<<
>>

4.4.5. Разработка переменной части системы оплаты труда

Заключительный этап формирования системы оплаты труда - разработка ее переменной части, прежде всего системы премиро­вания.

Премия, как было показано ранее, является дополнительным вознаграждением к базовому окладу за конкретные результаты ра­боты.

Результатом может быть уровень достижения целей, эффек­тивность деятельности, уровень компетентности, выполнение должностных обязанностей, особенности поведения.

Сначала при разработке системы премирования необходимо определиться с оптимальным соотношением постоянной и пере­менной частей оплаты труда (рис. 4.7).

Подробно система премирования как важнейшая часть системы стимулирования персонала в организации рассмотрена в гл. 3.

Рассмотрим наиболее эффективный подход к премированию, используемый западными и российскими организациями, - управ­ление по целям — Management by Objectives (МВО). На основе прове­денных опросов более 60% западных организаций имеют формали­зованный процесс управления результатами для «белых воротнич-

ков» (менеджеров) и используют премирование за достижение установленных целей.

Для реализации данного подхода важно правильно поставить цели перед каждым структурным подразделением и сотрудником исходя из общих целей организации. Деятельность каждого из них описывается несколькими приоритетными задачами (3-5) с ис­пользованием принципов SMART, означающими, что цели долж­ны быть:

• Specific - специфичными для организации, подразделения, сотрудника;

* Measurable — измеримыми;

* Achievable — достижимыми, реалистичными;

• Result-oriented — ориентированными на результат;

# Time-based — основанными на установлении четких сроков.

Доля переменной части оплаты по отношению к постоянной

Высокая (50% и более)

Цели ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

- Создать сильную этику, сфокусированную на достижение целей и результатов

- Четко выделить компанию на рынке труда

— Привлечь не боящихся риска и уверенных в успехе людей

и освободиться от неуспешных сотрудников

— Иметь должности с независимой ответственностью (например, продажи на комиссиях, высшие руководители, руководители центров прибыли)

- Привлечь кандидатов, не желающих рисковать

Низкая (0-10%)

- Заполнить низкооплачиваемые позиции, где нельзя рисковать оплатой

- Не поддерживать в компании культуру сильной дифференциации сотрудников

Рис.

4.7. Соотношение постоянной и переменной частей оплаты труде1

Шабанова Т.П. Система оплаты труда и компенсаций на предприятии. - СПб.: ДНК, 2001. — С. 115.

Оценка выполнения поставленных целей осуществляется с по­мощью коэффициента результативности, который определяется в процентах и показывает степень достижения сотрудником по­ставленных организацией целей на данном рабочем месте. Напри­мер, для менеджера по работе с клиентами аудиторско-консалтин- говой компании определены цели: выполнение плана по прибыли; пополнение базы клиентов за период; дебиторская задолженность; количество постоянных клиентов; уровень расходов. Значимость каждой задачи (цели) или ее вес установлены в процентах. Для каждой цели устанавливается плановое значение, т.е. та величина, которая при оценке принимается за стандарт. Плановые значения определяются на основе статистических данных за предыдущие периоды деятельности организации, подразделения, сотрудника. Оценка достижения целей осуществляется сопоставлением плано­вых и фактических значений показателей (табл. 4.10).

Сумма всех полученных значений дает коэффициент результа­тивности менеджера по работе с клиентами (интегральный коэф­фициент МВО) - 93,3%.

Таблица 4.10

Цели МВО для менеджере по работе с клиентами

Цель Вес, % Факт План % выпол­нения Коэффициент результатив­ности, %
1 Прибыль, тыс. руб. 50 2080 2016 103 51,5
2 Пополнение базы клиентов, чел. 20 986 1000 98 19,72
3 Количество постоянных клиен­тов, чел. 20 7 10 70 14
4 Дебиторская задолженность, норматив 5 832 1000 83 4,16
5 Расходы, тыс.
руб.
5 157 200 78 3,92
6 Коэффициент результативности суммарный = 0,5 хК1 + 0,2 хК2 + 0,2 хКЗ + + 0.05 хК4 + 0,05 хК5= 93,3%

По шкале премирования, задающей уровни премиальных вы­плат в зависимости от коэффициента результативности сотрудни­ка, определяется размер премии (табл. 4.11).

В приведенном примере менеджеру по работе с клиентами при значении интегрального коэффициента МВО 93,3% выплачивает­ся премия в размере 10% к окладу. Периодичность премирования может быть установлена ежеквартально, один раз в полгода или в год.

