<<
>>

4.1. СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Система мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации включает следующие основные элементы: цели и задачи системы, стратегию и политику организации в обла­сти мотивации и стимулирования, принципы мотивации и стиму­лирования труда, функции, структуру системы мотивации и сти­мулирования труда, технологию формирования системы мотива­ции и стимулирования труда (рис.
4.1).

Рассмотрим подробнее каждый из названных элементов.

Для создания эффективной системы мотивации и стимулиро­вания труда персонала организации необходимо прежде всего определить ее цели — к каким именно результатам стремится орга­низация и какие действия персонала она собирается стимулиро­вать.

Главная цель формирования и функционирования системы моти­вации и стимулирования труда персонала - обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профес­сионально подготовленного персонала, и прежде всего путем эффек­тивной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации.

В первую очередь это означает вознаграждение людей в соответствии с их ценностью для органи­зации, измеренной посредством их текущего и потенциального вклада в результаты организации. Это также означает признание того, что люди имеют собственные потребности и цели и что орга­низация может развиваться только в том случае, если вознаграж­дение и заложенные в его основу стимулы будут соответствовать социальным, психологическим и профессиональным характерис­тикам персонала организации.

Факторы внешней и внутренней среды функционирования организации

ли Л

Рис.

4.1. Элементы системы мотивации и стимулирования труда персонала в

организации

Главная цель системы мотивации и стимулирования труда при­менительно к персоналу организации может быть дифференциро­вана на следующие подцели:

• Привлечение персонала в организацию. Система стимули­рования труда должна быть конкурентоспособной для того, чтобы эффективно привлекать те категории специалистов, которые требуются для успешной работы.

• Сохранение сотрудников организации. Если работники не могут получить от организации того уровня оплаты и со­циальных гарантий, который предлагается другими ком­паниями, это приводит к оттоку кадров. Причем в первую очередь организацию покидают наиболее квалифициро­ванные работники.

• Стимулирование производительности. Используемая орга­низацией система стимулирования призвана поддерживать высокую заинтересованность работников в достижении по­казателей, отвечающих требованиям организации.

• Справедливая оценка трудового вклада работников. Уро­вень оплаты и предоставляемых работнику льгот должен адекватно отражать тот вклад, который он вносит в работу своего подразделения и организации в целом.

• Эффективное развитие бизнеса. Затраты организации на систему мотивации и симулирования труда не должны быть чрезмерными, что может отрицательно повлиять на успех в реализации намеченных целей. В то же время сни­жение уровня заработной платы и уменьшение затрат на социальный пакет, предлагаемый сотрудникам, способны привести к ослаблению кадрового потенциала и организа­ции в целом.

• Оптимальное соотношение затрат на материальное сти­мулирование и на меры социальной защиты. Это соотно­шение определяется главным образом двумя факторами: тем, что предлагают сотрудникам основные конкуренты (город, регион), и финансовыми возможностями органи­зации.

Цели формирования системы мотивации и стимулирования труда персонала организаций достигаются посредством реализации следующих основных задан:

• развития организационной культуры, выражающейся в продуктивном деловом поведении как в отношении внешней, так и внутренней среды организации;

• подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся исполнения, командной работы и качества деятельности организации в целом;

• обеспечения правильного состава и уровней стимулирова­ния, предоставляемого в соответствии с организационной культурой, потребностями организации и потребностями персонала;

• связи стратегии, политики и процедур стимулирования с внедрением инноваций, развитием и стремлением к пре­восходству;

• развития жесткой ориентации на достижение высоких уровней эффективности во всей организации;

• ориентации на те типы поведения, которые будут возна­граждаться, и на то, как это будет происходить.

При разработке системы мотивации и стимулирования персона­ла руководство организаций должно учитывать вопросы, связанные с разработкой планов развития общей организационной стратегии, политики предприятия. Стратегия - определение перспективных целей развития организации и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей. В свою очередь, политика — это образ действий, направленных на достижение поставленных перед организацией целей.

Исходя из стратегии развития организации формируется стра­тегия мотивации и стимулирования труда персонала.

Стратегии определяют направленность системы мотивации и стимулирования труда персонала, которая требуется для обеспече­ния непрерывности в привлечении, мотивации и сохранении от­ветственных и компетентных кадров, необходимых для выполне­ния миссии и целей организации. Эти стратегии направлены на решение долгосрочных проблем, касающихся того, как следует вознаграждать рабочих, служащих, в целом персонал организации. Являясь декларациями о намерении, они представляют основу для решения того, как системы мотивации и стимулирования труда могут способствовать достижению целей организации и как следу­ет проектировать и управлять этой системой.

