<<
>>

2.7.4. Мотив соучастия в управлении организацией

Формы соучастия работников в управлении: консультативный менеджмент; программы предложений сотрудников; кружки каче­ства; комитеты менеджеров среднего звена; самоуправляемые ко­манды; участие в законодательно предусмотренных органах управ­ления; управление через владение акциями.

Консультативный менеджмент предполагает обращение мене­джера к сотруднику с целью получить совет по определенному во­просу. Обычно эта процедура носит неформальный и кратковре­менный характер, но фирмы, практикующие эту систему, заботят­ся о том, чтобы была разработана модель осуществления таких консультаций.

Программы предложений сотрудников — это формальные, ори­ентированные на стимулирование и совершенствование работы фирмы предложения работников. В компаниях США доля внед­ренных рационализаторских предложений составляет 25%, а де­нежное вознаграждение авторов - от 25 до 50 тыс. долл.

Кружки качества — это группы рабочих-добровольцев, которые после прохождения специальных курсов регулярно, нередко в ра­бочее время проводят собрания, на которых обсуждают предложе­ния по улучшению качества.

Родина этой системы — Япония.

Комитеты менеджеров среднего звена — это организационная форма, направленная на повышение эффективности менеджмен­та среднего и низшего звеньев. Обычно она реализуется в форме «младшего совета директоров».

Самоуправляемые команды — рабочие группы, которым предо­ставлена почти полная автономия в процессе принятия решений и передано большинство операционных решений.

Во многих странах работники участвуют в законодательно преду­смотренных органах управления (обычно в профсоюзах либо спе­циальных формах соучастия). Наиболее развитая и дифференци­рованная форма участия существует в Германии. Там действуют три модели. В горнодобывающей и металлургической промышленно­сти в организациях численностью более тысячи человек наблюда­тельные советы состоят из половины акционеров и половины представителей трудящихся.

Вторая модель, действующая везде, кроме горнодобывающей и металлургической промышленности, - для компаний с численностью более двух тысяч человек, также предполагает равное число акционеров и представителей работни­ков в наблюдательном совете. Наконец, в третьей модели — в ком­паниях с численностью до двух тысяч человек наблюдательный совет включает треть представителей работников.

Использование соучастия в управлении в качестве стимулов в России только начинается. В СССР участие в управлении персо­нала провозглашалось, но практически не реализовалось.

Как показывают опросы, у персонала российских предприятий сегодня также нет твердо выраженных стремлений участвовать в управлении и сам персонал не рассматривает соучастие в управле­нии в качестве значимого стимула для своей профессиональной деятельности.

Соучастие через владение акциями — основная и наиболее эф- фективная форма соучастия работников в управлении.

Стимулирование соучастием персонала в управлении в различ­ных странах и в различное время имеет свои особенности.

Факторы, влияющие на мотивацию соучастием в управлении:

1. Экономическая конъюнктура, складывающаяся в сегментах рынка, на которые ориентировано предприятие.

2. Ментальность общества и, в частности, ментальность рабо­тодателей.

3. Инновационность как стиль организационного и экономи­ческого поведения администрации и собственников.

4. Состояние и качество структур управления предприятием.

5. Демократичность, неформальность систем управления пред­приятием.

6. Ориентация правительства и других властных структур на расширение коллективной собственности.

Основные соучастия в управлении в крупных компаниях:

1. Наделение определенной части персонала голосующими ак­циями.

2. Образование экспертных групп, ориентированных на изуче­ние различных аспектов управления производством, организации и оплаты труда.

3. Участие в квалификационных комиссиях, оценивающих про­фессиональные свойства персонала, личный производственный опыт, качество рабочих мест.

4. Управленческие практикумы, игры, тренинги.

5. Опросы персонала по различным проблемам управления, организации производства и маркетинга с последующим обсужде­нием в коллективах различного уровня.

6. Кружки качества, которые на крупных предприятиях объ­единяют людей в коллективы, а также позволяют почувствовать нужность своему предприятию.

7. Проведение конкурсов на решение специальных производ­ственных и управленческих задач.

