<<
>>

1.3. КОНЦЕПЦИИ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В связи с тем что на систему мотивации и стимулирования су­щественно влияют такие факторы, как национальная культура (через корпоративную культуру), технологии, используемые в ор­ганизации, стадии развития организации и другие факторы, то следует говорить о множестве концепций мотивации и стимули­рования.
Как бы ни была эффективна и совершенна система Тей­лора и Форда, ни в одной стране последовательно не удалось ско­пировать эту систему отношений, в том числе построить на их основе точно соответствующую им концепцию мотивации и сти­мулирования.

Рассмотрим важнейшие концепции мотивации и стимулирова­ния. Технологическую концепцию мотивации и стимулирования про­поведовали Тейлор и Форд. В этой концепции даже не человек выступает в качестве объекта управления, а только выполняемый им труд. Естественно, когда сложный труд разделен на мелкие от­дельные операции, когда каждой операции определены время и цена, остается только подобрать соответствующего по физическим параметрам человека, который будет выполнять все эти заданные операции в определенное время, с определенным качеством и за определенную плату.

Таким образом, в классической концепции мотивации стимул в виде зарплаты был, по существу, единствен­ным, который использовался в управленческой практике. Основ­ная форма оплаты была сдельной, в классической концепции мо­тивации и стимулирования не предусматривалась ситуация пере­выполнения нормы.

В качестве дополнительных стимулов предусматривались раз­личного рода наказания за невыполнение норм. Самым жестким видом наказания было увольнение работника, не справившегося с работой. В условиях, существовавших во времена Тейлора и Форда, просто не было необходимости для построения какой-либо слож­ной системы мотивации и стимулирования. Не было и соответству­ющего общественного давления, общественных ценностей, под­талкивающих к гуманному отношению к человеку.

Дефицитная концепция мотивации и стимулирования получила развитие в условиях плановой экономики. На ее формирование оказали влияние три основных фактора, которые были в той или иной степени отражением дефицитного характера плановой эко­номики: низкая ценность человека вообще; остаточный принцип финансирования социальной сферы; ориентация на развитие об­щественных фондов потребления.

Низкая ценность человека была характерным явлением для все­го периода плановой экономики в нашей стране. Только в восьми­десятые годы стало признаваться, что наиболее выгодными в эко­номическом и социальном отношении являются вложения в чело­века и, в частности, в развитие его профессионализма. До этой поры, по существу, человеческие ресурсы использовались на осно­ве представлений об их неисчерпаемости, высокой выносливости, терпеливости. Низкая ценность человеческой жизни и человека вообще не являлась собственным продуктом плановой экономики. Во многом она была унаследована от дореволюционных времен и своим прямым происхождением обязана крепостному праву и тра­диции российского государства в построении отношений между государством и его гражданами.

Остаточный принцип финансирования социальной сферы вли­ял на зарплату, фонды материального стимулирования и развитие социальной инфраструктуры. Другими словами, он отрицательно влиял на все аспекты личного и семейного потребления, а значит, тормозил развитие активности и профессионализма персонала. Этот принцип как практическая основа функционирования эко­номики препятствовал созданию работоспособной системы моти­вации и стимулирования, использованию зарплаты в качестве ос­новного регулятора трудовых отношений и оценки труда в реаль­ном секторе экономики.

Ориентация на развитие общественных фондов потребления открывала путь к нетрудовому доступу к средствам материально­го стимулирования и тем самым снижала эффективность их ис­пользования в существовавшей системе мотивации и стимулиро­вания.

Несомненно, эта концепция мотивации и стимулирования ухо­дит в прошлое, но она продолжает влиять на трудовые отношения, отношения государства и общества, которые неизбежно прелом­ляются и отражаются в управлении персоналом организаций.

Программная концепция мотивации и стимулирования непосред­ствен но связана с дефицитной и, по существу, является ее продол­жением.

Эта концепция базировалась на положении о преимуществен­ном развитии тяжелой промышленности по отношению к лег­кой.

В тяжелой промышленности, и особенно в отраслях машино­строения, были значительно выше зарплаты, на них распростра­нялись различного рода льготы. В частности, лучше работала и была значительно богаче социальная инфраструктура. Нередко эти отрасли были градообразующими. Например, в нашей стране мож­но насчитать сотни городов, которые выросли вокруг предприятий тяжелой промышленности. Благодаря этому работники предпри­ятий быстрее получали квартиры, улучшали жилищные условия в целом. Немалое значение имело лучшее здравоохранение и орга­низация отдыха, сильным стимулирующим средством становилось лучшее снабжение продуктами питания и ширпотреба.