Цель стратегий мотивации и стимулирования труда персонала - достижение и закрепление постоянных конкурентных преиму­ществ. Эти цели достигаются за счет развития и подкреплений высоких уровней исполнения, основанного на инновационной инициативе, чтобы отвечать требованиям динамики рынка. Кроме того, стратегии должны соответствовать и поддерживать корпора-

тивные ценности и убеждения, проистекать из деловых стратегий и целей, которые должны быть связаны с эффективностью орга­низации.

Стратегии мотивации и стимулирования труда персонала

Для выбора стратегии мотивации и стимулирования труда пер­сонала, которая может быть приемлемой для организаций, охарак­теризуем основные виды данных стратегий (табл.

4.1).
Таблица 4.1
Вид стратегии Описание стратегии
1 2
Стратегия мотива­ции, ориентиро­ванная на связь с миссией и целями организации Миссия определяется как удовлетворение организацией опреде­ленного сегмента потребностей общества. Связь между миссией и стратегией мотивации носит этический характер, который представляется в качестве основополагающего для формирова­ния системы (и ее составляющих частей) мотивации. Нельзя считать заслуживающей мотивации деятельность, которая непо­средственно не ориентирована на прирост общественного блага, например в случае спекуляций на финансовых рынках получен­ные доходы скорее носят признаки выигрыша, чем вознагражде­ния за труд
Стратегия поддер­жания зарплаты на уровне требо­ваний рынка труда Ориентация на средний установившийся на рынке труда уро­вень заработной платы. Данная стратегия обеспечивает: ста­бильность в оплате труда, которая может быть только в условиях стабильного экономического положения организации; равномер­ность распределения рабочей силы через рынок труда; сильные материальные стимулы, которые основываются не только на зарплате, но и на льготах; уклонение от главного недостатка стратегий превышения среднего уровня зарплаты - отставания роста квелификеции от роста оплаты труда и в результате нару­шения их единства. Преимущества такой стратегии очевидны. Вместе с тем ориентация на уровень средней заработной платы, сложившейся в целом на рынке труда, была бы верной, если бы речь шла об организациях, относящихся к отраслям, где уровень оплаты труда незначительно отклоняется от среднего по эконо­мике
Стратегия мотива­ции, обусловлива­ющая позитивный образ организации во внешней среде Суммарное вознаграждение персонала выпопняет важную функ­цию. социальную по своей неправленности, а именно способ­ствует созданию в общественном мнении образа организации, который, в свою очередь, является основой привлекательности организации для работающего и нанимаемого персонала. Поло­жения данной стратегии подкрепляют позицию, изложенную в отношении стрвтегии поддержания зарплаты на уровне требова­ний рынка

1 2
Стратегия мотива­ции, ориентиро­ванная на повыше­ние качества тру­довой жизни Предусматривает следование следующим требованиям: возна­граждение должно полностью обеспечивать всеми жизненными благами не только самого работающего, но его семью: средств допжно бьггь достаточно для удовлетворения разумных потреб­ностей, обеспечивающих жизнедеятельность, высокую работо­способность и доступ к благам, обеспечивающим развитие ра­ботника и членов его семьи; вознаграждение должно ориентиро­ваться не на прожиточный минимум, нормативным критерием которого явпяется бедность трудоспособного населения, а на минимальный потребительский бюджет, обеспечивающий про­стое воспроизводство части трудоспособного населения, рас­сматриваемой организацией в качестве источнике формирова­ния ее кадровых ресурсов; вознаграждение должно возрастать в связи с инфляцией, повышением цен на различного рода услуги, в связи с ростом семьи и т.п. Использование данной стратегии определяется экономическими возможностями организации
Стратегия мотива­ции. ориентиро­ванная на разви­тие персонала В тек называемых растущих и обучающихся организациях перио­дичность повышения квалификации и переподготовки значитель­но выше, чем принято современными нормами, предусматрива­ющими, что работник должен один раз в три года пройти повы­шение квалификации труда по тому рабочему месту и той деятельности, на которых он профессионально занят. Кроме того, все большее развитие получает повышение квалификации, ориентированное на специальные программы, связанные с инно­вационными процессами, проходящими в организации. Следу­ющую часть составляют изменения в зарплате и льготах, кото­рые получает работник более высокой квалификации. Поэтому стратегия роста должне опираться на финансовые возможности организации стимулировать профессиональное развитие
Стратегия мотива­ции, ориентиро­ванная на иннова­ционную актив­ность организации и персонала Также связана со стратегиями развития и роста. Инновационные процессы не могут осуществляться нормально без позитивного отношения к ним персонала, поскольку нередко сопровождаются усложнением и интенсификацией труда, которые не вознаграж­даются должным образом. Поэтому необходимы вознагражде­ния, обеспечивающие преодоление порога безразличия или даже неприятия инноваций, возникающих в виде различного рода барьеров в трудовом и организационном поведении. Стра­тегия мотивации на первых этапах инновационного процесса должна быть ориентирована на применение льгот и различного рода косвенных стимулов, поскольку рост зарплаты в условиях неустойчивых эффектов инноваций или отсутствия обозначив­шейся их перспективности неизбежно приводит к нарушению баланса между нормой труда и его оплатой

