<<
>>

2.6. ФОРМИРОВАНИЕ МОТИВАЦИОННОГО ЯДРА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 2.6.1. Сущность и признаки мотивационного ядра персонала организации

Мотивационное ядро персонала организации — это единство свя­занных между собою стимулов и мотивов. Мотивационное ядро характеризуется следующими признаками:

1) наличием нескольких мотивов, одновременно воздейству­ющих на человека в процессе труда;

2) наличием стимулов, относящихся к различного рода ресур­сам, находящимся в распоряжении системы управления;

3) наличием последовательной, устойчивой причинно-след­ственной связи между мотивами и стимулами;

4) устойчивостью мотивационного ядра;

5) способностью мотивационного ядра к модернизации на ос­нове смены приоритетов стимулов и мотивов;

6) способностью к автономному снятию противоречий между мотивами, а также между мотивами и стимулами.

Охарактеризуем каждый из этих признаков.

1. Человек в процессе труда находится под воздействием не­скольких мотивов, которые условно можно подразделить на три большие группы: непосредственно связанные с трудом; непосред­ственно связанные с организацией; обусловленные жизнедеятель­ностью человека.

Мотивы, непосредственно связанные с трудом, можно в общем виде охарактеризовать как удовлетворение, получаемое в процессе и результате труда.

В данном случае мотивация, т.е. единство, образуемое между стимулом и мотивом, складывается за счет создания благоприят­ных условий режимов труда и отдыха, наращивания креативности и разнообразности содержания труда, снижения физических на­грузок и т.п. Все эти стимулы соответствуют мотивам и способ­ствуют получению удовлетворения от труда.

Мотивы, непосредственно связанные с организацией, главным об­разом выражаются в группе социальных потребностей, к которым относятся самореализация, достижение, признание и др. Эти моти­вы связаны со следующими стимулами: планирование карьеры; мно­гообразие социально-психологических и статусных позиций; созда­ние условий, обеспечивающих развитие активности персонала.

Такого рода стимулы в значительной мере ориентированы на общее и профессиональное развитие персонала и образуют проч­ное и долговременное единство между организационными ценно­стями и личностными мотивами персонала.

Мотивы, обусловленные жизнедеятельностью человека, основаны на материальных стимулах и первичных мотивах. Они ориентиро­ваны на удовлетворение потребностей, которые полностью основы­ваются на материальных (финансовых) ресурсах. Сюда, конечно, относят не только зарплату, но и отсроченные стимулы, а также сти­мулы в виде льгот и привилегий, предоставляемые организацией персоналу, а также бывшим работникам предприятия.

Именно эта группа мотивов является главенствующей. Но, по­скольку ресурсы материального стимулирования всегда ограни­чены, наиболее эффективными способами преодоления порога безразличия становится не столько наращивание величины стиму­ла, сколько маневрирование материальными стимулами путем со­здания их разнообразия, которое способно соответствовать моти­вам более высокого рода.

2. В распоряжении системы управления всегда должно быть достаточно стимулов, чтобы их использовать для воздействия на мотивы и образования единства с ними.

В настоящее время на российских предприятиях реального сек­тора экономики главным образом действуют материальные стиму­лы — зарплата и премии. Морально-психологические стимулы ослабили свое влияние, что привело к дефициту разнообразия сти­мулов.

Конечно, недостаток стимулов во многом объясняется сложным экономическим положением, недостатком ресурсов для стимули­рования.

Несомненно такая ситуация не позволяет построить мотиваци- онные комплексы с необходимым разнообразием мотивов. По су­ществу, используемые стимулы активизируют только те мотивы, которые связаны с обеспечением жизнедеятельности человека, т.е. самыми простыми потребностями.

Этому также способствует инфляция и постоянное удорожание жизни, которые со своей стороны приводят к «засыпанию» моти­вов, ориентированных в первую очередь на развитие и духовную составляющую жизни человека вне предприятия.

3. Последовательная и устойчивая причинно-следственная связь между мотивами и стимулами обусловлена последовательным «просыпанием» мотивов различного уровня в результате воздей­ствия на них определенных стимулов.

Причинно-следственные связи способствуют использованию самых различных мотивов для построения таких мотивационных комплексов, которые, в известной мере, могут считаться универ­сальными для любой ситуации, возникающей в организации. В идеально сложившихся условиях это приводит к тому, что пер­сонал начинает считать организацию своим вторым домом, второй семьей.

В таких условиях мотивационный комплекс основывается на стимулах и мотивах, которые непосредственно не ориентированы на удовлетворение каких-либо конкретных потребностей, а созда­ют в совокупности мотивационную модель, в которой главный фактор - комфорт и толерантные отношения, заложенные в орга­низационной культуре.