Еще в большей степени программный подход к мотивации и стимулированию был характерен для отраслей оборонной про­мышленности. Здесь зарплаты, льготы и привилегии, составляв­шие в совокупности специальные системы мотивации и стимули­рования, были еще более значительными, чем в гражданской тя­желой промышленности.

Существовали также специализированные программные сис­темы мотивации и стимулирования. Это системы, специально ориентированные на привлечение, удержание и эффективное ис­пользование персонала для крупных научно-производственных или оборонных капиталоемких и порою многоотраслевых про­грамм: например, программ, связанных с освоением космоса, мелиоративными работами, освоением целины и т.д. Здесь, на­ряду с огромными и часто неэффективно планируемыми матери­альными средствами, специально использовались и нематериаль­ные стимулы. Более развитой и более обширной была премиаль­ная система. Премии по сравнению с зарплатой были много выше и нередко превышали зарплату в два - пять раз. Причем исполь­

зовались специальные, целевые премии, получаемые в основном ведущими специалистами и руководящим составом.

Немаловаж­ное значение в системе мотивации и стимулирования имели пра­вительственные награды, почетные звания, специальные приви­легии, предоставление квартир в специальных домах или особня­ках и т.п.

Ментальная концепция мотивации и стимулирования была ха­рактерна для условий XIX в., когда глобапистские тенденции про­являли себя не столь заметно и когда интернациональные корпо­рации только начинали заявлять о себе и основы управления, ха­рактерные для них, еще только формировались.

Ментальный подход к мотивации и стимулированию сохранял­ся весь XX в. и был характерен в основном для стран, так или ина­че отличающихся по культуре от развитых европейских стран и сохранивших изоляцию, предохраняющую от их влияния. Наибо­лее развитая форма этой концепции характерна для стран Дальне­го Востока, к которым относятся Япония, Южная Корея, Тайвань и др. К основным признакам ментальной концепции мотивации и стимулирования относят:

приоритет национальных форм отношений в сфере труда, не­смотря на их явное противоречие рыночным реальностям (напри­мер, пожизненный наем в Японии);

сохранение основных ролевых позиций, связанных с устоями и обычаями, сложившимися в социальной жизни конкретной страны (например, принцип старшинства: оказание почета, под­черкивание уважения, послушание и т.д.);

необязательная приоритетность материальных стимулов, не­редко большее значение придается стимулам другого характера (например, морально-психологическим);

ориентация на привлечение коллективного мнения к оценке результатов труда, подчинение этому мнению;

сложная система оплаты труда: включение различного рода па­раметров, часто непосредственно не влияющих на его результатив­ность (например, трудовой стаж);

значительная дифференциация в оплате труда различных групп персонала.

33

Это основные признаки, отличающие ментально-традициона­листскую систему мотивации и стимулирования от других. Эта концепция получила определенное развитие и в Советском Союзе, ее остаточные признаки сохраняются в России и сейчас, например низкая оплата труда.

2 - 9343 Кибаноь

Можно назвать и такие черты данной концепции, как преобла­дание отрицательного стимулирования по сравнению с положи­тельным (не поругали - значит уже похвалили), особое положение руководства по сравнению с другими группами персонала.

Ментальная мотивация и стимулирование позволяет исполь­зовать традиции для внедрения современных методов организа­ции труда и его стимулирования. Но она препятствует реализа­ции рыночных отношений в их чистом виде, т.е. освобожденных от всех национальных ограничений. С развитием рыночных тру­довых отношений наблюдается все больший отход от этой кон­цепции в сторону нарастания большей значимости зарплаты, связываемой с оценкой индивидуального вклада в результаты труда.

Патриархальная концепция мотивации и стимулирования близка к предыдущей. Однако эта концепция по-разному расставляет ак­центы в использовании различных стимулов и определенных но­сителей (источников) этих стимулов. Персонификация стимулов осуществляется по линиям: твое предприятие, твой руководитель, твой наставник, твои товарищи по работе. Другими словами, каж­дый стимул, как правило, идентифицируется с определенным ли­цом или подразделением структуры управления организацией. Этот подход к мотивации и стимулированию особенно характерен для предприятий малого бизнеса и в настоящее время широко рас­пространен во многих развитых странах.