1 2
Стратегия мотива­ции, обеспечива­ющая движение персонала в связи с потребностями организации Стабильность и движение - две важнейшие стратегические задачи, которые могут решаться посредством регулирования вознаграждения. Для предотвращения увольнения работника предусматривают использование следующих средств материаль­ного и нематериального стимулирования: снятие с очереди на улучшение жилищных условий; отчисление детей из ведом­ственного детского сада; прекращение различного рода выплат и доплат, установленных увольняющемуся работнику; лишение ведомственной жилплощади. Ориентация на реализацию страте­гии стабильности собственного персонала может сопровождать­ся активной деятельностью по привлечению высококвалифици­рованного персонала из других организаций
Стратегия мотива­ции, обеспечива­ющая эффектив­ную дифференци­ацию

вознаграждения персонала

В целом ориентирована на укрепление социального мира внутри организации - своего рода организационного равенства и сотруд­ничества и включает следующие требования:

- оплачиваться должна работа и связанная с ней ответственность, а не занимаемая должность;

- дифференциация должна быть большей между профессиональ­ными группами, но меньшей в пределах одной профессиональной группы, поскольку в обратном случае резко снижаются возможно­сти сотрудничества и устанавливается обособленность каждого специалиста от других, что мешает накоплению и интеграции коллективного опыта группы;

- отказ от укоренившейся традиции, что трудовой вклад талантли­вого работника не может быть большим и оценен организацией выше, чем трудовой вклад и заработок его руководителя; особо бережное отношение и особое стимулирование талантливого работника, на каком бы посту в организации он ни находился; использование при этом не регулярных выплат в виде зарплаты,

а различного рода специальных премий, устанавливаемых в орга­низациях;

- межгрупповая дифференциация вознаграждения должна разви­ваться не по одному виду, а по комплексу выплат, т.е. дифферен­циация должна касаться не только величины вознаграждения, но и относиться к своего рода внутреннему разделению вознагражде­ния на многие составляющие: в этом случае большие различия в оплате труда выступают как обоснованные особенностями содер­жания выполняемой работы

Наиболее целесообразно формировать стратегию мотивации и стимулирования труда персонала организаций как сочетание эле­ментов всех видов стратегии.

Важным аспектом формирования системы мотивации и стиму­лирования трудовой деятельности персонала в организации явля­ется обоснование принципов разработки данных систем.

При этом в основу должны быть положены принципы, предпо­лагающие создание баланса интересов всех работающих в органи­зации групп персонала и ориентированные на развитие и, соответ­ственно, включение в деятельность всех способностей и возмож­ностей каждого работника (табл. 4.2).