4. Устойчивость мотивационного ядра означает, что с неустой­чивыми потребностями и ситуативными стимулами невозможно построить мотивационное ядро, которое бы было способным со­хранять, регламентировать и направлять трудовую деятельность и организационное поведение персонала.

Устойчивость мотивационного ядра как единства мотивов и стимулов связана с обстоятельствами, которые относятся к внут­ренней и внешней среде.

В связи с внутренней средой устойчивость мотивационного ядра зависит от экономических и управленческих факторов, которые яв­ляются одновременно и ресурсами стимулирования. Экономически стабильные предприятия и устоявшиеся регламенты труда и управ­ления, как правило, обеспечивают устойчивое стимулирование, но не всегда это соответствует актуальным мотивам работников.

Стимулы вследствие их природы менее подвижны в сравнении с мотивами. Даже в том случае, когда организованные условия ос­таются неизменными, это не страхует от изменения мотивов и, следовательно, спонтанного изменения мотивационного ядра. По­этому устойчивость мотивационного ядра как единства мотивов и стимулов должна быть под постоянным управленческим контро­лем.

Как правило, устойчивость мотивационного ядра восстанав­ливается или при переориентации стимулов на другие мотивы, или при включении новых стимулов.

На устойчивость мотивационного ядра влияют следующие фак­торы внешней среды:

а) состояние рынка труда, востребованность на рынке предста­вителей определенных профессий. Мотивационное ядро в большей степени устойчиво при низкой востребованности. Дефицит работ­ников немедленно нарушает равновесие между мотивами и стиму­лами;

б) предприятия с различными экономическими показателями. Это всегда связано с потенциальной текучестью, причиной кото­рой является неустойчивость мотивационного ядра;

в) изменения, возникающие в сфере жизнеобеспечения работ­ников; изменения, вызванные инфляцией, экологической обста­новкой; изменения в расходах, связанные с необходимостью пере­сматривать семейный бюджет, и т.д.;

г) изменения, возникающие в социально-политической реаль­ности: приватизация, нарастание социального расслоения, кор­рупция во властных структурах, различного рода социальные кон­фликты, военные действия и т.п.

5. Способность мотивационного ядра к модернизации органи­чески связана с устойчивостью. Под модернизацией в данном слу­чае понимают целенаправленные изменения в мотивационных комплексах в результате управленческих мероприятий, ориенти­рованных на различного рода изменения в организации и в связи с этим на изменения в стимулах и мотивах персонала.

Отметим, что мотивационное ядро модернизируется в первую очередь под влиянием изменения стимулов и стимулирования пер­сонала. Есть три типа изменений в стимулах, которые соответ­ствуют задачам модернизации мотивации: использование новых стимулов; количественное увеличение стимулов (изменение вели­чины стимула); изменение приоритетов в стимулах.

Наиболее целесообразно при модернизации мотивационного ядра ориентироваться на изменение приоритетности стимулов и мотивов, особенно мотивов.

Изменение приоритетности основывается, главным образом, на открывающихся новых возможностях в связи с осуществляемы­ми в организациях изменениями.

Все изменения начинают работать как стимулы и способствуют выстраиванию мотивов в новую по приоритетам линию. Устано­влено, что в растущих, развивающихся организациях динамика приоритетности мотивации - главная черта, определяющая отно­шения между организацией и персоналом. И в этих же организа­циях заметно меньшее влияние на поведение персонала стимулов, непосредственно основывающихся на материальных ресурсах.

Использование новых стимулов и изменение приоритетности относят к наиболее распространенным факторам модернизации мотивационного ядра. Новые стимулы можно относить как к ма­териальным, так и морально-психологическим и материально-со- циальным.

В материальном стимулировании новые стимулы связаны не с величиной стимула, а с изменением схемы его использования (т.е. связаны с ценностями, целями, интересами персонала) или ме­тодами использования материальных стимулов. Сюда можно отнести изменение соотношения частей зарплаты путем наращивания пре­миальной части, введение аккордной оплаты, новых расценок и т.п.

Но особенно большие возможности использования новых сти­мулов предоставляются в морально-психологическом и материаль­но-социальном стимулировании.

Морально-психологические стимулы более других поддаются модернизации и, следовательно, более других могут влиять на мо­дернизацию мотивационного ядра.