Наиболее характерная особенность отношений на малых пред­приятиях между персоналом и руководством (собственником) - личный контакт, который позволяет индивидуализировать стимул и усилить его воздействие, что всегда затруднительно в условиях большого или среднего предприятия.

И есть еще одна положительная особенность, вытекающая из контактности отношений на малом предприятии. Она связана с тем, что здесь в качестве стимулирующего фактора большое зна­чение имеет личность носителя стимула, его авторитет, профессио­нализм и педагогический дар.

На больших предприятиях при их сложной организационной структуре, многоуровневости вертикальных связей, наличии спе­циальных подразделений, осуществляющих вознаграждение, про­исходит отчуждение персонала от тех структур, которые оценивают и, соответственно, определяют вид и размер стимула. Происходит процесс деперсонализации стимулов, своего рода автоматического соединения результата и стимула.

На больших и средних предприятиях эта концепция мотивации и стимулирования может успешно применяться только при усло­вии делегирования больших полномочий нижнему звену управле­ния (например, начальнику цеха, бригадиру, мастеру).

В условиях патриархальной концепции в значительной мере возрастает значение морально-психологических стимулов. Мо­рально-психологические стимулы непосредственно включены в процесс профессионального и делового общения руководителя и подчиненных. В этих условиях непосредственная оценка труда вы­ражается посредством одобрения или порицания, становится важ­ным моментом самоорганизации и наращивания профессиональ­ных умений и навыков.

Все названные ранее концепции мотивации и стимулирования отличаются одной особенностью: они ориентированы на эффек­тивное использование уже имеющегося трудового и творческого потенциала человека без особого обращения внимания на его раз­витие или на создание условий жизнедеятельности, обеспечива­ющих возрастание производительной силы персонала. Управление персоналом на базе таких концепций сводится к следующему:

— отобрать необходимых для эффективного использования в производстве людей;

— подготовить людей для включения в технологическую цепоч­ку производства;

— добиться от людей дисциплинированности и четкости выпол­нения основных норм организационного поведения;

— уволить часть персонала или с минимальными затратами пе­реподготовить в случае экономических неурядиц или технико-тех- нологической модернизации.

Таким образом, работник (персонал) и работодатель (организа­ция) связаны только одним обстоятельством, а именно потреб­ностью в рабочей силе нанимателя и получением необходимых средств для жизни нанимаемых.

Корпоративная концепция мотивации и стимулирования позво­ляет преодолеть недостатки вышеупомянутых концепций и в наи­большей степени отвечает современным требованиям развива­ющейся экономики, что является актуальным для российских предприятий.

Корпоративная культура - эффективный инструмент управления мотивацией и стимулированием персонала. Основные принципы корпоративной культуры, чувство духовной общности, присущее работникам организации, оказывают большое влияние на результа­ты работы персонала. В этой связи один из основных факторов ус­пешной деятельности организации — приверженность ее персонала основным принципам корпоративной культуры. Корпоративная культура позволяет повысить эффективность работы персонала в соответствии со стратегией организации двумя путями:

1) создание условий работы с учетом полного соответствия куль­туры организации процессу эффективной реализации стратегии. Корпоративная культура обладает целой системой правил, тради­ций и четких установок, определяющих поведение сотрудника. В организациях со слаборазвитой корпоративной культурой, когда нет связи стратегии с культурой, отсутствуют четкие установки, формируется атмосфера неопределенности. В таких условиях со­трудник чувствует себя неуверенно;

2) превращение посредством высокоорганизованной корпора­тивной культуры работы в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников. Корпоративная культура имеет свою структуру, свои нормы и свою систему ценностей, а также обеспечивает привер­женность персонала идеалам организации. В результате сотрудни­ки лучше понимают, что они должны и чего не должны делать, предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего ус­пеха для организации.

Корпоративная культура в различных организациях по-разному влияет на деятельность и нормы поведения персонала. Она может быть слабой и разобщенной, если существует множество субкуль­тур в организации, нет общих ценностей и правил поведения, от­сутствуют традиции. В этом случае члены коллектива, как правило, не принимают близко к сердцу заботы организации, а рассматри­вают ее как место работы, дающее средства к существованию. Хотя они могут быть лояльными по отношению к своему подразделе­нию, коллегам, профсоюзу и своему руководству, но обычно мис­сия организации и ее задачи не вызывают у них эмоционального подъема.