Шкала премирования
Уровень 1 Уровень 2 Уровень 3 Уровень 4
Ниже 90% 90-100% 100-115% 115% и выше
Уровень значитель­но ниже ожидаемо­го: сотрудник не достиг поставленных целей и задач Уровень ниже ожи­даемого: сотрудник достиг поставленных целей и задач час­тично Ожидаемый уровень исполнения: сотруд­ник в целом добился поставленных цепей и задач Уровень выше ожи­даемого: сотрудник перевыполнил по­ставленные цели и задачи
Размер ежеквартальной премии (% к окладу
0 10 15 20

Премирование за достижение поставленных целей обеспечи­вает оценку вклада сотрудников более объективно и позволяет мо­дифицировать их производственное поведение в направлении, желаемом для организации.

Еще одним современным подходом к формированию системы премирования является использование сбалансированной системы показателей (BSC — Balanced Scorecard) — результата многолетних работ, во главе которых находились Роберт Каплан, профессор Гар­вардской школы бизнеса, и Дэйввд Нортон, основатель и президент компании Balanced Scorecard Collaborative.

В основу их исследований впервые была положена гипотеза о том, что для успешного руковод­ства современным предприятием одних финансовых данных уже недостаточно и поэтому требуется новый, более
уь'.
ЧГ пш

• -я**

Каким образом компания долж­на проявить способность к изменению и совершенство­ванию, чтобы достичь перс­пективных целей? Обучение и развитие
Цели Пока­затели Задания Меро­приятия

Какдолжны Клиент
оценивать компанию клиенты, чтобы можно Цели Пока­затели Задания Меро­приятия
было достичь
перспективных целей?

Рис. 4.8. Принципиальная структура сбалансированной системы показателей

Задача сбалансированной системы показателей состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют со­бой баланс между внешними отчетными данными для акционе­ров и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значи­мых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста.

Отдельно следует остановиться на применении методов эконо­мического стимулирования работников в форме депремирования, направленного на предотвращение повторения нежелательных ре­зультатов труда или поступков работника. Применение таких ме­тодов, действительно, в определенной степени ограничивает воз­никновение отклонений от заданных норм трудового поведения, например нарушений трудовой дисциплины, но вместе с тем никак не способствует росту результатов труда.

В соответствии с российским законодательством (ТК. РФ, ст. 155) при невыполнении норм труда (должностных обязанностей) по вине работника оплата нормируемой части заработной платы про­изводится в соответствии с объемом выполненной работы. При­чем вина работника должна быть доказана и документально под­тверждена. Для того чтобы антистимулирование воспринималось персоналом как обоснованная мера воздействия, система стиму­лирования должна обязательно содержать поощрительные меры, закрепляющие лучшие результаты труда. Нередки случаи, когда работодатели, стремясь к достижению норм производительности, используют только штрафные санкции за отклонения от этих норм. Такие системы не имеют в своей основе механизмов фор­мирования долгосрочной позитивной мотивации у сотрудников, а значит, рано или поздно применяющие их компании сталкива­ются с проблемами, являющимися следствием низкой удовлетво­ренности трудом, - снижением активности персонала в целом, а также его высокой текучестью.

Следует заметить, что на современных предприятиях все реже применяется практика депремирования работников. В таких ор­ганизациях исходят из того, что сотрудники получают вознаграж­дение при условии достижения определенных организацией ре­зультатов пропорционально индивидуальному вкладу. Если же этого не происходит, работник премию не получает. Таким обра­зом, усиливается значение гибкой части оплаты труда, которая приобретает ярко выраженный стимулирующий характер.

В последние годы широко распространены на предприятиях развитых стран системы коллективного премирования работников.

Чаше других в литературе упоминаются системы Скэнлона, Ра- кера, Импрошейр. Каждая из них представляет собой зарегистри­рованный торговый знак, права на который принадлежат соответ­ствующим компаниям и консультативным фирмам (см. п. 2.7.2).

<< | >>
Источник: Кибанов А.Я., Баткаева И .А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В.. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, - 524 с.. 2010

Еще по теме 4.4.5. Разработка переменной части системы оплаты труда:

  1. 2.8.5. Тарифная система оплаты труда. Особенности оплаты труда работников бюджетной сферы
  2. 2.8. Системы и формы оплаты труда 2.8.1. Понятие и системы оплаты труда
  3. Оплата за труд (системы оплаты труда)
  4. Формы и системы оплаты труда
  5. Формы и системы оплаты труда
  6. ФОРМЫ И СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА
  7. Формы и системы оплаты труда
  8. Формы и системы оплаты труда
  9. 19. Повременные системы оплаты труда
  10. ФОРМЫ И СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА
  11. Бестарифная система оплаты труда
  12. 2.1. Понятие и системы оплаты труда
  13. формы и системы оплаты труда
  14. Методы разделения затрат на постоянные и переменные части