<<
>>

§8.2. Компенсационный пакет: содержание, структура, особенности создания

В рыночной экономике центральное место в отношениях «ра­ботник» - предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием.
Внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения.

Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально- психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутст­вуют в организационной культуре предприятия, - т.е. все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.

Внутреннее же удовлетворение работника напрямую не зави­сит от организации, это есть психологическое состояние работаю­щей личности, возникновение которого зависит от многих факто­ров, связанных с мотивационной структурой личности, с ее психо­логическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения.

От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

Компенсационная политика - это и есть система внешних воз­награждений наемному работнику за результаты его труда на пред­приятии. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации. (Немонетарная система воз­награждений (или моральные стимулы к труду) в данной работе не рассматривается.)

Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ре­сурсами.

Соответственно, построение системы денежных компенса­ций является функцией менеджера по персоналу.

Особенную актуальность эта функция приобретает на совре­менном этапе развития экономики в России, когда появление новых,

153

молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием тра­диций и технологий разработки и совершенствования системы воз­награждения, адекватной рыночным отношениям.

Известный специалист в области управления персоналом С.В. Шекшня так определял значение и задачи разработки компен­сационной политики:

«Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней страте­гических задач, иными словами, соединить материальные интересы сотрудников со стратегическими задачами организации. Эта ключе­вая установка определяет цели системы компенсации:

Привлечение персонала в организацию. Организации конкуриру­ют между собой на рынке труда за привлечение человеческих ре­сурсов, которые им необходимы для достижения стратегических за­дач. В этом смысле система компенсации должна быть конкуренто­способной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, сотруд­ники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудни­ков, на профессиональное обучение и развитие которых организа­ция затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособ­ность системы компенсации.

Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необхо­димы для организации. Производительность, творчество, опыт, пре­данность философии организации должны поощряться через сис­тему компенсации.

Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом нали­чие требуемых сотрудников.

Административная эффективность и простота. Система ком­пенсации должна быть хорошо понятна каждому сотруднику и про­ста для администрирования, т.е. не требовать значительных матери­альных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

154

Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников регулируется государственным законо­дательством».

Денежное вознаграждение имеет решающее значение в тру­довой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при дости­жении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее фор­мы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, вы­ступают также и мерилом личностной и профессиональной само­реализации. Мы не даем нравственной или социальной оценки та­кому положению вещей, просто констатируем факт, что поговорка «Если ты такой умный, то почему такой бедный» в настоящее время зачастую воспринимается как непреложная истина.

Для менеджера по персоналу использование мотивирующей силы денежного вознаграждения позволяет решать задачи обеспе­чения необходимого производственного поведения работников дос­таточно простыми методами конструирования компенсационного пакета. Другие способы мотивации с необходимостью требуют из­менения организационной культуры, что есть сложный и длитель­ный процесс, не гарантирующий быстрого успеха. Однако компен­сационный пакет может и должен служить целям удовлетворенно­сти работника и повышения качества работы. Таким образом, ме­неджер по персоналу, создавая систему компенсаций и удовлетво­ряя на первый взгляд первичные потребности работника, тем не менее формирует удовлетворение и более высоких запросов и по­требностей работников.

Так, в качестве примера можно привести принципы, на которых основана фирменная система вознагражде­ния корпорации IBM.

«Система вознаграждений создает у людей чувство уверенности и защищенности. IBM хочет, чтобы ее люди, вступая в контакт с клиен­том и действуя от ее имени, сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач. Их не должны отвлекать насущные де­нежные проблемы: как накормить и одеть семью, обеспечить ей крышу над головой. Все это им должна обеспечивать их заработная плата, при условии, разумеется, что они разумно решают свои про­блемы...

155

Система оплаты труда должна не только создавать у человека чувство уверенности и защищенности, она должна также включать действенные средства стимулирования и мотивации. IBM... отдает предпочтение тем работникам, которые желают получить нечто большее, чем фиксированную заработную плату... и которые стре­мятся повысить свой доход, когда им предоставляется такая возмож­ность... IBM всегда готова по достоинству вознаградить успех и совер­шенство.