Корпоративная культура может оказать достаточно сильное влияние на деятельность организации в том случае, когда эта дея­тельность осуществляется в соответствии с четко определенными принципами, а менеджеры посвящают значительное время объяс­нению этих принципов персоналу.

Реализации корпоративной концепции мотивации и стимули­рования персонала способствуют три фактора:

1) сильный лидер, который устанавливает принципы, опреде­ляет основные ценности, нормы работы и поведения, являющиеся вполне оправданными с точки зрения удовлетворения потребно­стей сотрудников и стратегии организации;

2) твердое намерение руководства действовать в соответствии с установленными корпоративными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов корпоративной куль­туры;

3) постоянная забота о сотрудниках организации.

В соответствии с корпоративной культурой руководители орга­низаций могут успешно развивать методы мотивации и стимулиро­вания персонала, провозглашать новые стратегии, приглашать ме­неджеров со стороны, внедрять новые технологии, но могут и по­терпеть неудачу в намерении изменить глубоко внедрившиеся культурные нормы и правила поведения из-за скептицизма сотруд­ников по отношению к новым направлениям развития и существен­ного сопротивления изменению традиционных методов работы.

Концепция мотивации и стимулирования человеческих ресурсов — разновидность, продолжение предыдущей концепции, ее развитие. В странах с развитым социальным партнерством системы мотива­ции и стимулирования постоянно ориентируются на большие вло­жения в человека в целях развития его способностей, повышения качества жизни, снятия антагонистических противоречий между работодателем и персоналом. Все это позволяет считать, что пер­сонал действительно определился как основная производительная сила предприятия и что все управленческие современные техноло­гии исключительно обращены к организации труда персонала на основе развития всех его способностей.

Возрастание роли человека в современном производстве при­водит к увеличению вложений в человеческие ресурсы и работу с персоналом, что становится долгосрочным фактором конкуренто­способности и выживания организации.

Все сказанное позволяет сделать вывод о том, что системы мо­тивации и стимулирования также должны быть ориентированы не на узкое, частичное использование возможностей человека, а на развитие адекватных потребностям организации способностей че­ловека вообще. В настоящее время созданы условия для того, что­бы ставить в центре управления персонал организации. Человека следует рассматривать не как средство, но прежде всего как цель.

Данная концепция ставит в центр всех факторов человека с его многочисленными потребностями, и применяющиеся стимулы ориентированы на удовлетворение этих потребностей. Таким об­разом, в основе построения систем мотивации и стимулирования лежат не имеющиеся ресурсы, не ментальность, не характер отно­шений между работодателем и работником, а именно потребности работающего на предприятии персонала со всеми его характерис­тиками, соответствующими индивидуальным качествам и свой­ствам работников.

Охарактеризуем основные признаки системы мотивации и сти­мулирования человеческих ресурсов, базирующейся на корпора­тивной концепции.

Развитие всех способностей человека как социального субъекта, т.е. тех способностей, которые необходимы для высокой активно­сти и, соответственно, продуктивности человека в различных со­циально-экономических и производственных условиях.

Современное управление организацией невозможно без инно­ваций. Инновационность и диктуемые ею различного рода ново­введения требуют развития у персонала своего рода широкой про­фессиональной готовности к реализации нововведений.

Профессиональное развитие необходимо для повышения квали­фикации, переподготовки, обогащения труда и т.д. При этом важно помнить следующее положение: сначала необходимо профессио­нальное развитие, а уж в качестве следствия - повышение зарплаты и другие материальные стимулы.

Это составляет содержание готовности персонала ответить на соответствующий стимул адекватными, требуемыми этим стиму­лом результатами.

Стабилизация персонала. Так как развитие требует вложений средств в персонал, в наращивание его профессиональных качеств, то стабильность персонала становится одной из важнейших задач управления, которая решается в первую очередь посредством раз­личного рода стимулов, среди которых не последнее место зани­мают морально-психологические и материально-социальные сти­мулы. Уход такого персонала в другие организации может не оправдать всех усилий по его развитию.

