<<
>>

7.2. Групповые методы стимулирования

В дополнение к рассмотренным формам стимулирования эф­фективного труда организация может также использовать поощре­ние, основанное на качестве работы всей организации в целом. Примерами такого поощрения служат вознаграждение на сокраще­ние затрат и участие в прибыли.
Однако если в рамках рабочей группы оценить усилия и вклад индивида в общем результате до­вольно просто, то сделать что в рамках всей организации и таким образом, чтобы работники получили стимул к более эффективной работе, отнюдь не легко. Как «увязать» индивида и организацию? На основании каких критериев? Или дать всем поровну? Кто и как может оценить работу разных подразделений, которые порой рас­положены в разных городах?.. Разумеется, на эти и множество дру­гих вопросов можно и не отвечать, а... принять единоличное реше­ние руководства, отражающее его точку зрения на вклад подразде­лений и отдельных работников в общую деятельность организации. Однако в таком случае сама идея организационного стимулирова­ния оказывается потерянной: не отражая реального вклада групп и того, как работники его субъективно оценивают, система даст анти- стимулирующий эффект.

Значительный прогресс в разработке групповых методов сти­мулирования результативности на основе поведенческих и психоло­гических закономерностей был достигнут в последние 20 лет. В на­стоящее время в качестве групповых методов стимулирования

140

результативности и распределения прибыли наибольшую извест­ность приобрели системы Скэнлона, Раккера и «Импрошейр» (1т- рігеЬаге). В этих системах большое значение имеют определенные вычислительные процедуры, однако ключевым моментом этих сис­тем является то, что они базируются на принципах и теории моти­вации.

Применение таких систем — это одновременно наука и искус­ство. Системы Скэнлона и Раккера подробно в литературе не описа­ны, так как являются «ноу-хау» консультантов по менеджменту, тщательно охраняющих свои профессиональные секреты.

Права на систему «Импрошейр» принадлежат эксперту в области управления М. Фаину, она описана значительно лучше, так как Фаин считает необходимым пропагандировать свою систему в более полном объ­еме. Но в целом внедрение и успешное применение систем типа Скэнлона, Раккера и «Импрошейр» практически невозможно без квалифицированного содействия.

Наиболее важным при разработке системы стимулирования является, пожалуй, определение результативности изучаемой систе­мы. Стремление к результативности без четкого представления о ее измеряемых параметрах заведомо обречено на неудачу. Если ме­неджер стремится к результативности и она определена и адекватно вознаграждается, то можно рассчитывать на повышение эффектив­ности организации.

Как правило, в организации измеряется и оценивается в той или иной форме эффективность большинства работ. Процесс оценки зависит как от профиля организации, так и от уровня управления внутри самой организации, и существенно различается. Тем не менее главные цели одинаковы — измерить, дать оценку и вознаградить результативность индивида, группы или организации в целом.

К сожалению, оценку результативности используют в процес­сах и стратегиях управления недостаточно, а часто и неправильно. Обоснованные измерение и оценка результативности сами по себе представляют сильный источник мотивации и профессионального роста в организации. Объективная и субъективная обоснованность оценки результативности позволяет связать ее с продукцией, поощ­рением и стимулами и четко обозначить логику того, что организа­ция ждет от работников и что она склонна вознаграждать.

Системы группового стимулирования производительности проектируют так, чтобы, не повышая постоянных расходов, связан­ных с увеличением трудозатрат, снизить удельные затраты путем

141

стимулирования более высокой результативности труда. Иными словами, менеджмент при неизменных затратах пытается добиться большего объема продукции и сделать это так, чтобы было выгодно и для самого менеджмента, и для работников.

Разумеется, хорошие системы организационного стимулирования не приносят качество в жертву количеству. Чтобы такая система была эффективной, ее сле­дует проектировать, разрабатывать и внедрять как интегрирован­ную систему, в которой обеспечение высокого уровня производи­тельности сочетается с другими организационными системами и процессами.

В целом, существует тенденция перехода от систем индивиду­ального, непосредственно финансового стимулирования к системам коллективного распределения выгод от роста производительности, за исключением случаев, когда индивидуальное поощрение являет­ся наиболее адекватным.

Необходимо отметить, что рассматриваемые системы стиму­лирования пригодны не для всех организаций, а только для тех, ко­торые уже достигли определенной степени развития и уровень их результативности вполне приемлем для конкретной отрасли или ситуации. Они не нужны для обеспечения технической нормы ре­зультативности. К сожалению, многие организации сейчас еще да­леки от приемлемых уровней результативности. Чтобы повысить результативность таких организаций, им, прежде всего, необходимо вернуться к первоосновам организационного проектирования, в ко­торых мотивация занимает довольно скромное место. Систему сти­мулирования или распределения прибыли следует внедрять лишь после того, как в организации овладели первоосновами, достигнуты ПУР, значительное время и усилия уделены процессу планирова­ния. Лишь только после этого организации предстоит сделать выбор между системами стимулирования и распределения прибыли. Оха­рактеризуем некоторые из них.

<< | >>
Источник: Захарова Т.И., Таврилова С.В.. МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ:. - М.: Изд. цент ЕАОИ. - 216 с.. 2008

Еще по теме 7.2. Групповые методы стимулирования:

  1. 6.2. КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ ГРУППОВОЙ РАБОТЫ В ОР
  2. 9.3. Нематериальные методы стимулирования
  3. Методы групповой оценки
  4. 33 ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ СЛУЖАЩИХ
  5. § 2. Основные признаки групповой общности: специфика групповых целей и духовно-культурной жизни
  6. ОРГАНИЗАЦИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПРОДАЖ
  7. 8. Фокус-групповая методика
  8. 6.1. СОВМЕСТНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ И ГРУППОВАЯ РАБОТА
  9. 3.2. ХАРАКТЕРИСТИКИ ГРУППОВОЙ ДИНАМИКИ
  10. Стимулирование свободным временем
  11. СИСТЕМЫ ЭКОНОМИЧЕСКОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ
  12. Стимулирование сбыта
  13. 12.5. Многопредметные групповые поточные линии
  14. Групповая форма обучения
  15. Групповое мышление