Таблице 4.2

Принципы построения баланса интересов групп персонала

Принцип Характеристика
Учет всех составляющих индивидуального вклада работника при оценке и оплате его труда В качестве результатов труда в организации необходимо рассматривать не только непосредственно выполненные профессиональные обязанности, но любой положитель­ный эффект от участия в решении производственных, управленческих или организационных задач
Предоставление возможности участия а инновационной деятельности всем группам персонала Установление четких и прозрачных условий для деятель­ности всем инициативным работникам позволит создать допопнитепьный источник наращивания творческого потенциала в организации
Развитие всех групп персона­ла, а том числе использова­ние всех его потенциальных способностей Создание условий для раскрытия и развития потенциаль­ных способностей всех групп персонала для наиболее эффективного их использования и свободного обмена профессиональными знаниями и опытом в организации
Равный доступ каждой группы персонала ко всем видам оплаты и стимулирования личного вклада в организа­цию Это не означает использования уравнительного подхода к стимулированию, а предполагает, что все виды стиму­лирования в организации должны применяться управля­ющей подсистемой ко всем профессионально-должност­ным позициям и группам персонала
Участие организации в жиз­необеспечении персонала на всех этапах жизненного пути В первую очередь предполагает сохранение отношений между организацией и ее служащими после приостанов­ления работы в организации в силу семейных обстоя­тельств, например рождения ребенка и ухода за детьми
Сохранение работника в орга­низации при различных мо­дернизациях и участие в устройстве его судьбы в слу­чае экономических потерь или другого рода форс-ма- жорных обстоятельств Предполагает ответственность организации перед работ­ником в течение длительного периода отношений между ними, но не обязательно путем сохранения его рабочего места
Включение в сферу влияния организации не только работ­ника, но и его семьи Предполагает удовлетворение организацией потребности работника быть защищенным в изменчивой и усложня­ющейся социальной среде, предъявляющей все большие требования к социализации и адаптации, в том числе и требования, основывающиеся на увеличении средств на выполнение различного рода жизненно важных программ

Приведем примерный состав функций системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Нормирование

• Разрабатывать и внедрять нормы затрат труда.

• Обеспечивать широкое применение технически обосно­ванных норм выработки и обслуживания для рабочих, ру­ководителей, специалистов и других служащих.

• Повышать удельный вес этих норм в общей трудоемкости выпускаемой продукции, оказываемых услуг.

• Руководить работой по пересмотру норм выработки и об­служивания и замене их новыми, более прогрессивными.

• Участвовать в разработке отраслевых и межотраслевых норм и нормативов по труду, апробации и внедрении их в организации.

• Обеспечивать подразделения организации нормативными материалами по труду и заработной плате и другой регла­ментирующей документацией.

Планирование

• Разрабатывать проекты планов по труду и заработной плате и доводить их до подразделений.

• Разрабатывать предложения по совершенствованию плани­рования трудовых показателей по отдельным подразделе­ниям и организации в целом.

• Разрабатывать на основе заявок подразделений организа­ции годовые и перспективные планы подготовки, перепод­готовки и повышения квалификации персонала.

• Составлять планы по управлению деловой карьерой и слу- жебно-профессиональному продвижению персонала.

• Составлять планы работы с кадровым резервом.

• Планировать совершенствование процесса замещения должностей.

Организация

• Организовывать систему мотивации и стимулирования персонала организации.

• Привлекать рабочих, руководителей, специалистов и дру­гих служащих к решению вопросов организации труда и за­работной платы.

• Организовывать систематическое изучение использования рабочего времени всеми категориями работников предпри­ятия путем применения фотографии и самофотографий ра­бочего дня, хронометражных наблюдений и других мето­дов изучения рабочего времени.

Участвовать в разработке рациональных режимов работы, графиков сменности производственных подразделений. Участвовать в разработке предложений по улучшению ор­ганизации рабочих мест, облегчению условий труда и со­кращению тяжелых, трудоемких и ручных работ. Организовывать применение современных форм и систем оплаты труда.

Разрабатывать мероприятия по совершенствованию орга­низации заработной платы всех категорий работни­ков предприятия.

Организовывать денежное и неденежное материальное сти­мулирование, премирование работников организации. Организовывать нематериальное стимулирование персо­нала.

Разрабатывать формы участия персонала в прибылях и ка­питале.

Подготавливать перечень профессий рабочих, для которых при повременной оплате труда применяются тарифные став­ки сдельщиков, а также отдельных рабочих, которым уста­навливаются месячные оклады взамен тарифных ставок. Подготавливать перечень работ и профессий рабочих, оп­лачиваемых по повышенным тарифным ставкам в связи с тяжелыми и вредными условиями труда, особо тяжелыми и особо вредными условиями труда.

Подготавливать список подразделений, профессий и должно­стей с вредными условиями труда, работа в которых дает пра­во на дополнительный отпуск и сокращенный рабочий день. Проводить социологические исследования. Управлять деловой карьерой и служебно-профессиональ­ным продвижением персонала. Подбирать и расставлять персонал.

Проводить конкурсы на замещение вакантных должностей. Формировать резерв кадров на выдвижение. Организовывать аттестацию персонала организации. Участвовать в разработке предложений по повышению ка­чества нормирования труда.

