или стабилизирующимся) финансовым состоянием, которое может себе позволить средний уровень оплаты труда, приходится решать еще более сложную двуединую задачу.

• определение минимально необходимого уровня оплаты труда, ко­торый позволил бы избежать критической (недопустимой для дан­ного предприятия) текучести квалифицированного персонала;

• поиск достаточно сильных стимулов и мотивов для эффективной отдачи труда.

Определение, установление уровня оплаты труда — это, как правило, прерогатива учредителей или исполнительного органа предприятия: правления, дирекции, другого руководящего звена. Создание же сис­темы стимулирования и мотивации к труду — задача руководителей и исполнителей из заинтересованных служб, как правило, финансовой, экономической или службы персонала.

Психологи утверждают, что для большинства работников очень важ­но само наличие системы, более совершенной и строгой или менее жест­кой и даже менее удачной, но регламентирующей тот или иной процесс, иначе говоря — наличие четко установленных правил. Существование системы, правил лучше, чем отсутствие таковых. А если к тому же эти правила четко описаны в методике и разъяснены работникам, то это дает огромный положительный управленческий эффект.

Создавая собственную систему оплаты труда, нужно иметь в виду следующее: учитывать все нюансы трудового процесса, все его сложно­сти иногда необходимо, а иногда такой скрупулезный учет не является стимулом, не приводит к желаемому повышению эффективности труда, улучшению его результатов.

Та или иная степень детализации key performens, то есть фондооб­разующих показателей, тех самых нюансов, в соответствии с которыми рассчитывается оплата труда работника или всего коллектива (далее — фондообразующие показатели), зависит от конкретных условий про­изводства, может быть, даже от особенностей деятельности отдельных работников.

В некоторых подразделениях целесообразным будет введение даже пооперационной оплаты, а иногда установление просто должностно­го оклада с фиксацией в создаваемой методике того факта, что при расчете абсолютной величины сдельных расценок, тарифных ставок, должностных окладов или нормативов образования индивидуальных фондов оплаты труда уже заложены и учтены все особенности процесса производства, все сложности трудовой деятельности. Однако в этом случае необходимо регламентировать и четко описать все (до мелочей) должностные обязанности работников или все виды работ и услуг (по операциям или по этапам выполнения услуг), производимые данным структурным подразделением.

Абсолютные значения всех коэффициентов, процентов, нормативов, корректирующих индивидуальный фонд оплаты труда в соответствии с установленными показателями поощрений или санкций, представ­ленные в настоящем материале, являются не условными, а реальными и оптимальными для значительного числа предприятий. В то же время специфические особенности любой организации могут быть тем или иным способом учтены и введены в создаваемую систему оплаты труда персонала каждой из них. Можно и нужно изменять показатели оценки деятельности структурных подразделений, отражающие особенности трудового процесса и региональные особенности в подборе персона­ла: величину процентов применяемых поощрений или санкций, коэф­фициентов корректировки фондов оплаты труда (ФОТ), нормативов образования индивидуальных и коллективных фондов оплаты труда, делая акцент на тех показателях, которыми нужно управлять в большей степени, чем это рекомендовано в предложенном материале.

В данной книге представлен образец документа, призванный помочь руководителям и/или сотрудникам финансовых, экономических служб, служб персонала и другим заинтересованным лицам разработать соб­ственную систему оплаты труда для работников всех структурных под­разделений предприятий.

Предложенный материал создан на основе долгосрочного практи­ческого применения всех представленных систем вознаграждения за труд для расчетов индивидуальных ФОТ работников на действующих в настоящее время предприятиях РФ.

Организационные структуры предприятий имеют, как правило, оди­наковый стержневой набор подразделений. Поэтому представленные системы оплаты труда разработаны для наиболее часто встречающихся стержневых структурных подразделений предприятий: управлений, служб, отделов, секторов, групп, цехов, участков, бригад и т. п.

Представленные системы оплаты труда могут быть использованы без изменений или служить только схемой, основой для модификаций, учитывающих специфические особенности любого предприятия с его конкретной организационной структурой.

Система оплаты и стимулирования труда должна быть формали­зована и оформлена в виде методического документа. Надлежащее название внутрифирменного (внутрипроизводственного) методиче­ского документа, регламентирующего систему оплаты и стимулиро­вания труда и отражающего его содержание, следующее: Положение о порядке оплаты и стимулирования труда работников предприятия (далее — Положение). На титульном листе Положения должно быть указано, что оно является приложением к Коллективному договору. В этом случае Положение приобретает легитимный характер для сто­ронних организаций в соответствии с действующим трудовым законо­дательством.

Предложенный в книге материал состоит из двух частей, в кото­рых представлены варианты законченных, готовых к практическому применению положений о порядке оплаты и стимулирования труда работников двух условных предприятий, названных в данной книге ОАО «Предприятие». В части 1 рассматривается условное предпри­ятие, специализирующееся на производстве любых видов работ и услуг (услуги в сфере обслуживания населения, юридические, экономические работы и услуги, консалтинговые или научно-исследовательские работы и услуги, либо иные, в том числе интеллектуальные, услуги); в части 2 — условное предприятие, занимающееся производством и реализацией своей и сторонней продукции.

Организационные структуры условных предприятий, рассматрива­емых в первой и второй частях книги, имеют традиционный для каждого вида деятельности состав наиболее часто встречающихся стержневых подразделений.

| >>
Источник: Яковлева Т. Г.. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. — СПб.: Питер, — 240 с.. 2009

Еще по теме Введение« Как организовать оплату труда, чтобы она стимулировала работников трудиться с максимальной отдачей:

  1. 2.8.5. Тарифная система оплаты труда. Особенности оплаты труда работников бюджетной сферы
  2. КАК ПОЛУЧИТЬ МАКСИМАЛЬНУЮ ОТДАЧУ ОТ ТРЕНИНГА?
  3. 3.9. Оплата труда работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда
  4. ФОРМЫ И СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА РАБОТНИКОВ
  5. 15.3. Учет удержаний из оплаты труда работников
  6. Учет удержаний из оплаты труда работников
  7. Глава 5 ОПЛАТА ТРУДА , РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ
  8. 3.4.Оплата труда при совмещении профессий или замещении отсутствующего работника
  9. 4.9.2. Как оформлять расходы на оплату труда
  10. 3.2. Как оформлять расходы на оплату труда
  11. Пути роста трудовой отдачи (производительности) работников за счет развития мотивирующих факторов
  12. Вопрос 23. Понятие оплаты труда работников, заработной платы. Порядок, место и сроки выплаты заработной платы
  13. РАСХОДЫ НА ОПЛАТУ ТРУДА И ВЫПЛАТУ ПОСОБИЙ ПО ВРЕМЕННОЙ НЕТРУДОСПОСОБНОСТИ Расходы на оплату труда
  14. 4.9. Расходы на оплату труда 4.9.1. Какие выплаты включаются в состав расходов на оплату труда
  15. 2.8. Системы и формы оплаты труда 2.8.1. Понятие и системы оплаты труда
  16. 10.6. Оценивание методом максимального правдоподобия (введение)