<<
>>

§4.6. Теория партисипативного управления

Перепроектирование, редизайн (redesign) организационной структуры, а также заданий и функций работников с целью повы­шения их мотивации и удовлетворенности трудом нередко называ­ют «обогащением» труда.
Это вносит некоторую путаницу, так как подход включает два взаимосвязанных процесса: «обогащение» и «расширение» труда. Первый связан с увеличением нагрузки и воз­можностей работника в вертикальной плоскости, второй - в гори­зонтальной. Так, например, в организационной иерархии функции рабочего лежат в одной плоскости, а функции менеджера - в дру­гой. «Расширить» работу - значит увеличить диапазон обязанностей рабочего, добавив ему новые, но однотипные функции. Для «обо­гащения» труда ему следует поручить не просто более сложные за­дачи, но обязанности более высокого порядка, например часть ме­неджерских функций, непосредственно касающихся его работы.

«Расширение» труда. Процессом, противоположным «обога­щению» работы, является ее упрощение. Оно выражается в члене­нии трудовой деятельности работника на составные элементы или операции таким образом, чтобы можно было выявить узкоспециали­зированные операции, обучить им, а затем эффективно выполнять их.

Например, на сборочном конвейере автомобильного завода опе­рация одного работника нередко длится 30-40 сек. Эта операция должна быть простой и хорошо освоенной, что позволит рабочему выполнять ее в течение 8 часов в день в достаточно высоком темпе.

Вначале систематические попытки перепроектирования работ со стороны менеджмента заключались в научном управлении, науч­ной организации труда, нормировании и совершенствовании тру­довых процессов, исследовании операций и эргономических подхо­дах. На первых этапах промышленной революции в США было предпринято несколько успешных попыток повышения результа­тивности. Но они сопровождались множественными нарушениями прав человека и безжалостной эксплуатацией работников и приоб­рели дурную репутацию.

Злоупотребление указанными методами внесло свой вклад в экономическую депрессию начала 30-х годов. Реакцией на эти искажения было усиление подходов, направленных на гуманизацию труда. К их числу можно отнести и возникновение к концу 30-х годов концепции человеческих отношений (human relations).

95

«Расширение» работы было первой целенаправленной по­пыткой менеджмента отойти от тенденции к специализации и стан­дартизации, характерной для рубежа XIX—XX веков. Однако «рас­ширение» труда пригодно лишь для узкого использования. Оно способно повлиять на результативность в случае избытка персонала и недоиспользования работников, а также когда спрос на какие-либо услуги не удовлетворяется или возрастает.

Ротация работников (job rotation) представляет собой первую попытку бороться с монотонной работой и неудовлетворенностью, вызванными чрезмерной специализацией. В ходе ротации функции меняются, что может затрагивать как вертикальную, так и горизон­тальную нагрузку работника. В краткосрочном аспекте ротация ра­ботников не дает желаемого эффекта. Но в долгосрочном плане она расширяет возможности организационной системы, улучшая ком­муникацию и облегчая координацию.

Особенно эффективно ротация работников используется в японских компаниях, где она выступает важным элементом стиля управления в целом. Горизонтальная ротация на всех уровнях орга­низации, хотя и приводит к замедлению процесса продвижения по службе, однако обеспечивает более глубокое понимание взаимосвя­зей в организации, а также способствует лучшему сотрудничеству и координации.

«Обогащение» труда представляет собой наиболее распро­страненный и, вероятно, самый удачный подход к организационно­му дизайну. Этот метод во многом базируется на двухфакторной теории Ф. Герцберга. «Обогащение» труда основано на положении о том, что труд, наполненный содержанием, характеризуется сле­дующими шестью факторами:

1. Ответственностью (работник отвечает за результат своего труда).

2. Достижением (работник считает, что он выполняет важную, достойную работу).

3. Контролем над ресурсами (работник обладает определенной степенью контроля над выполняемой работой).

4. Обратной связью (работник регулярно получает информацию относительно результатов своего труда).

5. Профессиональным ростом (работник должен иметь возмож­ность для повышения квалификации).

6. Условиями труда (работник должен иметь определенную сте­пень контроля над условиями собственного труда).

96

Большинство исследований в области «обогащения» труда были посвящены конкретизации и проверке следующих аспектов проблемы:

• проверке теоретических построений, связанных с шестью вы­шеуказанными факторами;

• выявлению некоторых индивидуальных особенностей, влияющих на применение теории «обогащения» труда;

• разработке и опробованию инструментария для измерения характеристик разных видов работ и удовлетворенности работой;

• дальнейшей разработке теоретических моделей самого подхода;

• применению и опробованию моделей в реальных условиях.

Перепроектирование деятельности обычно включает не­сколько этапов:

1. Объединение нескольких работ в одну, требующую более ши­рокого набора навыков.

