<<
>>

4.6. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАДОЯ ПЕРСОНАЛА 4.6.1.Методы анализа потребности в нематериальном стимулировании работников

Можно выделить дм способа диагностики потребности орга­низации в нематериальном стимулировании трудовой деятельно­сти - метод описания опуишя я метод уюткния ограничений

(рис. 4.9).

Рис. 4.9. Способы диагностики потребности организации а нематериальном стимулировании работников

Для диагностики поведенческих особенностей персонала исполь­зуют метод описания ситуации, который состоит в следующем:

1) на первом этапе необходимо проверить эффективность сис­темы стимулирования в целом по признакам, перечисленным в табл. 4.15.

Таблица 4.15

Признаки эффективности системы стимулирования

Характеристике трудового поведения персонала •Полюс неэффективности» 'Полюс эффективностиШ
1 2 3
Желание работать Работники проявляют апатию и безразличие к работе Работники проявляют энергич­ность, энтузиазм и стремление к успеху
Трудовая дисциплина Регулярное затягивание сроков выполнения работ и низкая трудовая дисциплина (прогулы, опоздания) Работа выполняется каче­ственно и в срок, постоянно достигаются запланированные

резупьтаты

1 2 3
Готовность принимать ответственность Работники избегают ответ­ственности Каждый работник готов добро­вольно брать ответственность на себя
Решение проблем Работники не желают участво­вать в разрешении возникших проблем Работники стремятся к сотруд­ничеству при разрешении воз­никающих проблем
Отношение к измене­ниям Работники неоправданно со­противляются переменам Работники проявляют инициа­тиву и готовы к необходимым переменам

Если ситуация в организации описывается преимущественно утверждениями из «Полюса эффективности», то не обязательно именно сейчас заниматься анализом системы стимулирования, в том числе — нематериального (пока в организации все нормально).

Если же преобладают ответы из «Полюса неэффективности» — не­обходимо продолжить исследование;

2) на втором этапе оценивают эффективность системы материаль­ного стимулирования по признакам, перечисленным в табл.

4.16.

Таблица 4.16

Признаки эффективности системы материального стимулирования

Вопрос Признаки эффективной системы материального стимулирования Признаки неэффективной системы материального стимулирования
1 2 3
Как работники относятся к размеру заработной платы? Стараются повышать свои заработки, в том числе работая сверхурочно Стараются не делать лишней работы и уходить с работы вовремя
Как заставить работника выполнять дополнительную работу? Чаше всего - попросить об этом и обсудить возможные варианты Отдельно платить за каждую ДОПОЛНИТЕЛЬНУЮ работу
Оствются ли сотрудники работать сверхурочно? Если очень надо, то даже бесплатно С трудом даже за дополни­тельную оплату и лишь при наличии приказа
Как сотрудники работают после сверхурочной рабо­ты? Работают, как обычно, или могут немного понизить эффективность Частенько берут неоплачи­ваемый выходной в свою смену
Как компетентные сотруд­ники относятся к новичкам? Стараются быстрее ввести в курс дела, помогают без указаний руководства Делятся опытом, если им приплачивают за наставни­чество

1 2 3
Как сотрудники относятся к просьбам руководства? Стараются выполнять по мере возможностей Уточняют, сколько они полу­чат за выполнение этой работы
Как сотрудники относятся к расширению полномочий? Уточняют свои перспективы и приступают к выполнению Пытаются получить оплату за новые функции или отка­заться от них

Если большинство ответов показывает, что материальные сти­мулы, применяемые в организации, неэффективны, необходимо начать изменения с разработки и внедрения новой системы мате­риального стимулирования, так как оплата труда относится к фак­торам, которые для сотрудника более приоритетны, чем нематери­альные стимулы. Если руководитель будет игнорировать несовер­шенство действующих правил материального стимулирования, но уделять внимание нематериальным стимулам, это может привести к ухудшению положения.