Формирование у персонала предпринимательской активности. Ос­новным условием для постоянного роста отдельных организаций считается развитие у персонала духа предприимчивости и органи­зационно-деятельной самостоятельности. С этой целью формиру­ют систему мотивации и стимулирования, специально ориентиру­ющую, поощряющую самостоятельность не только в выполнении профессиональных обязанностей, но и в организационном пове­дении на каждом рабочем месте путем введения децентрализации и автономии с сопутствующими им дублированием работ, огсут- ствием стабильных приоритетов, запаздывающей координацией, внутрифирменной конкуренцией и т.д.

Персонал ставят в условия дефицита уже наработанных стан­дартов поведения, он вынужден постоянно формировать у себя готовность вырабатывать новые профессиональные решения. Все это мотивирует воспитание духа предпринимательства. Организа­ция в какой-то мере снижает собственный уровень упорядочен­ности для того, чтобы обеспечить приток новых идей.

Практика управления выявила в настоящее время некоторые перспективные мотивационные комплексы, поощряющие пред­приимчивость, например:

— поощрение энтузиастов;

— создание внутрифирменной конкурентной среды, поощря­ющей персональные достижения;

— создание условий для интенсивного общения персонала;

— создание условий, поощряющих одновременно развитие ин­дивидуализма и коллективизма.

Консолидация персонала вытекает непосредственно из концеп­ции социального партнерства, способствующей ослаблению вли­яния профессиональных союзов и других подобных организаций, препятствующих реализации корпоративных принципов постро­ения организации.

Консолидация персонала возможна только при следующих условиях:

1) персонал не должен быть замкнутым в пределах определен­ной профессионально-должностной области, определяемой соста­вом функций со сферой влияния на организацию, образователь­ным уровнем и опытом работы;

2) консолидация персонала возможна только путем создания высокоэффестивной системы управления, предупреждающей кон­фликтные условия и ситуации;

3) консолидация персонала возможна только при восприятии организации в качестве второго дома, а коллег по работе — в каче­стве второй семьи.

Многие современные организации используют разнообразные средства поощрения такого отношения персонала к организации и своим сотрудникам, например:

— поощрение взаимообучения и обмена опытом, которые в кор­поративных структурах становятся общим достоянием;

— оказание помощи со стороны организации в решении слож­ных жизненных проблем;

- представительство интересов персонала в муниципальных органах и других властных структурах;

- частичная или полная оплата обучения детей работни­ков в учебных заведениях;

- участие в страховании персонала: медицинском, пенсионном

и т.д.

Описанными ранее признаками не исчерпываются возможно­сти концепции мотивации и стимулирования человеческих ресур­сов. Их значительно больше, но приведенные здесь дают достаточ­но четкое представление о направленности этой концепции, ее наиболее существенных и определяющих чертах.

В заключение приведем некоторые статистические данные по предоставляемым персоналу льготам в некоторых зарубежных крупных и средних организациях (табл. 1.2).

Таблице 1.2

Льготы, предоставляемые персоналу эа счет полной или частичной оплаты фирмой, в процентах к общему числу работающих

Льготе Удельный вес всех занятых, получающих льготы, % Содержание льготы
Всего В том числе по категориям
Служа­щие Рабочие
1 2 3 4 5
Оплата праздничных дней 97 96 97 9 дней в течение года
Оплачиваемый очередной отпуск 97 99 95 Продолжительность отпуске составляет 9 дней при стаже 1 год. 17 дней при стаже 10 лет, 20 дней при стаже 20 лет
Персональный оплачиваемый отпуск 22 30 14 Продолжительность отпуска - 1-5 дней, средняя продопжительностъ - 3 дня
Оплачиваемый перерыв не отдых в течение рабочего дня 71 69 80 В среднем оплачивается перерыв продолжительностью 26 минут
Оплачиваемый отпуск на похороны 84 87 ВО Продолжительность отпуске в среднем 3 дня для всех категорий персонале