Разрабатывать социальные меры по укреплению трудовой и производственной дисциплины и повышению ответ­ственности за выполнение плановых заданий.

• Разрабатывать предложения по совершенствованию и раз­витию социальной инфраструктуры и созданию условий для удовлетворения социально-культурных и бытовых по­требностей персонала.

• Организовывать обучение и направление работников пред­приятия на учебу в вузы, колледжи, курсы (факультеты, ин­ституты) повышения квалификации.

• Обобщать и внедрять передовой опыт по управлению соци­альным развитием трудовых коллективов.

• Участвовать в разработке и внедрении мероприятий по по­вышению удовлетворенности трудом, обеспечению пре­стижности профессий, усилению творческого характера труда.

• Разрабатывать и внедрять мероприятия по повышению со­циальной роли личности, созданию благоприятного соци­ально-психологического климата в трудовых коллективах.

• Подготавливать материалы для представления рабочих, ру­ководителей, специалистов и других служащих к поощре­ниям и награждениям.

Координация и регулирование

• Составлять схемы замещения вакантных должностей.

• Разрабатывать карьерограммы работников.

• Разрабатывать квалификационные характеристики.

• Разрабатывать положения по вопросам труда, заработной платы, другим видам стимулирования.

• Участвовать во внедрении оптимальных режимов труда и отдыха, современных форм организации труда и заработ­ной платы.

• Участвовать в разработке мероприятий, направленных на дальнейшее улучшение условий труда.

• Подготавливать предложения по учету социально-психоло­гических факторов в организации производства и быта.

• Участвовать в организации и проведении экспериментов и разработке предложений по социально-психологическим вопросам.

• Разрабатывать предложения по созданию условий для рос­та культурно-технического и профессионального уровня трудящихся, развитию их творческой инициативы, рацио­нализации и изобретательства.

• Представлять руководству предприятия предложения по улучшению расстановки и использованию персонала.

Мотивация и стимулирование

• Осуществлять мотивацию и стимулирование работников под­разделений службы управления персоналом организации.

Контроль

• Контролировать правильность применения утвержденных норм и расценок.

* Контролировать расстановку персонала.

• Контролировать расходование фонда оплаты труда, соблю­дение штатной дисциплины.

• Контролировать правильность применения тарифных ста­вок, окладов, надбавок, доплат и коэффициентов к зара­ботной плате, правильность тарификации работ и установ­ления разрядов рабочим.

* Контролировать расходование фонда заработной платы в производственных подразделениях, отделах и службах предприятия; принимать меры по устранению выявленных недостатков.

• Контролировать в производственных подразделениях со­блюдение постановлений, приказов и других материалов по доплатам за тяжелые условия труда.

* Контролировать правильность применения положений о премировании работников.

* Контролировать обновление и пополнение резерва на вы­движение.

• Контролировать соблюдение штатной дисциплины.

* Контролировать расстановку и правильное использование руководящих работников и специалистов в подразделениях предприятия.

* Контролировать качество обучения, повышения квалифи­кации и переподготовки персонала.

Учет

• Организовывать учет и отчетность по труду и заработной плате.

* Учитывать движение контингента обучающихся на произ­водстве (прием, выпуск, отсев).

• Составлять установленную отчетность по подготовке, по­вышению квалификации и переподготовке кадров.

• Вести учет продвижения персонала.

* Составлять отчетность о выполнении индивидуальных пла­нов деловой карьеры.

* Организовывать систематизированный учет и хранение нормативных актов по труду и заработной плате.

Анализ

• Проводить анализ отчетности по труду и заработной плате.

• Анализировать качество применяемых норм и нормативов.

• Разрабатывать совместно с цехами и другими службами ка­лендарные планы пересмотра норм выработки.

• Анализировать выполнение действующих норм выработки по подразделениям, профессиям рабочих.

• Изучать причины невыполнения норм выработки отдель­ными рабочими в целях разработки предложений по устра­нению этих причин.

• Выявлять и анализировать причины потерь рабочего вре­мени, разрабатывать предложения по улучшению исполь­зования рабочего времени.

• Анализировать организацию и структуру заработной платы по подразделениям предприятия, отдельным категориям и профессиям работников.

• Анализировать причины отклонений от запроектирован­ных показателей трудозатрат.

• Анализировать уровень социального развития трудовых коллективов.

• Анализировать организацию досуга в целях разработки пред­ложений по улучшению использования свободного времени, обеспечению более благоприятных условий отдыха.