Метод уточнения ограничений предусматривает необходимость определения границ полномочий руководителя подразделения по вопросам использования возможностей материального стимули­рования персонала. Для этого оценивающий отвечает на следу­ющие вопросы:

* Может ли этот руководитель самостоятельно устанавливать размер заработной платы своих сотрудников?

* Может ли руководитель самостоятельно выписать премию своим сотрудникам?

* Может ли оштрафовать работника за невыполнение своего распоряжения?

* Может ли оплатить дополнительные виды работ, выполня­емых в рабочее время?

Если в ответах доминирует «нет», то для эффективного управ­ления персоналом данного подразделения руководителю не хвата­ет полномочий в распоряжении материальными стимулами.

Затем уточняются границы влияния данного руководителя на его работников при помощи следующих вопросов:

* Может ли руководитель сделать замечание лучшему работ­нику, не повысив вероятность его увольнения?

* Может ли он поручить работнику экстренное задание ру­ководства без обсуждения условий его оплаты и при этом быть уверенным, что это задание будет выполнено?

• Может ли руководитель попросить работника выполнить часть своей работы и не будет ли при этом он «мучиться» вопросом, точно ли он сделает все как надо, или нет, или вдруг не сделает вовсе?

Если и на эти вопросы преобладает ответ «нет», то использу­емые руководителем подразделения методы управления слабо влияют на людей. И в этом случае можно повысить эффективность управления при помощи внедрения приемов нематериального сти­мулирования работников.

Если требуется улучшить деятельность не организации в целом и не подразделения, а конкретного (ключевого) сотрудника, то не­обходимо установить причины неэффективной деятельности ра­ботника, используя «дерево возможных решений» (рис. 4.10).

Если причины неэффективной деятельности не зависят от че­ловека (технические, технологические, управленческие просчеты), то необходимо искать соответствующие решения. Если эти причи­ны связаны с самим сотрудником — он не способен выполнять эту работу или не умеет, то его нужно перевести на другую работу или обучить. И только втом случае, если работник не хочет выполнять свою работу должным образом, можно заключить, что дело имен­но в отсутствии подходящих стимулов. В этом случае нужно изме­нить стимулы так, чтобы у сотрудника появилась заинтересован­ность в выполнении тех требований, которые предъявляются к результатам его деятельности и к его поведению.

Как видно из схемы, недостатки системы стимулирования ра­ботников трудно увидеть непосредственно. Чтобы понять, что ра­ботнику не хватает именно этого, необходимо исключить все ос­тальные причины.

<< | >>
Источник: Кибанов А.Я., Баткаева И .А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В.. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, - 524 с.. 2010

Еще по теме 4.6. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАДОЯ ПЕРСОНАЛА 4.6.1.Методы анализа потребности в нематериальном стимулировании работников:

  1. 8.3.2. Нематериальное стимулирование персонала
  2. 8.3. МАТЕРИАЛЬНОЕ И НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
  3. 9.3. Нематериальные методы стимулирования
  4. Понятие, классификация и оценка нематериальных активов. Задачи учета нематериальных активов
  5. Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала
  6. 12. 8 Разработка программ стимулирования труда
  7. 8.4.2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОБРАБОТКИ ИНФОРМАЦИИ. РАЗРАБОТКА ТЕХНИЧЕСКОГО ЗАДАНИЯ
  8. 11. Система персонального учета и анализа «Персонал 4.0»
  9. Стимулирование инициативы и творческой активности работников
  10. Синтетический учет нематериальных активов
  11. Амортизация нематериальных активов
  12. 52. Учет нематериальных активов
  13. Проверка нематериальных активов
  14. 10.3.3. Нематериальные факторы
  15. 6.2.2. Создание нематериального актива
  16. 14.1. Синтетический и аналитический учет нематериальных активов
  17. Отрицательная нематериальная мотивация
  18. 6.4. Выбытие нематериального актива