Новые стимулы и новые мотивы могут быть и в области мате­риально-социального стимулирования. Как известно, они заклю­чаются в различного рода льготах и привилегиях, предоставляемых администрацией персоналу. В последнее время в ведущих мировых компаниях эти стимулы стали применять все в большей мере. Ос­тановимся на некоторых из них: надомная занятость (наиболее распространена в Японии в работах, связанных с использованием компьютеров); автономные графики работы (применяют в техно­логически автономных видах деятельности); предоставление воз­можности совместительства внутри фирмы и вне ее (развито в странах Восточной Европы); выбор напарников при постоянной и временной работе (развито в США и, в частности, в автомобиль­ных компаниях); различного рода льготы на покупку продукции фирмы (развито в США на автомобильных предприятиях); плани­рование отпусков по усмотрению работника (развито в Западной Европе, особенно в Бельгии, Франции, Германии); поощрение, ориентированное не только на персонал, но и на членов семей (предоставление льготного кредита на обучение, на путешествие или его оплата и т.п.); повышение квалификации и приобретение новой профессии даже в том случае, если эта новая профессия не является профильной для фирмы (развито в Германии); различно­го рода вознаграждения в связи с изменением семейного положе­ния, рааличного рода житейскими событиями и т.п.; совместное (всем коллективом) проведение праздников и других знаменатель­ных событий (развито во всей Западной Европе, но особенно в Великобритании и Германии); использование знаков отличия из драгоценных металлов и камней (используют все крупные интер­национальные корпорации).

Все эти стимулы воздействуют по следующим направлениям: повышение самостоятельности работников, их независимости в использовании времени, рабочего места и в отношениях «руково­дитель — подчиненный»; обеспечение повышения престижа работ­ника, его значимости для организации (знаки отличия, обучение, поощрения, рассчитанные на семью); развитие работника (раалич­ного рода кредиты на обучение, путешествия и т.п.); ориентировка на восприятие организации как второго дома (совместные празд­ники, подарки в связи с событиями в семье); обеспечение большей защищенности персонала, равных стартовых возможностей для работников организации и т.п.

6. Мотивационное ядро может действовать эффективно, если будет обладать способностью автономно снимать противоречия между мотивами, а также между мотивами и стимулами. Трудовые отношения основаны на мотивах, нередко находящихся в антагони­стических отношениях между собой. Противоречия в мотивах зна­чительно снижают эффективность трудовой деятельности. Вслед­ствие этого мотивационное ядро должно обладать способностью:

• самостоятельно выстраивать приоритеты мотивации, ори­ентированной на баланс интересов работника и организа­ции;

• воздействовать на организацию, руководителей и персонал в случае ущемления мотивов, обеспечивающих профессио­нально значимые качества работника;

• создавать более сложные, как правило рассчитанные на перспективу, взаимоувязанные мотивационные ценности, снимающие оперативные противоречия.

Противоречия могут повысить порог безразличия к стимулу. Снимают эти противоречия автономным регулированием стиму­ла - переориентацией его использования работником или персо­налом в целом.

Важно, чтобы указанные противоречия снимали именно авто­номно, без использования административного воздействия, под влиянием которого могут произойти такие изменения в мотиваци- онном ядре, которые сделают его в целом не соответствующим организационным интересам.

<< | >>
Источник: Кибанов А.Я., Баткаева И .А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В.. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, - 524 с.. 2010

Еще по теме 2.6. ФОРМИРОВАНИЕ МОТИВАЦИОННОГО ЯДРА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 2.6.1. Сущность и признаки мотивационного ядра персонала организации:

  1. 8.2.3. Мотивационное ядро персонала организации
  2. 7.3. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА
  3. 9.4. ОЦЕНКА ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИИ
  4. Егоршин А.П., Зайцев А.К.. Организация труда персонала: Учебник. — М.: ИНФРА-М, — 320 с., 2008
  5. 5.4. Оценка средств и организации в выполнении персоналом своих функций. Методы оценки организации и окружения функции персонал-менеджмента
  6. Аттестация персонала организаций основного звена управления
  7. Леженкина Т. И.. Научная организация труда персонала : учеб. / Т. И. Леженкина. — М.: МаркетДС, — 232 с., 2010
  8. 6.5. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА
  9. 3.1. Традиционный и современные подходы к аттестации персонала в организациях
  10. 6.4.3. Организация управления профориентацией и адаптацией персонала
  11. 5.2. Управление процессами организации инновационной деятельности персонала предприятия
  12. Мотивационный менеджмент
  13. А.А. Маке­дошин, Э.Б. Молодькова, С.А. Перешивкин, О.А. Попазова. Организация труда персонала: учеб. пособие. - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, - 188 с., 2011
  14. 9.2. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
  15. Профессиональная структура персонала организации
  16. 1.6.5. Внутрефирменные рынки труда и занятость персонала организации
  17. ГЛАВА 8УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
  18. ГЛАВА ДВЕНАДЦАТАЯ. Аттестация персонала в организации
  19. ГЛАВА ТРИНАДЦАТАЯ. Мотивация персонала организации
  20. ГЛАВА 7ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