8. Организация клубов по профессиональным интересам, в кото­рых обмениваются опьггом организации и самоорганизации труда.

Отношение к соучастию в управлении персонала стало унифи­цироваться и приниматься в связи с появлением специального законодательства или в связи со специальными мерами поощрения (стимулирование самих работодателей, а не только нанятого пер­сонала).

Наиболее прогрессивное законодательство по участию персо­нала в управлении действует в странах ЕС. Предусмотренные на­логовые льготы вполне сопоставимы с теми возможными потеря­ми, которые может понести работодатель в результате демократи­зации управления. Самое главное, что предоставляемые налоговые льготы действуют постоянно, независимо от складывающейся ры­ночной конъюнктуры.

Изучение опыта зарубежных фирм, работающих в России, по­казало, что они избегают переносить собственный опыт участия в управлении персонала в целях оказания стимулирующего воздей­ствия.

Согласно результатам опросов руководителей нескольких фи­лиалов зарубежных фирм в России причины нежелания стимули­ровать персонал соучастием в управлении следующие:

1. Различие деловых культур.

2. Отсутствие мотивации на совместную работу, в частности на технологическое сотрудничество у персонала.

3. Культурные различия, особенно в отношении стабильности и самореализации индивидуальной работы.

4. Недоверие к персоналу вследствие его некомпетентности и поведенческих особенностей.

5. Нежелание делиться властью (авторитарный стиль руковод­ства).

6. Ориентация на собственных друзей и преданных работников.

7. Культурные и ментальные различия.

Таким образом, особенности использования участия в управле­нии персонала в качестве стимулирующего средства следующие:

• демократизация управления в целом, в том числе на уровне государства и муниципальных образований, несомненно, положительно влияет на соучастие в управлении персонала организаций. Однако для собственных нужд это использу­ют далеко не все предприятия. Персонал, работодатели и правительственные структуры медленно осваивают значи­мость, полезность и технологичность участия персонала в управлении;

• принятие определенной законодательной базы участия в управлении стимулирует работодателей к практическому решению этого вопроса;

* развитие корпоративных отношений и корпоративных структур стимулирует, в свою очередь, соучастие в управле­нии персонала;

* однако использование соучастия в управлении в качестве стимулов улучшения работы персонала начинается только при практически полной демократизации управления, де­легировании полномочий производственным коллективам в области организации труда, производства и отношений со смежниками и администрацией.

<< | >>
Источник: Кибанов А.Я., Баткаева И .А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В.. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, - 524 с.. 2010

Еще по теме 2.7.4. Мотив соучастия в управлении организацией:

  1. VII Свойства деяния и действующего лица, общественные условия. Нарушенное право. Определяющие мотивы. Антропологические категории преступников. Практический пример. — Покушение и соучастие. — Классический византизм и правосудие по взглядам позитивистов.
  2. Соучастие в управлении (патисипативное управление)
  3. ГЛАВА 12. участие (соучастие) в управлении
  4. Иерархическая организация мотивов
  5. 29. Процессуальное соучастие
  6. Потребление и соучастие.
  7. Развитие корпоративного управления, управления рисками и внутреннего контроля в кредитных организациях
  8. 3. Развитие представлений об организации в отечественной практике социального управления и в управлении учебными учреждениями
  9. Мотив
  10. 44 СТРУКТУРА ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ МОТИВОВ
  11. ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ. ФИНАНСОВЫЙ И ОПЕРАЦИОННЫЙ ЛЕВЕРИДЖ. ДИВИДЕНДНАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ. ИНВЕСТИЦИОННЫЙ АНАЛИЗ. УПРАВЛЕНИЕ АКТИВАМИ И ПАССИВАМИ
  12. 69. Структура мотивов трудового поведения
  13. Мотивы и установки.
  14. Мотивы и стимулы
  15. Причина и мотивы
  16. 30. КЛАССИФИКАЦИЯ УЧЕБНЫХ МОТИВОВ
  17. Компенсаторные отношения между мотивами
  18. Мотив