• Анализировать состав деловых и других качеств специали­стов предприятия в целях их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в но­менклатуру руководителя предприятия.

• Создавать соответствующие условия для творческой дея­тельности, повышения образовательного и квалификаци­онного уровня персонала.

• Анализировать эффективность системы управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением.

• Анализировать эффективность подготовки, переподготов­ки и повышения квалификации персонала.

• Анализировать эффективность подбора, расстановки и ис­пользования персонала.

• Анализировать эффективность системы мотивации и сти­мулирования персонала.

• Анализировать результаты тестирования и оценки персонала.

« Анализировать кадровый потенциал организации и ее под­разделений.

Цели, стратегия, принципы и функции мотивации и стимули­рования труда персонала организаций определяют структуру сис­темы мотивации и стимулирования труда персонала, включающую как элементы материального денежного и неденежного вознаграж­дения, так и составляющие нематериального стимулирования, ко­торые были подробно описаны в гл. 3 учебника.

Рассмотренные элементы системы мотивации и стимулирова­ния труда персонала — основа еще одной составляющей этой сис­темы — технологии формирования системы мотивации и стимули­рования труда, которая предполагает последовательность действий по подготовке, разработке и внедрению данной системы в систему управления персоналом организации.

Этапы технологии формирования системы мотивации и стиму­лирования труда персонала показаны на рис. 4.2.

На эффективность системы мотивации и стимулирования труда персонала значительно воздействует целый комплекс факторов внеш­ней и внутренней среды: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и физиологических.

Организационные факторы — это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формули­рование целей и задач. С организационными факторами тесно вза­имодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с уче­том возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимули­рования. Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Материаль­ные факторы определяют конкретные формы материального стиму­лирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер. Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом. Моральные факторы представляют комплекс меропри­ятий, цель которых — обеспечение положительного морально-нрав- ствеиного климата в коллективе, правильный подбор и расстановка кадров, различные формы моральных поощрений. Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на со­хранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиени­ческими, эргономическими и эстетическими требованиями, кото­рые содержат нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышении эффективности и каче­ства выполняемой работы, чем остальные.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдель­ности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших ре­зультатов. Именно тогда станет реальностью значительное повыше­ние эффективности и качества работы за счет грамотно построенной системы мотивации и стимулирования труда персонала.

При формировании системы мотивации и стимулирования тру­да персонала необходимо учитывать основные требования:

• комплексность стимулов;

• дифференцированность стимулирующих воздействий;

• справедливость поощрений;

• информированность о действующей системе стимулирова­ния;

• общественная гласность;

• гибкость использования;

• оперативность применения;

• сопричастность работников в организации стимулирова­ния труда;

• гарантированность стимулирующих воздействий;

• периодичность использования;

• равенство возможностей;

• ощутимость применения;

• постепенность изменения.

Лишь соблюдение всех вышеперечисленных требований при разработке и реализации системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации позволит решить с максимально эффективным результатом поставленные задачи.

Рассмотрим подробнее содержание представленных на рис. 4.2 этапов технологии формирования системы мотивации и стимули­рования труда.

<< | >>
Источник: Кибанов А.Я., Баткаева И .А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В.. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, - 524 с.. 2010

Еще по теме 4.1. СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ:

  1. 8.4.2. Формирование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности
  2. 8.4. УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ И СТИМУЛИРОВАНИЕМ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  3. Кибанов А.Я., Баткаева И .А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В.. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, - 524 с., 2010
  4. 8.2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИИ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
  5. 8.2.2. Сущность стимулирования трудовой деятельности
  6. Моральное стимулирование трудовой деятельности
  7. Стимулирование трудовой деятельности
  8. Егоршин А.П.. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н.Новгород: НИМБ, - 320 с., 2003
  9. 29. Сущность и основные элементы электрон- ной системы оптовых платежей
  10. Деловая игра "Типология мотивации трудовой деятельности"
  11. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ, ЛЕЖАЩИЕ В ОСНОВЕ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ
  12. Тема 9. Оплата труда и мотивация трудовой деятельности
  13. Захарова Т.И., Таврилова С.В.. МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ:. - М.: Изд. цент ЕАОИ. - 216 с., 2008
  14. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ, ЛЕЖАЩИЕ В ОСНОВЕ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ
  15. 3.Функция стимулирования и мотивации.
  16. Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала
  17. 3.5. Функция стимулирования (мотивации)
  18. Сущность организационной культуры и ее основные элементы