1 2 3 4 5
Оплачиваемый от­пуск для участву­ющих в работе суда в качестве присяж­ного заседателя 90 92 87 Продолжительность отпуска не ограничена, выплачивается разница между зарплатой и плате­жами суда
Оплата времени военных сборов 53 57 45 12 дней в течение года
Оплата времени 68 87 44 21 день в год при наличии
болезни 5-месячного трудового стажа
Предоставление за свой счет неоплачи­ваемого отпуска по уходу за ребен­ком: матери, отцу 3718 3717 3517 Продолжительность отпуска составляет 20 дней
Страхование на случай болезни или 43 36 29 22 58 51 На срок 26 недель
несчастного случая:
постоянно оплачива­емое работодателем
Частично оплачива­емое работодателем 7 7 7
Страхование на случай длительной потери работоспо­собности 44 57 27 Возмещение 50-60% заработка
Полностью оплачи­ваемое фирмой 35 43 23 Вступает в силу через 6 месяцев
Частично оплачива­ 9 14 4
емое фирмой
Медицинское обслу­живание (исключи­тельно льготное) В том числе: 92 91 93 42% занятых сохраняют льготы после выхода на пенсию 84% занятых гарантируют, что их расходы и расходы членов их семей
Занятых на фирме:

- полностью финан­сируемое фирмой

48 41 54 будут оплачиваться фирмой в слу­чае превышения этих расходов определенной суммы (обычно 1,5-4%)
- частично финанси­руемое фирмой 44 50 39
Членов семьи:
- потостъю финан­ 31 25 37
сируемое фирмой
- частично финан­ 60 66 54
сируемое фирмой

1 2 3 4 5
Стоматологическое обслуживание заня­тых на фирме:

- полностью финан­сируемое фирмой

66 34 66 30 65 36 62% занятых оплачивается стома­тологическая помощь до 50% в год, а 63% - одноразовые расходы, превышающие 100 долларов в год
- частично финан­сируемое фирмой 32 36 27
Стоматологическое обслуживание чле­нов семьи:
- полностью финан­сируемое фирмой 25 21 26
- частично финан­сируемое фирмой 42 46 37
Страхование жизни:

- полностью финан­сируемое фирмой

94 82 94 60 93 62 42% занятых, застрахованных фир­мой, сохраняют эту льготу после выхода на пенсию
- частично финан­сируемое фирмой 12 14 10
Пенсии по возрасту:

- полностью финан­сируемые фирмой

- частично финан­сируемые фирмой

63 60

3

63 61

2

63 60

3

Выход на пенсию в 65 лет реализу­ется вне зависимости от трудового стажа; выход не пенсию в 62 годе осуществляется при наличии стажа в 10 лет; при наличии стаже 30 лет выход на пенсию возможен в любом возрасте

Интересно отметить и тот факт, что указанными льготами охва­чены все уровни персонала и количество предоставленных льгот незначительно разнится между рабочими, инженерно-техничес­кими и управленческими работниками (служащими).

В этом реализуется принцип равной доступности к различным льготам всего персонала - важнейший корпоративный принцип.

В связи с этим следует заметить, что в российских организаци­ях также присутствует льготирование медицинского обслуживания, отдыха и других важных для жизнедеятельности сфер. Но в то же время наблюдается огромный разрыв в количестве и качестве пре­доставляемых льгот в зависимости от должностного уровня персо­нала. В крупных организациях этот разрыв может быть в 3-4 раза, в средних - отмечается отсутствие таких льгот для рядового пер­сонала и их высокая планка для руководящего состава. Все это свидетельствует об отсутствии корпоративной ориентации наших организационных систем и о сохранении «кастового» распределе­ния материальных благ советского периода. Таким образом, кон­цепция мотивации и стимулирования человеческих ресурсов ори­ентирована на повышение качества жизни персонала и по этим свойствам она коренным образом отличается от всех ранее нами рассмотренных концепций.

<< | >>
Источник: Кибанов А.Я., Баткаева И .А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В.. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, - 524 с.. 2010

Еще по теме 1.3. КОНЦЕПЦИИ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ:

  1. 8.4. УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ И СТИМУЛИРОВАНИЕМ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  2. 8.4.2. Формирование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности
  3. Кибанов А.Я., Баткаева И .А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В.. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, - 524 с., 2010
  4. 8.2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИИ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
  5. Моральное стимулирование трудовой деятельности
  6. 8.2.2. Сущность стимулирования трудовой деятельности
  7. Стимулирование трудовой деятельности
  8. Егоршин А.П.. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н.Новгород: НИМБ, - 320 с., 2003
  9. Деловая игра "Типология мотивации трудовой деятельности"
  10. Тема 9. Оплата труда и мотивация трудовой деятельности
  11. Захарова Т.И., Таврилова С.В.. МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ:. - М.: Изд. цент ЕАОИ. - 216 с., 2008
  12. 3.Функция стимулирования и мотивации.
  13. 3.5. Функция стимулирования (мотивации)