7.2. Групповые методы стимулирования
Значительный прогресс в разработке групповых методов стимулирования результативности на основе поведенческих и психологических закономерностей был достигнут в последние 20 лет. В настоящее время в качестве групповых методов стимулирования
140
результативности и распределения прибыли наибольшую известность приобрели системы Скэнлона, Раккера и «Импрошейр» (1т- рігеЬаге). В этих системах большое значение имеют определенные вычислительные процедуры, однако ключевым моментом этих систем является то, что они базируются на принципах и теории мотивации.
Применение таких систем — это одновременно наука и искусство. Системы Скэнлона и Раккера подробно в литературе не описаны, так как являются «ноу-хау» консультантов по менеджменту, тщательно охраняющих свои профессиональные секреты.
Права на систему «Импрошейр» принадлежат эксперту в области управления М. Фаину, она описана значительно лучше, так как Фаин считает необходимым пропагандировать свою систему в более полном объеме. Но в целом внедрение и успешное применение систем типа Скэнлона, Раккера и «Импрошейр» практически невозможно без квалифицированного содействия.Наиболее важным при разработке системы стимулирования является, пожалуй, определение результативности изучаемой системы. Стремление к результативности без четкого представления о ее измеряемых параметрах заведомо обречено на неудачу. Если менеджер стремится к результативности и она определена и адекватно вознаграждается, то можно рассчитывать на повышение эффективности организации.
Как правило, в организации измеряется и оценивается в той или иной форме эффективность большинства работ. Процесс оценки зависит как от профиля организации, так и от уровня управления внутри самой организации, и существенно различается. Тем не менее главные цели одинаковы — измерить, дать оценку и вознаградить результативность индивида, группы или организации в целом.
К сожалению, оценку результативности используют в процессах и стратегиях управления недостаточно, а часто и неправильно. Обоснованные измерение и оценка результативности сами по себе представляют сильный источник мотивации и профессионального роста в организации. Объективная и субъективная обоснованность оценки результативности позволяет связать ее с продукцией, поощрением и стимулами и четко обозначить логику того, что организация ждет от работников и что она склонна вознаграждать.
Системы группового стимулирования производительности проектируют так, чтобы, не повышая постоянных расходов, связанных с увеличением трудозатрат, снизить удельные затраты путем
141
стимулирования более высокой результативности труда. Иными словами, менеджмент при неизменных затратах пытается добиться большего объема продукции и сделать это так, чтобы было выгодно и для самого менеджмента, и для работников.
Разумеется, хорошие системы организационного стимулирования не приносят качество в жертву количеству. Чтобы такая система была эффективной, ее следует проектировать, разрабатывать и внедрять как интегрированную систему, в которой обеспечение высокого уровня производительности сочетается с другими организационными системами и процессами.В целом, существует тенденция перехода от систем индивидуального, непосредственно финансового стимулирования к системам коллективного распределения выгод от роста производительности, за исключением случаев, когда индивидуальное поощрение является наиболее адекватным.
Необходимо отметить, что рассматриваемые системы стимулирования пригодны не для всех организаций, а только для тех, которые уже достигли определенной степени развития и уровень их результативности вполне приемлем для конкретной отрасли или ситуации. Они не нужны для обеспечения технической нормы результативности. К сожалению, многие организации сейчас еще далеки от приемлемых уровней результативности. Чтобы повысить результативность таких организаций, им, прежде всего, необходимо вернуться к первоосновам организационного проектирования, в которых мотивация занимает довольно скромное место. Систему стимулирования или распределения прибыли следует внедрять лишь после того, как в организации овладели первоосновами, достигнуты ПУР, значительное время и усилия уделены процессу планирования. Лишь только после этого организации предстоит сделать выбор между системами стимулирования и распределения прибыли. Охарактеризуем некоторые из них.
Еще по теме 7.2. Групповые методы стимулирования:
- 6.2. КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ ГРУППОВОЙ РАБОТЫ В ОР
- 9.3. Нематериальные методы стимулирования
- Методы групповой оценки
- 33 ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ СЛУЖАЩИХ
- § 2. Основные признаки групповой общности: специфика групповых целей и духовно-культурной жизни
- ОРГАНИЗАЦИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПРОДАЖ
- 8. Фокус-групповая методика
- 6.1. СОВМЕСТНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ И ГРУППОВАЯ РАБОТА
- 3.2. ХАРАКТЕРИСТИКИ ГРУППОВОЙ ДИНАМИКИ
- Стимулирование свободным временем
- СИСТЕМЫ ЭКОНОМИЧЕСКОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ
- Стимулирование сбыта
- 12.5. Многопредметные групповые поточные линии
- Групповая форма обучения
- Групповое мышление