2. Формирование естественных единиц работы («рабочих моду­лей»), позволяющих работнику выполнять осмысленную задачу.

3. Наделение работников большей самостоятельностью в выпол­нении работы и ответственностью за контроль качества.

4. Разрешение работникам самостоятельно взаимодействовать с клиентами, коллегами и вспомогательным персоналом.

5. Создание каналов обратной связи о результатах деятельности, позволяющих работникам самостоятельно осуществлять контроль и корректировку своего поведения.

Примером «обогащения» труда может служить программа, разработанная группой исследователей для торговых агентов в од­ной британской компании. Работа агентов была изменена таким об­разом, чтобы дать им больше прав в принятии решений и разре­шить непосредственное (без участия менеджеров) взаимодействие с клиентами. Теперь им не требовалось составлять отчеты о каждом обращении клиента, они самостоятельно реагировали на жалобы (например, при возврате товара), они даже могли в определенном диапазоне снижать цены на большинство товаров.

Подобное пере­проектирование работы привело к увеличению продаж и большей прибыли в сравнении с контрольной группой, работавшей по- старому.

97

Теория партисипативного управления учитывает все дости­жения разработок перепроектирования деятельности работников в организации и принципов обогащения и расширения труда. Об­щим принципом партисипативного управления является тезис, что работник может испытывать дополнительное удовлетворение от участия в различных процессах, происходящих в организации, от увеличения степени самостоятельности и ответственности за при­нимаемые им решения. Соответственно средствами стимулирования в рамках данного принципа является передача максимума функций и прав на нижестоящие уровни с закреплением за ними ответствен­ности, а также описанные выше принципы обогащения и расшире­ния трудовых возможностей работников.

Следует сказать, что теория партисипативного управления, хоть и учитывает достижения других разработок в области мотива­ции и управления персоналом организации, однако развивалась она самостоятельно в рамках традиций японской школы управления.

Известно, что японский стиль управления персоналом в орга­низации связан с идеями коллективизма, коллективного принятия решений, расширения труда за счет ротации работников в течение всего срока работы в организации по всем ее отделам, что приводит к универсальности знаний работников, а также восприятия ими ор­ганизации как своей (стимулирование работников пакетами акций, система пожизненного найма, различные программы удержания работников).

Общим принципом партисипативного управления является также создание особого корпоративного духа внутри организации и, соответственно, уделение особого внимания культуре и стимулиро­ванию принципов, закладываемых в ее основу, - общности интере­сов, индивидуального развития, взаимопомощи и др.

Большой интерес к японскому опыту управления персоналом привел к тому, что ряд принципов управления, позднее названного партисипативным, стал изучаться и внедряться в ряде других разви­тых стран.

Партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется с порученной ему работой, но и приводит к большей отдаче и вкладу работника в деятельность ор­ганизации, т.е. происходит более полное задействование потенциала работника. Стимулируется рационализаторская деятельность (кружки качества, конкурсы производственных инноваций).

98

Возможным направлением осуществления партисипативного управления является предоставление права работникам формиро­вать рабочие группы из тех сотрудников, с которыми им хотелось бы работать вместе. Обычно перечисленные принципы используют­ся в той или иной комбинации, наиболее эффективной для данного типа организации и работников, ее составляющих.

<< | >>
Источник: Захарова Т.И., Таврилова С.В.. МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ:. - М.: Изд. цент ЕАОИ. - 216 с.. 2008

Еще по теме §4.6. Теория партисипативного управления:

  1. Партисипативное управление
  2. Научная теория управления.
  3. 1.1. Теория управления о роли человека в организации
  4. 10.7. ПОРТФЕЛЬНАЯ ТЕОРИЯ: СТАТИСТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЛЯ ОПТИМАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ РИСКОМ
  5. РАЗДЕЛ 1.Теория и методология управления персоналом
  6. Часть IV Управление риском и портфельная теория
  7. Румянцева З.П.. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, — 304 с., 2007
  8. Моисеева Н.K., Конышева М.В.. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: Учеб. пособие / Под ред. Н.К. Моисеевой. —М.: Финан­сы и статистика, — 304 с., 2002
  9. Глава 29. ТЕОРИЯ РАЦИОНАЛЬНЫХ ОЖИДАНИЙ И ТЕОРИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ РЫНКОВ
  10. Глава 29. ТЕОРИЯ РАЦИОНАЛЬНЫХ ОЖИДАНИЙ И ТЕОРИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ РЫНКОВ
  11. Теория рациональных ожиданий и современная теория денег
  12. 49. АВСТРИЙСКАЯ ШКОЛА: ТЕОРИЯ ПРЕДЕЛЬНОЙ ПОЛЕЗНОСТИ КАК ТЕОРИЯ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ
  13. Теория рациональных ожиданий и современная теория денег