В дополнение к заработной плате и комиссионным IBM стара­ется «подсластить» жизнь своим наиболее достойным сотрудникам с помощью наград и вознаграждений... Они могут выступать в вице де­нежной суммы, ценного подарка или туристической путевки. Они являются свидетельствами признания компанией особо качествен­ной работы сотрудника или достижения им особо важных результа­тов. Будучи заранее запланированным или спонтанным, присужде­ние награды или вознаграждения всегда остается по своей природе двойственным - объективным и субъективным одновременно».

При разработке компенсационной политики менеджер по персоналу не должен следовать мифу о выгодности дешевого труда. Так называемый дешевый труд дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвито­го работника, невосприимчивого к возможности больше зарабаты­вать путем увеличения производительности труда, убивает инициа­тиву, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Дешевый работник опасен для окружающих. Дешевый труд, обу­славливающий низкий уровень жизни, приводит работника к поте­ре ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой. Такому человеку нечего терять.

Профессиональная миссия менеджера по персоналу заключа­ется, в частности, и в том, чтобы за счет создания эффективной сис­темы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система компенсаций предприятия должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффектив­ный труд.

Недаром успешное развитие Японии и превращение ее во вторую экономическую державу мира можно связывать и с серьез­ным сдвигом в условиях труда, в том числе и со значительным уве­личением заработной платы.

156

До второй половины 80-х годов по среднему уровню заработ­ной платы Япония заметно отставала от ведущих стран Запада, но в 1987 г. ситуация в корне изменилась и Япония по этому показателю вышла в мировые лидеры (табл. 14), реализуя лозунг «заработную плату - на уровень западноевропейских стран».

Таблица 14

Почасовая заработная плата в обрабатывающей промыш­ленности развитых стран (в долл. США по официальному курсу)

Страна 1987 г. 1994 г.
Япония 10,41 22,70
США 9,91 12,06
Германия 9,75 15,17
Англия 6,93 9,69
Франция 6,82 9,12

Осуществляя моделирование (конструирование) компенсаци­онного пакета, менеджер по персоналу должен следовать следую­щим общим правилам:

1. Система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организа­ции (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника.

2. Система компенсации должна сочетать в себе жесткость пра­вил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагиро­вании на изменения внутренней и внешней ситуации в организа­ции, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе компенсации.

3. Новая система компенсации, с одной стороны, не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но, с другой стороны, система ком­пенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к

157

предприятию, не должна подрывать экономическую состоятель­ность предприятия и его конкурентоспособность.

4. Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

<< | >>
Источник: Захарова Т.И., Таврилова С.В.. МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ:. - М.: Изд. цент ЕАОИ. - 216 с.. 2008

Еще по теме §8.2. Компенсационный пакет: содержание, структура, особенности создания:

  1. Глава 5.Денежный оборот. Его содержание и структура. Особенности денежного оборота при разных моделях экономики
  2. 13.1 ЭКОНОМИЧЕСКОЕ СОДЕРЖАНИЕ СОЗДАНИИ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫХ ГРУПП В РОССИИ
  3. 1.2.3. Содержание работ на этапах создания информационных, расчетных задач и их комплексов
  4. СОЗДАНИЕ СТРУКТУРЫ, А НЕ РОЗНИЧНАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКТОВ
  5. Создание и структура банковской системы
  6. 2.5. ОСОБЕННОСТИ ПРАВОВОГО ПОЛОЖЕНИЯ И ПЕРСПЕКТИВЫ СОЗДАНИЯ И РАЗВИТИЯ НАРОДНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
  7. СПОНСИРОВАНИЕ РОДСТВЕННИКОВ И СОЗДАНИЕ СТРУКТУРЫ ДЛЯ НИХ
  8. СОЗДАНИЕ СОБСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ ЛЮДЬМИ, РАБОТАЮЩИМИ В СЕТЕВОМ МАРКЕТИНГЕ ПО СОВМЕСТИТЕЛЬСТВУ
  9. Особенности создания резерва под обесценение вложений в ценные бумаги
  10. 30. Правовое положение и особенности создания филиала кредитной организации